企业在进行招聘与选拔工作的时候，常常会遇到因岗招聘与因人设岗的冲突问题。那么，究竟是因岗招聘好还是因人设岗好？其实，只要掌握好时机和分寸，这两种方式都是企业获得真正人才的好方法。
因岗招聘
所谓的因岗招聘并不是简单意义上的根据企业现有的岗位来招聘员工，而是首先根据企业内部的需求设置一定类别和数量的岗位，然后再为这些岗位配置相适合的人才。
在因岗招聘的过程中，最重要的工作就是要对现有的职能岗位进行详细的分析，审查其具体的业务和营运流程，此间，企业内部绝大多数的管理层、专家甚至是普通员工都要参与进来，这样设计出来的新岗位才能够支持企业结构战略目标的实现。因此，从一定意义上讲，企业要设计什么样的岗位、采用什么样的因岗招聘模型，这些都是由企业的具体结构所决定好的。
由于因岗招聘是建立在充分的岗位分析的基础上，招聘工作人员对企业内部的岗位职能分布情况了如指掌，企业需要什么样的人才，应该招聘或者选拔多少人，这些情况在进行招聘与选拔工作的时候都会被考虑进去，这样就很大程度上避免了企业内部冗员的问题，减少了不必要的资源过度支出，同时还调动了大多数员工的积极性，使之人尽其才。
但是，因岗招聘的缺陷也是明显的。由于岗位的设立是建立在企业内部功能分析的基础上，一旦企业的内部环境发生变化，某些岗位可能会被撤销，也就相应造成部分人员的下岗。同时，人才市场具有很大的浮动性，企业并不总是能够招聘到合乎心意的人才，而且也不能够百分之百确定自身所设计出来的岗位能够完美支持企业的框架。这些不利因素的出现常常会造成企业内部组织的不完全性，使人力资源管理工作难上加难。
因人设岗
因人设岗即根据企业现有人员的能力水平设立合适的岗位。正常情况下，企业总是先设岗再配人，但是当企业找不到能够适合既定岗位的人才的时候，就需要实行因人设岗的方式。
事实上，由于因人设岗的方法常常能够使一些特殊的人才获得发挥的机会，也被称做因才设岗。与传统的因岗招聘相比，因人设岗的灵活性很强，尤其是这种方法能够以优秀的人才为核心，在不降低企业效率的前提下尽量精简人员编排，扩大原有岗位的含金量，做到人岗相适、人尽其才。概括地讲，因人设岗的好处主要表现在下面的几点：
1.降低企业固有风险
在起伏不定的市场经济形势下，企业最大的风险就是经营性质的过于单一。因人设岗实际上并不仅仅是为了留住一些对企业至关重要的优秀人才，也是在为企业自身的多样化经营作准备，是一项具有战略意义的人力资源整合过程。
2.降低员工流失率
有相关的调查数据显示，绝大多数的员工离职或跳槽的原因是待在原企业得不到展示自己才华的机会。通常情况下，作为员工总是希望在自己的工作岗位上取得一定的成就，得到他人的肯定和尊重，而因人设岗就恰好满足了员工的这一要求。一旦员工有了展示自己的舞台，自然而然也就不会舍近求远去另谋出路了。
因人设岗的注意事项
因人设岗的好处显而易见，但是因人设岗在实践操作中却有不小的难度，不少企业就是由于对因人设岗的方法驾驭不当，使得企业内部出现了“组织结构繁杂”、“人员冗余”、“效率低下”等严重的问题。所以，企业要想正确使用因人设岗的招聘选拔方法，就必须注意以下几项内容：
1.因人设岗适用范围有限
在一些高技术型的企业中，知识作为首要生产力要素，知识型人才成了企业间竞争的决定因素。在这样的企业中，因人设岗能够充分发挥不同类型人才的能力，调动他们的工作积极性，从而获得更大竞争优势。
2.因人设岗更适合小企业
大型的企业内部结构组织复杂，岗位类型、数量众多，一旦进行岗位的调整和变更，势必会伴随着较高的成本投入。而小企业组织规模小，岗位有限，基本上不会涉及太多的人力资源管理成本，天生就适于采用因人设岗的招聘选拔模式。
3.因人设岗具有人员针对性
一般来讲，一个完整的企业管理构架都会包括高层、中层、基层和普通员工四类。对于一个企业来说，其基层管理人员和普通员工常常具有很大的流动性，在这一层面上岗位职责调动过于频繁，相对成本投入较高，更适合于因岗招聘的原则。而中层以上管理人员的流动性相对较弱，在必要的情况下进行适当的人员调整给企业带来的积极效应总会大于负面影响，因此更加适合因人设岗。
