现在，很多企业都没有充分地发挥其自身的潜力。为什么？原因就是他们给予员工的唯一酬劳就是薪水。雇主和雇员之间的关系从未有过突破。然而，成功的企业则会采取不同的方法。人们工作不仅仅只是为了薪水，他们还想得到领导者对他们的培育。这种培育能够改变他们的生活。
培育他人能改变他们的生活。
只要发现潜在领导者，你就要着手开始将他们培育成真正的领导者。为了做到这一点，你需要“BEST”策略。使用这一策略能够提醒我，他们在我的企业中开始工作时都有哪些需要。他们需要：
相信他们（believe）
鼓励他们（encourage）
与他们共享（share）
信任他们（trust）
“BEST”策略是培养你周围领导者的下一要素的开始：培育潜在领导者。
培育有益于每个人。当领导者相信他、鼓励他、与他分享一切并信任他时，那个人则会感到更安全、更受激励，而且更富有成效。最重要的是，培育可以塑造出强烈的情感，创造专业的基础。利用培训和开发，都可以造就出一位领导者。
培育的过程不只包括激励，还包括树立榜样。事实上，领导者在培育过程中的主要责任是身体力行，如领导力方式、工作态度、责任、品质、公开性、一致性、沟通技能和信念，甚至是当他对周围人做出贡献时，也同样起着榜样作用。树立榜样的最佳时机是领导者以身作则、言传身教或成为其团队一员的时候。18世纪的作家奥利弗·哥德史密斯（Oliver Goldsmith）曾说过：“当人没有其他榜样，只能复制自己时，几乎无进步可言。”领导者必须自己树立榜样，让他人效仿。
马克·吐温（Mark Twain）曾说：“虽然自己做好很了不起，但能教别人做好，则更了不起，甚至更轻松。”我按马克·吐温的话推论出：“领导别人做好，很了不起，但自己做好后再领导他人做好，则更了不起，甚至更艰难。”我承认，因为每个人天生的资质不同，自己做好后再教他人做好并不简单。每个人都能为不对周围人奉献付出而找到理由。出色的领导者知道这一难处，但依然会竭力培育他们的员工。他们明白，领导者的付出和培育能对员工产生积极的作用，而且他们也注重这些积极的效果。
以下这些事是领导者在培育周围的潜在领导者时必须要做的事。
为你自己选择一个领导者典范
作为领导者，你和我首先要为自己找到合适的领导典范负责。请慎重考虑你要跟随的领导者，因为他们将决定你的前程。在挑选所要跟随的领导典范之前，要问自己以下六个问题。
1.我所选的领导者典范值得跟随和学习吗
这个问题与品质的优劣有关。如果答案不够肯定，我就不得不小心。我将成为自己所跟随和学习的这个人，但我并不想效仿那些有瑕疵的品格。
2.我所选的领导者典范有追随者吗
这个问题着重强调信誉。可能是你第一个发现此领导者值得效仿，但这种情况并不常发生。如果这位领导者没有追随者，他可能就不值得追随。
如果对于以上两个问题，我的答案都是否定的，那就不必继续看下面4个问题。我须要重新寻找其他典范者。
3.影响他人跟随此领导者典范的主要原因是什么
典范者能提供给我什么？他的优势是什么？而且还要注意，优秀的领导者既有优点也会有缺点。我不想因为疏忽而模仿到其缺点。
4.我所选的领导者典范能培育出其他领导者吗
这个问题的答案将告诉我，在培育新领导者方面，此领导者典范的领导重点是否与我一致。
5.此领导者典范的优点可否被模仿
倘若我无法模仿他的优点，那么他的示范将对我毫无用处。例如，如果你羡慕篮球中锋沙奎尔·奥尼尔（Shaquille O'Neil），但你的身高只有5英尺9英寸，体重只有170磅，你就无法模仿他的优势。找寻合适的领导者典范，并努力改进。因为大多数优点和长处是能够通过学习而得到的，所以不要很快断言某些长处无法效仿和学习，也不要限制你潜能的发挥。
6.假如领导者典范的优点能在我的生活中重现，我应采取什么措施来发展和展示这种优势
你必须制订一套行动计划。如若你仅是回答这些问题而从未实施计划来开发自己的优点，那么你只是在做一项智力练习。
我们也许能、也许不能接触到所选的领导者典范。也许有些领导者典范是国家领导，如总统；有些是历史人物，他们都能让你受益，但并不会以个人良师益友的身份出现。
指导关系的准则
