那些相信我们能力的人不仅激励我们，而且还为我们创建了一种更易获得成功的环境。创造一个吸引领导者的环境对一个企业而言是尤为重要的，这一点是领导者的职责。他们必须要积极，要组织富有成效的活动，而且还要鼓励、创造并指挥企业内的变革。他们必须要创造一个环境，让有潜力的领导者茁壮成长。
领导者必须是环境变革的推动者
任何一个企业中的领导者都必须是环境变革的推动者。他们必须要像恒温器一样，而不仅仅是温度计。乍一看，人们可能会混淆这两种仪器。虽然两种仪器都能测量温度，但事实上它们截然不同。温度计只是被动地记录环境的温度，并不能改变环境的温度；而恒温器却能主动决定环境的温度，影响温度变化并创造出一种环境。
领导者的态度，结合企业中的积极气氛，能够鼓励员工完成伟大的目标。连续不断的成就能够产生势头。在很多时候，势头就是胜利、积极发展的环境和失败、消极发展的环境之间的唯一区别。
领导者不能忽视势头的重要性：
有势头，领导者看起来比实际上更优秀。
没有势头，领导者看起来比实际上更糟糕。
有势头，跟随者会有更积极的表现。
没有势头，跟随者的表现消极。
势头是变革最有力的推动者。我们公司内所提出的90%的成功变革都是源于要求员工在做出改变之前首先创造出势头的结果。
势头是变革最有力的推动者。
为最大限度地提高势头的价值，领导者必须：（1）尽早开始欣赏它；（2）尽快了解这种势头的关键因素；（3）不断注入人力、物力等资源。
下一次如果你发现很难调节公司的环境，那么请记住这个简单的物理规律：水在100℃时才会沸腾，在99℃时，它只是热水。如果额外增加1℃，就能使一壶死气沉沉的水变得水泡翻滚产生能量。1℃能产生浓密的蒸汽，足以推动载有数吨重物的火车。这1℃通常就是势头。
一些企业的领导者并未意识到创造环境有利于培养潜在领导者的重要性，也不明白这其中的执行原理。广告总监威廉·宝伯（William Bernbach）则明白势头所带来的改变，并说道：“当有其他公司试图挖走我公司的人才时，我总是觉得很好笑。他们最好是‘挖走’整个环境才行。花要开得旺盛，不仅需要适当的种子还需要适宜的土壤。”企业的领导者若意识不到这一点，他们就不会取得成功，无论公司聘进多少有才华的员工。适宜的环境才会使潜在的领导者蓬勃发展，这也是为何首先要重视并发展环境的原因所在。处于糟糕环境下的领导者，即使是偷走一名正在健康“温室”环境下茁壮成长的潜在领导者，也无法使这个潜在领导者在新环境中继续成长。当然，除非那位领导者将他自己公司的环境从“冷酷无情”转变成“热情洋溢”。
要了解环境和发展之间的关系，观察一下大自然就会明白。一个为水族馆工作的潜水员曾做过一项研究。据他说，水族馆中最容易养活的鱼类之一是鲨鱼，原因是鲨鱼特别能够适应环境。如果你抓到一条小鲨鱼并把它关进水族馆里，那么它的身形则会生长到与它生活的水族馆保持一定的比例。鲨鱼长到6英寸时就已完全成熟，但如果将它们放回海洋，它们还会继续生长，长到我们通常所看到的那么大。
潜在的领导者也是一样。有些领导者年轻时就进入了企业，但局限的环境却阻碍了他们的成长和发展。只有领导者才能控制企业的环境，他们是变革的推动者，能创造有利于成长的环境。
为他人所期望的领导风格做榜样
按照著名学者及人道主义者阿尔贝特·施韦泽（Albert Schweitzer）所说：“榜样不是影响他人的主要因素，而是唯一因素。”创建一个吸引他人的环境是为领导者的风格做榜样。员工会效仿他们所看到的榜样。积极的榜样会产生积极的效应，而消极的榜样产生的则是消极的效应。领导者怎样做，他们周围的人也会跟着怎样做；领导者重视的，员工也会重视；领导者的目标也会成为员工的目标。一切皆由领导者设定基调。正如李·艾柯卡（Lee Iacocca）所说：“老板的速度就是团队的速度。”领导者不能要求他人做自己都无法完成的事。