4.因人设岗需要慎用
在大多数情况下，因人设岗只是企业在某一特殊时期或者特殊情况下，对某些特定的人才实行的方法，并不适于大多数的人。如果仅仅是为了一些其他的目的，如安排社会待业人员或者平衡人际关系，那最好还是不要采用，以免带来严重的负面效应。
人力资源规划方案
企业在进行招聘与选拔工作之前，详细的人力资源规划是必不可少的。企业不同员工的配置情况、相应岗位员工的数量、需要招聘员工的数量等，这些都需要通过人力资源来进行统计分析。
什么是人力资源规划
所谓的人力资源规划即是指企业根据自身的实际情况，参照已有的战略意图，对未来的人力资源需求和供给状况进行分析、评估及预测，并对现有的职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容做出适当的职能性规划，是企业用来进行各项人力资源管理的依据。
人力资源规划具有以下几个特点：
1.普遍性和全面性
人力资源规划在实际的操作过程中会将企业内部所有的人力资源活动紧密联系起来，并且将这些活动与企业日后的生产经营活动长期连接，成为企业人力资源管理活动的基础。
2.预见性与动态性
企业的人力资源规划涉及各个领域的多方面因素。在企业平衡内部与外部的劳动关系的过程中，人力资源规划不仅会涉及企业的人力和物力的合理分配，还需要企业内部组织中的各种和谐关系的参与。通过这一系列的关系因素，参考企业内部环境的动态调整和变化，人力资源规划可以更好地适应于企业框架。
3.形式的灵活性
由于人力资源规划始终是服务于企业的组织管理，因此，人力资源规划的形式常常会随着企业环境的变化而变化，具有极大的灵活性。
人力资源规划的原则
在进行人力资源规划工作时，除了必要的准备工作，还需要遵守一定的原则，具体如下：
1.企业内部环境和外部环境都要兼顾
影响企业内部人力资源规划的除了内部的因素之外，还有外部的环境变化。只有充分考虑了内外因素的变化，人力资源规划才能真正适合企业的结构，为企业的发展目标服务。
企业内部因素的变动主要是指企业经营方式的变化、发展战略的变化、员工岗位流动变化等；外部环境的变化主要是指市场变化、政府政策的变化、人才市场的供需变化等。这些内部或者外部的因素变动常常会带来企业内部人力资源规划的大幅度改变。
2.企业与员工应长期受益
进行人力资源规划的最终目标就是使企业和员工能够长期受益。一个好的人力资源规划必定是让企业和员工共同长期受益的计划，若忽略了其中的任何一方，整个企业的生产积极性都会受损，进而阻碍企业发展目标的达成。
3.给企业的人力资源需求提供保障
人力资源保障问题是人力资源计划中的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等方面内容。要想进行更深入的人力资源管理，就必须保障企业的人力资源需求。
人力资源规划的内容
人力资源规划通常也被称做人事规划，就是对企业本身的人力资源的数量和质量的一种统计分析和管理。在现如今新经济环境下，人力资源规划的内容已经比传统意义上的认识规划有了新的拓展，主要表现在以下几个方面：
1.人员规划
人员规划即是最基本的人事规划，包括内部员工的选拔规划、空缺员工的补充规划和内部人员的调整规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，涉及企业内部人力资源现状分析、预测和人力供需平衡的调节等多方面。
选拔规划：对企业来说，有计划有目的地选拔适当的人才，可以在最大限度上满足岗位对人力的需求，也能促进员工自我价值的实现，是促进企业发展的有效方式。通常情况下，大多数企业会用一定的指标来规划选拔方案，例如普通员工晋升到上一级职务的工龄和晋升比例。