当你找到个人的指导老师时，使用以下准则将有利于你和这位指导老师发展积极的指导关系。
1.提出恰当的问题
在你与指导老师见面前，想想你要问他的问题，让这些问题成为你自身成长的策略性问题。
2.阐明你所预期的效果
在一般情况下，指导的目标就是改进，而非精确完美。可能只有少数人能够真正的完美无缺，但我们所有人都可以变得越来越好。
3.接受作为下属和学习者的身份
不要让“自我”阻碍学习的道路。如果你试图以你的知识或能力来给老师留下印象，那么你们之间将会产生隔阂。这也会妨碍你接受他所教授的知识。
4.尊重但不要崇拜指导老师
尊重才能让我们谦逊地接受指导老师所教授的内容。但把指导老师当作崇拜偶像则会影响我们判断和评论的能力。老师的知识和经验要适合自己才是最重要的。
5.立即实践你所学的东西
在最好的指导关系中，所学到的知识能迅速用于实践。学习，实践然后吸收。
6.在指导关系中要保持自律
安排充足和连贯的时间，提前选择主题，并做好充分的准备使学习更有效。
7.用自己取得的进步回报导师
如果你只表现出了感谢而没有进步，那么导师就是失败的。你的进步对他而言是最好的回报。努力成长，展现出你的进步。
8.永不言弃
让你的导师了解你要不断进步的决定和你的坚持不懈——获取成功的决心。这样，他才会明白，他并非在浪费光阴。
你个人的成长无可替代。如果你不接受指导和成长，就无法培育和发展你周围的人。
构建信任
我已明白，在创建个人或职场关系中，信任是唯一重要的因素。沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯认为，信任是“追随者和领导者紧密联系在一起的黏合剂”。信任隐含着责任义务、可预见性和可依靠性。尤其是，追随者都期望相信和信任他们的领导者。他们希望能够说：“有一天我要成为他那样的人。”如果他们不信任你，他们就不会有这样的期许。其他人在追随你的领导能力前，首先必须要信任你。
信任要一天一点地逐步建立，它要求的是持之以恒。领导者背离信任的行为包括：违背诺言、流言蜚语、隐瞒信息和言行不一。这些行为损坏了为发展潜在领导者而建立信任的必要环境。当对领导者失去信任时，这位领导者须要付出加倍的努力去重新恢复它。如基督教领袖谢丽尔（Cheryl Biehl）曾经说过的：“如果你在所有事情上都不能相信某个人，那么任何时候你都不会再真正地信任他。”
每年秋天我都期待着看可怜的查理·布朗（Charlie Brown）能试着踢定位球。但他总是因为助手露西（Lucy）在最后时刻把球挪开而扑空。露西夺走球后，常常告诉查理，她只是想教他不要过于信任他人。但查理仍然继续踢球，年复一年。为什么？查理愿意真心地相信他人。露西不是领导者，而且以后也绝不会是。领导力只能在信任的基础上建立，而露西不值得信任。
领导力只能在信任的基础上建立。
人们不会跟随他们不信任的领导者。积极培养周围人对他的信任是领导者的责任所在。信任建立在很多方面：
时间：花时间倾听他人的想法，并对他们的表现给予反馈。
尊重：尊重潜在的领导者，他们也将会以信任作为回报。
无条件积极关注：显示出对他人的接受。
敏感性：预感潜在领导者的需求和感受。
接触：给予激励，如握手、互相击掌或拍拍背赞扬一番。
一旦人们将领导者看作是可信赖的人，那么就能够信任他们的领导力。
展示透明度
所有领导者都会犯错误，但成功的领导者会意识到自己的错误所在，并从中吸取教训，努力纠正缺点。一项对105位成功主管的调查研究表明，成功的主管具有很多共同的特征。其中被认为最有价值的一项特质是：他们承认错误并承担后果，而不是试图将错误归结给他人。
我们生活中的很多人都在逃避，企图让他人为自己的行为和处境承担责任。这样的生活态度所处可见。电视广告每天都鼓励我们在遭遇事故或宣布破产时提出赦免债务责任的请求。乐于主动为其行为承担责任且待人诚实、坦率的领导者会得到人们的羡慕、尊敬和信任。这样的领导者也是人们效仿学习的榜样。
付出时间