当你我作为领导者在成长和提高时，我们所领导的员工也是如此。我们须要铭记的是，我们走多远，跟随我们的人就能走多远。如果我们不再成长，我们的领导能力也会随之停止。无论是性格还是方法论都不能代替个人的成长。对于我们自己都无法掌握和具备的能力，我们也无法以身示范。现在就开始学习和成长，并注意你周围人的成长。作为领导者的我，其实就是伟大原则和其他伟大领导者的追随者。
关注领导者和企业的潜力
如前文所述，相信我们能力的人不仅能够激励我们，而且还能创造更易成功的环境。与之相反，当领导者不相信我们时，则很难甚至不可能获得成功。作为领导者，如果希望我们的企业成功，我们就不能允许这样的事发生在我们所领导的员工身上。
为确保成功，必须要识别每一个未来领导者的潜质，并根据企业的需求进行培养，这样才能达成双赢的局面。身体力行的领导者获得成功是因为在他领导下的“后起之秀”有所成就；企业获得成功是因为它的任务圆满完成；而潜在的领导者获得成功是因为他得到了发展和进步，未来一片光明。
这个想法最好的运用是体现在我所命名的“101%原则”中：找到潜在领导者身上你认为最有价值的一点，然后就这点给出101%的鼓励。关注一个人身上的优点，能促进潜在领导者的积极成长、自信和成功。
关注潜在领导者的渴望
人们经常将伟大的成就与以下因素相联系：运气、时机、环境或天资。一个人成功的秘诀似乎总是难以捉摸的。芝加哥大学曾对著名的艺术家、运动员和学者做了一个长达5年的研究，用以调查他们取得成功的因素。此研究由本杰明·布鲁姆博士（Dr.Benjamin Bloom）指导，并对最顶尖的20位成功人士做了匿名采访，其中包括各类专业人士，如音乐会的钢琴家、奥运会的游泳运动员、网球运动员、雕刻家、数学家和神经学科专家。布鲁姆和他的研究团队不仅调查了这些成功人士如何发展的各种线索，而且为了更完整全面地掌握情况，还采访了他们的家属和老师。最后，研究报告显示，这些成功人士能够获得成功的因素是动力、决心和渴望，而并非是伟大的天赋。
伟大的领导者都了解他们所领导的人的渴望。尽管多数的潜在领导者都会尊重他们领导者拥有的能力和知识，但这些对他们来说都是次要的事，他们不在乎领导者知晓多少，只在乎领导者对于他们的需求、梦想和渴望是否关心。只要领导者真正关心其周围员工的幸福，那么这些人的决心和干劲就会得到非凡的发挥。所有成就的起点都是动力、决心和渴望。
拿破仑·波拿巴（Napoleon Bonaparte）是历史上伟大的领导者。他的领导力秘诀之一就是了解下属的需要。他首先确定下属最想要的是什么，随后尽全力帮他们得到。他明白，这是有效激励的关键因素。然而大多数领导者却恰恰相反，他们只决定自己想要什么，而后试图说服其他人像他们一样渴望得到同样的东西。
找寻潜在领导者所具备的领导者素质
任何工作本身都没有前途，所谓的前途则系于拥有此工作的个人。拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。当问到米开朗基罗（Michelangelo）他的作品《大卫》时，他回答道，这件雕塑早就存在于那块石头中，他只是简单地将其周围的石块剔除了而已。领导者在观察潜在领导者时，也要有同样的眼光。在观察潜在领导者时，须要寻找以下素质：
积极性：能积极地看待人和事，并具有与其他人共同工作的能力。
服从：愿意服从、跟随领导者，团结协作。
发展潜力：渴望个人潜力成长与发展；个人能力随着工作的扩展而不断提高。
锲而不舍：决心将工作彻底完成。
忠诚：愿意将领导者和企业置于个人愿望之上。
复原力：遇到问题时的反弹能力。