补充规划：由于人才的大量流动，企业内部的岗位常常会出现一些人力空缺，为了弥补这些不足之处，就需要进行员工的补充规划，也就是招聘规划。招聘规划与选拔规划是密不可分的，选拔规划会加速低层次员工的空缺积累，所以在进行补充规划的时候就必须同时兼顾新员工的职业生涯规划。
调整规划：企业内部需要一个人岗匹配的稳态，此时企业就需要通过内部人员的流动来实现员工的计划配置。
2.组织规划
组织规划是人力资源规划中的基本框架体现，是对企业整体组织结构的一种设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等内容。
3.制度规划
企业任何目标的实现都需要有一定的制度保障，包括人力资源管理制度和体系分配制度等。
4.培训规划
为了使新员工能够快速融入到新的工作环境中，或者为了使部分老员工的技能得到进一步的提升，大多数企业都会进行一系列的培训规划。当企业把培训规划与选拔规划、补充规划联系在一起的时候，培训的效果会明显增强。
5.费用规划
企业的费用规划就是对企业的员工成本和人力资源管理费用的总体规划，通常包括招聘成本和工资规划两方面的内容。
人力资源规划的步骤
人力资源规划的过程实际上也就是企业评价现有的人力资源、预测未来的人力资源状况、制定处理方案的过程，具体可以分为以下五个步骤：
1.分析企业经营环境和状况
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对企业的人力资源规划提出不同的要求。
2.统计人力资源现有情况
根据企业内部的实际情况，确定现有的人力资源状况，并将人力资源规划的期限、范围和性质等做系统的调查，是实现企业人力资源战略的基础工作。在统计的过程中，为了数据的准确性，应当采取科学的分析手段，对员工的数量、岗位分布和未来的选拔概况做详细的分析。
3.预测人力资源供需状况
众所周知，企业中所有的人力资源开发和管理的计划都必须根据人力资源需求与供给的预测情况来决定，这是人力资源规划过程中的技术性工作。它需要以定量为主，结合定性分析的各种科学手段对企业未来的人力资源供求状况进行准确的预测，直接决定着企业人力资源规划的最终成效。
4.制订人力资源管理计划
制订人力资源管理计划就是企业根据人力供需预测情况的需要，制订人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，满足企业未来对人力资源的需求，是人力资源规划过程中又一项比较细致的工作。
5.对管理过程进行评估
评估是人力资源规划不可缺少的环节，在这一过程中，企业要对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
怎样进行人力资源规划预测
人力资源规划的预测是技术性工作，因此为了确保预测的准确性就需要采用一些科学的方法，常用的有以下几种：
1.经验判断
经验判断法就是根据企业以往的人力资源规划来推断未来的人力需求。经验判断法比较简单，而且可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率，但是此法的局限性很大，一般只适用于发展状况和内部组织结构比较稳定的小型企业。
2.现状规划
在企业中，岗位出现空缺主要是由于退休、辞职、辞退、病重等情况，其中员工的退休情况是完全可以预测的，而辞职、辞退、病重等情况属于不可预测的变量。现状规划法就是建立在假设只存在员工退休状况的基础上，不考虑人员的扩充，通过历史资料统计和分析比例，准确地预测离职人数。同样，现状规划法也有一定的局限性，它只适用于中短期的人力资源预测。
3.建立模型
建立模型法就是根据企业自身或者同行业的相关历史资料，建立起相应的数学分析模型，对一定时间内的企业内部人力资源供求状况进行模拟分析，预测未来员工数量和种类的变化。这种方法广泛适用于大、中型企业的长期人力资源规划。
4.自下而上