通过远距离或稍纵即逝的关注是不可能培育出人才的。培育人才需要你特意安排时间和他们比肩作战，而不仅仅是会议过程中的只言片语。在企业中，我将与领导者保持接触视为首要工作。我为我的员工安排培训并亲自授课，单独指导，同时还召开会议让团队成员信息共享，互相交流沟通。我经常与潜在领导者共进午餐，并与他们一起检查所负责领域的工作进展情况，在需要时给予他们支持和帮助。
我们生活在一个节奏迅速、需求多变的世界，时间极其可贵，也是每一位领导者最珍视的。彼得·德鲁克曾写道：“也许，只有通过对时间的珍惜度才能鉴别出高效优异的领导者。”时间是无价的，但花在潜在领导者身上的时间却是一种投资。当你努力于此时，它将使你、你的企业和接受者受益良多。培育领导者必须要具有一种奉献精神。诺曼·文森特·皮尔（Norman Vincent Peale）在谈到这一点时，也表示：“为自己生活的人是失败的，为他人生活的人才能获得真正的成功。”
花在潜在领导者身上的时间是一种投资。
相信他人
当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能。同时，人们也会直观地感觉到。人们都只能看到他们的现在，而领导者却能看到他们的未来，鼓励他们向这个方向发展，并且相信他们一定能够成功。
当你相信他人时，你便会激励他人发挥潜能。
人们总是向着领导期许——而不是批评和审核——的方向发展。审查只能衡量进步，但期许却能推进进步。你可以聘用他人为你工作，但你必须依靠信任赢得人心，让他们和你一同奋斗。
给予鼓励
很多领导者都希望他们的员工能够自我激励。相反，大多数员工需要的却是外界的鼓励来驱使他们，这对他们个人的成长和发展尤为重要。内科医师乔治·亚当斯（George Adams）发现，激励对于每个人的存在至关重要，如同“精神氧气”一样。
新任的领导者需要激励。他们来到新环境时，会遇到很多变化，也要亲身经历许多变化。激励能够帮助他们发挥自身的潜质，也能在他们遇到挫折时给予他们继续前行的动力。
用各种积极有力的方式对待你周围的人。不要认为别人接受工作是理所当然的，应当对此说一声“感谢”。当他们有所提高或做出成绩时，给予赞许，并且尽量让每一次的鼓励都适合个人的特色。注意，激励某人的同时可能会让其他人反应冷淡，甚至恼羞成怒。因此，要找到适合每个人的激励方法。
加利福尼亚大学洛杉矶分校的篮球队教练约翰·伍登告诉投球手要给传球手一个微笑、一个眼神或向他们点点头。一位队员问：“如果他不看怎么办？”伍登回答说：“我保证他一定会看。”每个人都会珍惜别人给予的鼓励，也会努力寻求它——特别是当他的领导者一贯善于鼓励他人时。
展现连贯性
与其他培育对象一样，连贯性是培育潜在领导者中最重要的一部分。当我们保持连贯性时，我们周围的人就会开始信任我们。因为了解了我们的期待，所以他们才得以成长和发展。当遇到困难抉择的情境时，他们则会问：“我的领导者在这种情形下会怎么做？”无论在任何情况下，他们都会有安全感，因为他们能够预感到领导者的反应。
可能你听说过有关一个农夫连续几年遭遇灾荒之年的故事。农夫去拜访他所在银行的经理：
“我有一些好消息和坏消息要告诉你，你想先听哪一个？”农夫问道。
“为什么不先告诉我坏消息？说吧。”银行经理回答道。
“好。由于严重干旱和通货膨胀，我今年无法偿还抵押贷款，不管是利息还是本金。”
“这确实是坏消息。”
“最糟糕的是，我也无力偿还购买机器的贷款，不管是本金还是利息。”
“哦，这个更糟糕。”
“你记得我还借钱买了种子、化肥和其他东西吧，我也无法偿还本金或利息。”
“这确实糟糕透了！够了，告诉我好消息吧。”
“好消息是，我打算继续与你合作。”农夫回复道。
幸运的是，多数潜在领导者都比我们的这位农夫朋友做得好。他们在扭转局面之前，不需要这样长久的支持。当我们相信这些潜在领导者时，我们应不断持续地支持和激励他们，给予他们更多坚持不懈的力量。
满怀希冀
希望是领导者能给予其周围员工最好的礼物之一。希望的力量不可低估，它能在人们自身寻找不到希望时，让领导者为他们指明前方的道路。温斯顿·丘吉尔深知希望的价值所在。在第二次世界大战期间，他作为英国首相，曾被记者问道，他的国家依靠什么力量来抵抗希特勒的暴行。他毫不犹豫地回答说：“英国最伟大的力量一直都是——希望。”