诚信：可信、稳定的性格，言行一致。
全局思维：能察觉到整个企业及其所有的需要。
纪律：愿意做领导所要求的事，无论个人情绪如何。
感激：对待生活，一贯持感激的态度。
拥有卓识远见的领导者才能识别出未来的领导者。
在寻找潜在领导者身上的这些品质时，领导者应模仿淘金者。他们经常留心发掘潜在的金矿，每一座山都可能是一个发财的机会。当他们发现矿石的踪迹时，就假设有矿脉和纹理，并开始开采。在企业中也同样如此。如果作为领导者的你在找寻中发现了“金矿”的线索时，那么就开始发掘它。你会挖掘到丰富的“金矿”！
重点在于生产力，而非职位和头衔
过于强调头衔和职位的企业，它们的员工也会如此。在这种企业环境下的员工一心只会想着攀爬更高的职位或取得更多冠冕堂皇的头衔。但归根到底，头衔并没有更大的意义。一个华丽的头衔对糟糕的生产商来说毫无帮助，一个低微的头衔也不会掩盖住杰出的人才。职位，如头衔一样，不能造就领导者。
在《中层领导力：自我修行篇》一书中，领导力被分成了五个层次：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力，其中“职位”排在最低的层次。一个固守其职位的人永远无法影响到他职责范围以外的人。
资历本身也无多少价值。财务数据处理中心Accountemps公司曾做过一项调查，即高级管理人员和人事主管评估一名员工晋升的最具影响力的因素是什么。结果如下：66%的人提到“成就”；47%的人提到“工作习惯和表现”；只有4%的人提到“资历”。工作时间的长短并不能代替生产力的高低。
在强调生产力的企业中，注意力和精力都应该投入到工作上，并致力于将其做到最好，而且要以企业使命为目标。这就是领导者应运而生的环境。正如前通用电器公司总裁查尔斯·威尔逊（Charles Wilson）所说：“无论在多大尺寸的容器中，精华总会浮现到最上面。”
提供发展机会
有这样一个关于旅行者的故事。这个旅行者来到一个小镇的一家店前，看到一位老人坐在长凳上便上前问道，“您好，朋友，能告诉我这个小镇以什么而著名吗？”“嗯，”这位老人回答道，“其他的我并不清楚，我只知道这里是通向世界的起点。你可以从这里出发走向你想去的任何地方。”
无论人们想去世界的哪个地方，他们都不认为自己当前所处的位置是出发点。但作为领导者，我们必须鼓励周围的人以这样的眼光来认清自己目前的处境。为员工的个人发展创建一个有利的环境是极其重要的。然而，如果你周围的人并未意识到他们正处在这样的环境中，那么他们也许就不会利用它。这就是为什么要给员工创建个人发展的环境或机会是如此重要的原因之一。另一个原因是，在职的领导者要了解一个潜在领导者需要什么样的机会。
为了创造合适的机会，我们必须要观察周围的潜在领导者并问自己：“这个人的发展需要什么？”如果我们无法给潜在领导者提供合适的机会，那么也会发觉自己所提供的东西并不是他所需的。
纽约协和神学院的一位教员欧内斯特·坎贝尔（Ernest Campbell）讲过一个具有启蒙性的故事：
一位妇女去宠物店买了一只鹦鹉，与她做伴。她把它带回家后，第二天就返回店里说：“那只鹦鹉一个字也没有说过！”
“家里有镜子吗？”店主问：“鹦鹉都喜欢看镜子中的自己。”因此，这位妇女买了一面镜子带回家。
第三天，她又返回到店里，说那只鹦鹉还是没说话。
“拿一架梯子，怎么样？”店主说：“鹦鹉喜欢在梯子上爬来爬去。”因此，这位妇女又买了一架梯子回家。
不出所料，第四天这位妇女又去了店里，同样的情况——鹦鹉仍旧一句话没说。
“鹦鹉有秋千吗？鸟儿都喜欢在秋千上放松。”这位妇女又买了秋千回家。
第五天，她去店里时，说那只鹦鹉已经死了。
“我很抱歉听到这个消息，”店主说：“鹦鹉死前什么都没有说吗？”