自下而上的预测法就是从位于企业底层的普通员工开始，逐级向上将各个层次的预测状况进行汇总，最后归纳出企业的总体预测情况。由于处于底层的普通员工的流动性很大，他们不可能完全掌握企业的发展计划和经营规划，也就无法制定出长期的人力资源预测。
5.定员法
定员法的适用条件比较苛刻，只适用于那些岗位和人员编制相对稳定的大型企业和传统企业。在这一类的企业中，其发展思路没有太大的变化，技术更新缓慢，外部环境对内部人力资源规划的影响不明显，因此可以根据人力资源的现状来准确预测未来的人力资源规划方案。
人力资源供需平衡分析
人力资源供需平衡分析是建立在人力资源供需预测的基础上的，是企业人力资源规划工作的核心和最终目的所在。
什么是人力资源平衡分析
人力资源供需平衡实际上就是外部人力资源市场与企业内部人力资源管理间的一种动态平衡，主要包括三个方面：
1.专项人力资源计划之间的平衡
一般情况下，为了满足发展的需要，企业会制订一些专项人力资源计划，包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。这些计划之间相互联系并相互影响，因此在人力资源规划的过程中就应该充分注意这些计划之间的平衡与协调。
通常，在经过一定程度的培训强化以后，接受培训的员工都会接受一些岗位上调整变动，他们所需要承担的责任和即将发挥的作用也会产生很大的变化。在这一过程中，员工的培训计划与企业的人员使用计划是相互联系的，甚至还要考虑到薪资计划。通过这些专项计划的相互作用，企业最终完成人力资源的供需平衡。
2.企业需要与员工个人需要的平衡
企业进行专项人力资源规划的另一个重要目的就是解决企业的需要与内部员工的需要之间的矛盾。只有这两种矛盾在某一层面上达到供需平衡，才能维持企业内部组织结构的稳定性。
3.人力需求与人力供给的平衡
人力需求与人力供给的平衡是企业人力资源供需平衡的基础。大多数的企业内部都会由于各种各样的原因出现一些不平衡性因素，最典型的有三种：人力资源供大于求、人力资源不足和人力资源组织结构失衡。
人力资源组织结构失衡在企业的正常运营过程中是最常见的现象，通常是由企业的某些决策性因素所引起的。人力资源供大于求或者人力资源不足常常存在于企业特殊的时期，如发展期和业务萎缩期。
在企业的高速发展期，由于经营规模的扩大和业务领域的拓展，企业迫切需要新的人力资源来补充岗位的空缺。此时如果对于人力资源现状的判断和未来形势的预测不够准确，就会产生招聘不足的情况，造成企业人力资源不足。此外，当企业进行重大决策或者内部环境产生突变的时候，如果内部人员大量流失，也会形成人力资源供应不足的状况。
如何调整人力资源供需平衡
企业的高效运行与长期可持续性发展离不开稳定的人力资源供需平衡，一旦出现不平衡因素，可以采用下面的方法进行针对性的调整。
1.人力资源过剩
解决人力资源过剩是企业最大的难题。在人力资源的规划过程中，大多数企业都会采用裁员的方法来解决这一问题，但是裁员之后却常常不见明显的成效，这主要是方法没有对路。其实，除了裁员之外，企业还可以采用员工培训、提前退休、缩减工作时长与薪酬、减少人力资源供给等手段从根本上改善人力资源过剩的状况。
2.人力资源不足
解决人力资源不足问题的方法较多，常用的就是进行新员工的招聘与选拔，也可以进行内部人员的流动调整或者采用合适的措施提高企业的效率。在新技术条件下，企业还可以通过不断革新自己的技术水平来弥补人力的不足。
3.人力资源组织结构失衡
企业人力资源组织结构失衡实际上就是企业内局部人力资源过剩与不足同时并存的混乱状态。可以通过上述两种方法来同时解决。
招聘成本预算
企业的招聘与选拔活动也是一项成本投入，涉及企业的财力、物力、人力等方方面面。如果招聘与选拔的成本预算失误，有可能使企业产生不必要的资源浪费，招聘与选拔工作得不偿失。
单位招聘成本的构成
我们通常涉及的招聘成本实际上指的是单位招聘成本，即企业每招聘一个新员工所需要支出的成本，包括内部成本、外部成本和直接成本，是将人力资源工作进行量化和价值化的一种具体体现，能够更直观地反映出招聘与选拔工作的成效。
企业的招聘成本中的大部分来自于内部成本，包括招聘工作人员的工资、差旅费用、福利和其他一些管理费用。此外，由于招聘条件的制约，企业常常需要进行多次招聘流程才能招聘到想要的人才，这就进一步加大了内部成本的投入。
外部成本所占的比例较小，主要是一些由于外部招聘环境变化而产生的成本投入附加值。
直接成本即是企业对于招聘和选拔工作直接投入的成本，也就是我们普通意义上所认为的招聘成本，包括招聘会和广告费、中介代理费等。
目前，西方一些发达国家中已经开始广泛使用新的标准对人力资源工作进行评价，最常见的有：职位的平均流动率招聘重复率估算；职位的招聘工作量数量、难度考察；职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察；职位的平均接受率招聘有效性考察；职位的平均填补时间招聘效率及时效性考察；职位的安置成本复杂性核算等。这些指标能够反映出企业内部职位、成本和招聘渠道的影响和变化，更容易成为企业招聘与选拔工作定性与定量之间的桥梁。
单位招聘成本的多元性
事实上，企业所面对的招聘对象和所采用的招聘手段是多种多样的，这也决定了单位招聘成本也具有多元性的特点。
1.招聘对象多样性对招聘成本的影响
招聘对象的多样性包括企业需求与应聘者自身条件两个方面。企业对人才的要求是多种多样的，这其间要受到内部岗位职务、职位级别、岗位空缺、人力资源分布等多方面因素的制约。例如，企业高层管理者的招聘成本常常要远高于普通职工，即使是统一层次上的管理者由于职位的不同也会有一定的差别。此外，应聘者本身的情况不尽相同，企业基本上不可能在很短的时间内就招聘到合适的新员工，这也会相应增加招聘的成本支出。
2.招聘手段多样化对招聘成本的影响
目前，企业的招聘手段变得多种多样，如举办招聘会、人才网、猎头公司等，这些招聘渠道的效果不尽相同，所需要的成本投入也有很大的差异。再者，由于任职条件和招聘时限的不同，企业对不同的招聘对象一般也会采用不同的招聘手段。
以北京的物价为参照，国际展览中心招聘会的参与费用大概在1万元/次。如果企业需要做招聘广告或者寻求猎头公司，其费用会更高，分别为2万元/次和该职位至少30%的年薪。
如何降低招聘成本
企业的最大目标就是降低成本，提高利润。因此，采用科学的方法去减少招聘成本的投入也是增加企业赢利率的手段。
1.对招聘方案进行细致的规划
古语说：“工欲善其事必先利其器”。在招聘工作实施以前，对招聘方案进行细致的规划，如选择恰当的招聘时间、制定招聘要求、分析招聘岗位等，可以使招聘工作人员对自己的所担负的责任了然于胸，提高招聘过程中的效率，从而提高招聘成功率，降低成本。
2.选择合适的招聘渠道
现代的企业大致上可以分为两种，一种是技术型企业；另一种是传统型企业。一般而言，传统型企业比较注重人才的长远规划，而技术型企业注重的是应聘者的工作经验。因此，这两类企业在招聘渠道的选择上就有差别。
招聘渠道可以分为直接招聘渠道和间接招聘渠道两种。直接招聘渠道主要为校园招聘和人才专场招聘；间接招聘渠道是委托招聘、猎头招聘、网络、媒体。
传统型的企业比较适合于校园招聘和人才专场招聘，一来这样的招聘方式所消耗的费用较低；二来在大学生普遍就业困难的情况下，各个学校和政府还会给企业提供很大的优惠措施。对那些市场资金占有比例本来就小的传统型企业来说，这两种方法是捷径。
对于财大气粗的技术型企业来讲，由于工作的操作性较高，绝大多数情况下需要应聘者具有一定的工作经验，这样企业就需要委托专门的中介公司为其寻觅合适的人才。
3.采用科学的招聘手段
不同的岗位对员工的要求是不同的，所以不同职位的招聘方法也应有区别，如企业内的技术型岗位和文职岗位招聘就是截然不同的两种招聘方式。有调查资料表明，对于技术人员的招聘，招聘成本与操作成绩的得分相关系数较高；而对于文职人员招聘，招聘成本与笔试和面试的综合成绩相关系数较高。
招聘环境考察
所谓的招聘环境就是指影响企业招聘与选拔工作的内部因素和外部因素的集合，这两种因素相互交替，相互影响，共同决定着企业招聘与选拔工作的质量。
内部招聘环境
内部招聘环境是决定招聘效率的主要因素，包括组织战略、岗位性质、企业内部政策与实践等方面。一旦企业组织出现新的目标规划，作为辅助工作的人力资源管理部门就必须相应做出新的解读，找出企业对人力资源的需求所在，并采取适当的行动。
1.组织战略
组织战略是企业为自己制定的一种远景规划，包括已确定的长远发展目标和任务，以及为完成这些目标将采用的方法和路线。组织战略的转变常常导致企业内部岗位和员工的“新陈代谢”，因此对企业招聘与选拔工作的进行有着决定性的意义。
现如今，主流的组织战略通常有三种，防御型战略、探索型战略、分析型战略。
防御型战略也可以成为保守型战略或者保底战略，主要集中于那些相对老化的企业中。这样的企业竞争优势不明显，主要强调效率和管理，并且其占有的市场相对稳定和有限。这样的企业在进行招聘与选拔工作的时候，应该偏重于有工作经验的员工，这样有利于保持原有的市场份额。
探索型战略也可以理解为创新型战略，主要被一些年轻化的企业所采用。这样的企业面临的市场前景广阔，强调企业的生产效率和产品的创新性。这样的企业在招聘的时候同样也需要寻找有经验的员工来避免探索的盲目性，此外，这样的企业还需要招聘适量的新手来培养作为日后发展的生力军。
分析型战略可以理解为一种中性的战略，主要集中于一些稳定发展期的大型企业。这些企业面临的市场不但稳定而且可以进行较为准确的预测。这些企业在生产过程中既强调管理也会强调有限的创新。因此，在招聘的时候，应该偏重于寻找那些具有应用研究才能、市场开发才能和创造才能的人，这样有利于保证企业的稳步发展。
2.岗位性质
一个有效和高效的招聘与选拔过程，执行者必须对岗位的性质有详细的了解，这样才能判断招聘与选拔的数量和质量。因此，岗位的性质分析在招聘与选拔的过程中起到了基础性的作用。
现在许多企业常常会放宽岗位性质对招聘的限制，对新员工进行跨级使用，让员工从事比自己的职位高一些的工作。之所以这样，是因为这种措施不但能激发员工的上进心，还能使他们充分发挥出自己的潜在能力，从而降低企业的生产成本。此外，内部晋升也是一种促进效率提高的手段。通过开放性的内部晋升，新员工间会形成一种竞争机制，充分调动其生产积极性。但是，采用这两种手段也是有条件约束的。首先，这种方式招聘的员工必须有较强的责任心；其次，这些员工必须有货真价实的潜力可以发掘。
3.企业内部政策与实践
企业内部的政策与实践活动也是影响招聘与选拔的重要因素，包括人力资源规划和内部晋升政策等。企业要想寻找到并成功挽留住好员工，就必须积极营造有利的内部政策环境，这样才能使员工安心工作，充分发挥潜力。
外部招聘环境
外部招聘环境是对企业的招聘工作产生显著影响的所有外部因素的统称，包括外部技术条件、产品市场、人才市场等诸多方面。
1.外部技术条件
外部技术条件的变化对招聘与选拔的影响主要表现在数量和质量两个方面。一方面，高技术的不断应用催促企业内部替代劳动力的产生和应用，从而使企业对员工数量的需求不断减少；另一方面，高新技术的变革使得能够快速掌握和运用新技术的员工稀缺，企业对员工素质的要求越来越高。从这两方面的综合影响来看，外部技术条件的变化往往对知识含量较高的员工更为有利。
2.产品市场
产品市场对于一个企业的兴衰有着巨大的作用，主要包括市场状况、市场预期和行业竞争三个方面的影响。
市场状况直接影响到企业的活力。如果市场对企业产品的需求量较大，企业相应的用工量就会变大，招聘与选拔的数量也会增多，反之减小。
市场预期主要表现在对人力资源供给的影响上。如果企业所处的市场前景广阔，大量的人才就会被吸引到这个市场中，从而给企业对应聘者的选择留下了较大的选择空间。
行业竞争的影响最大，影响力也最为深远。行业之间的竞争会与员工的工资水平直接挂钩，但是企业能够支付给员工的工资是有限的，不断增加的竞争压力必然会使员工的工资水平不断下降，从而使企业对人才的吸引力缩水，招聘与选拔工作受阻。
3.人才市场
人才市场是实现人力资源配置的地方，它通过架设人力供给方与招聘方之间的桥梁而实现人力资源的优化。
人才市场对企业招聘与选拔的影响表现在两个方面，即人才的供求关系和人才市场的范围。
在人才市场的供求关系变动上，有一个不成文的规矩，那就是占有数量少的一方占有主动权。如当人才供大于求时，社会失业率较高，企业占有主动地位；而当人才供小于求时，企业往往处于严重缺乏人才的情况，此时应聘者又占据了主动权。所以，在招聘之前，根据时下人才市场的状态制定相应的招聘手段是必要的。
我国的人才市场情况较为复杂，普通劳动者的数量众多，而中高级的知识型人才又十分短缺，这就形成了一头大的局面，同时也使得大多数的企业在进行招聘与选拔的时候不得不同时准备两种方案来完成底层员工和高层管理者的招聘，这就很大程度上加重了企业的成本投入。
此外，人才市场的范围和地域并不是一成不变的，尤其是我国目前正处在对外开放的关键时期，人才市场逐渐向国家化的轨道靠拢，企业所面临的人才资源面将进一步扩大，这无疑是一件好事。
职位说明书与求职申请表
职位说明书和求职申请表是企业招聘与选拔工作的书面形式，也意味着企业的招聘与选拔工作开始进入执行阶段，更有利于企业与应聘者之间的规范化和高效化沟通。
什么是职位说明书
职位说明书是招聘与选拔准备工作的最终书面形式，一般由企业内各个部门的负责人直接制定，人力资源工作人员进行辅助工作。一般而言，职位说明书会对企业内部岗位的分配情况做出详细的统计，是招聘与选拔工作的指导性文件，并在招聘的过程中提供参考性的建议。通常职位说明书会一式三份，一份由各部门保管，一份备案，一份交由员工自己保管。职位说明书的编写一般会包括以下几个方面的内容：
1.职位信息
职位信息就是相关的岗位统计信息，包括相应的职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码等。
2.工作内容
对工作内容的描述是职位说明书最主要的内容，涵盖了该职位具体的工作内容、应该完成的工作目标以及相应的职责权限等。同时，还可以在此条目中详细描述相关岗位的工作环境和条件，以及工作的不同阶段会涉及的设备仪器等。
3.考核标准
考核标准应与企业内部的考核制度相关联，注明完成该职位的最低标准以及如何根据工作成效进行最终的评估等。
4.应聘者的教育背景
一般也可以认为是企业对员工的学历要求，这是一种对知识含量的肯定。此栏应该注明从事该职位应该具有的最低学历。但是，近些年来，随着市场情况的改变以及某些教育体制弊端的明朗化，除去一些高技术型的企业以外，企业开始越来越注重员工的实际能力。因此，在标注应聘者教育背景要求的时候可以参考企业自身的背景，这样对选择合适的人才更为有利。
5.应聘者的工作经历
工作经历即工作经验，或者是工作年限，包括两个方面：相关知识经验和实际工作经历。一般普通员工的工作年限都要求为两年以上，也有的是3~5年。对于那些高级管理层次的人才，要求的工作经历会相应延长。
6.健康要求
企业对于员工的健康要求向来都比较严格，尤其是体力劳动强度较大的企业中，健康要求更为重要。在此项栏目中，应该详细注明当前的健康状况、有无传染病史等。
7.企业培养计划
企业的培养计划是吸引优秀人才的一个亮点，应该详细写明。具体内容上应该涉及入职前的培训计划、入职后的培训计划以及将来的晋升计划等，力求详尽。
8.其他能力
此栏一般指的是应聘者的附加能力，如应聘者获得过哪些证书、奖励，有哪些特殊技能等。
除去以上的这些项目以外，职位说明书并不是固定不变的，实际操作中还可以根据企业内部组织的变动，如岗位增加、岗位撤销等情况进行修改和调整，以做到在大程度上符合企业招聘与选拔工作的需要。
书写职位说明书的技巧
在职位说明书的实际编写过程中，常常需要结合企业内各种岗位的特点、性质和具体的要求等，要做到内容上的统一和明确，就需要讲究一定的技巧，具体如下：
1.全面分析，力求无遗漏
这是编写职位说明书最基本的技巧。在编写过程中，既要考虑到企业内所有的工作内容，又要做到各个类目之间没有相互重叠。
对于企业内部的岗位分布，一般可根据职能分为制度、计划、文件管理、业务管理和部门科室等类别。对于处于管理底层的普通员工来说，由于职能差别因素较小，一般可以根据实际工作的流程来进行横向分析。
为了避免内容上的重复，就必须明确各个项目的内涵。例如，核心能力与核心知识就是两个本质完全不同的概念。核心知识是完成本职位工作所需的关键知识；核心能力是职位对任职者的关键能力要求。
2.明确各项目之间的分类
明确各项目之间的分类也可以说是确定各项目之间的界限。只有在明确分类的基础上，才能将职位说明书编写成简洁明了的书面文字。
在项目分类上，最典型的就是职位标示和工作职责之间的区别。职位标示是一个基本的岗位信息，作用只是给应聘者提供关于岗位的一个直观印象，设计的内容较少，一般只包括职位名称、职位所属部门和职位编码等。工作职责则是对职位进行深入的剖析，对特定职位和相关职能所涵盖的内容进行详细的描述，以使应聘者对职位有一个深入的了解。
3.实事求是
编写职位说明书最忌讳的就是表达模糊不清或者所写不实。一旦让应聘者产生误解，很可能在以后产生很大的纠纷。
4.主次分明，突出重点
职位申请表上的大多数内容都具有客观性，所要表达的信息比较简单。而关于工作职责和工作职能的内容，很多时候企业的招聘工作人员却不能进行明确的区分，以致主次不清，容易误读。所谓的工作职能仅仅是对相关岗位的业务流程、工作性质以及工作内容的一种答题描述，而工作职责是对工作的具体执行过程的阐述。
在职位说明书的具体编写过程中，一般都会遵循“穷举、互斥”的原则，并采用动宾短语的书写格式对岗位的具体职责和相应的职能划分为六项。
此外，用于员工业绩评估的指标也要注意轻重、主次的差别。先通过企业现有的制度文件、访谈、外部资料、标杆职位信息等渠道获取备选指标，再针对该职位上的员工应达到的绩效标准进行筛选。
求职申请表
求职申请表实际上就是企业针对应聘者专门设计的一种报名表，通过各种渠道发放到应聘者手中，应聘者根据企业的要求填写后递交给企业人力资源管理部门。求职申请表的内容比较简单，类似于个人简历，包括应聘者的姓名、年龄、健康状况以及教育和工作背景等，有的还附有一些简单的问题。企业根据求职申请表上的内容可以对应聘者进行初步的筛选，然后通知符合条件的应聘者进行下一步的测试。求职申请表的样式没有特殊的限制，企业可以根据自己的喜好来进行设计。
编写招聘计划书
招聘计划书是关于招聘工作的书面报告，企业的人力资源管理部门通过招聘计划书对招聘新员工的程序、时间、员工录用标准等进行具体的安排，同时也是应聘者用来深入了解企业的资料。
招聘计划书
招聘计划书的编写并不复杂，它只是一种书面的文字资料，为招聘的过程提供一些参考，因此，只要注意下面几点即可：
1.内容详尽，条理清晰
作为应聘者的一种参考资料，招聘计划书的条目务必要详尽而清晰，特别是应聘条件，应仔细斟酌。
2.考虑全面
由于招聘计划书要对招聘工作的时间、地点等进行规划，在编写的过程中就应当根据企业的具体运作，尽量避免与正常的工作流程产生冲突。此外，还要考虑到是否便于应聘者前来应聘。
3.指定专门的招聘负责人
招聘与选拔属于专项工作，因此应该由真正缺人的部门来担当招聘工作的主要负责者，对应聘人员进行审核和面试。
招聘计划书框架
招聘计划书虽然内容上比较简单，但是它属于一种对招聘工作流程的书面设计，因此对条目的清晰度要求较高。因此，在实际的编写过层中，最好以表格的形式来进行。
