无论从哪一个角度来看，“总经理”都是一个极具诱惑力的称谓，在许多人的心目中，它代表着权力、地位、荣誉、管理、薪水甚至爱情。因此，说句毫不夸张的话，没有人不想成为总经理，它是许多在职场打拼的人士所梦寐以求的职位。当然，能够有幸成为总经理的人毕竟凤毛麟角，因此“总经理”对于大多数人来说仍然披着神秘的面纱，人们仅仅知道它是一项极富有挑战性的工作，必须具备高超的能力和渊博的知识。其实这并不全面，“总经理”也并非可望不可及，我们认为在经过一定的训练后你也同样可以胜任这个职位，它是为每一个有进取之心的人准备的。
总经理角色揭密
总经理其实是现代企业中的一个新兴的普及型职位，几乎没有公司不使用这一职位的。同时它也是目前企业中最让人羡慕的头衔。曾经有这样一个笑话：一块砖头掉下来砸死了十个人，六个总经理，还有四个是副总经理，由此可见总经理职位的普及性。但是我们在确定总经理这个职位所扮演的角色时，有一个概念必须要首先明确，那就是总经理的指责权限。
许多人往往会把总经理与总裁的概念相混淆，认为它们只是叫法上的不同而已，这就大错特错了。对于总裁，顾名思义他的职位表征重在一个“裁”字，他是企业战略的制定者，是领导企业向着战略方向前进的掌舵人，他的指责在于为企业设计出可以持久发展的战略；而我们在这里所说的总经理却不同于总裁，它是总裁的直接下属，是企业号列车的驾驶员，是企业战略的执行领头人。由此我们可以看出，总经理的职责在于贯彻总裁所制定的战略意图，这也就是它与总裁在企业中所分别担当的两个截然不同的职责：战略的执行者与制定者。这个概念我们将灌输到本书的每一个角落，因为我们认为总经理与总裁在指责权限上的区分是很重要，他是我们深入了解总经理的前提。
总经理角色透视
总经理，如今已经成为了一个非常时髦的字眼，很多人可能都有一个愿望、一个理想，即将来有一天也要成为一名总经理。当然，做总经理并不是一件容易的事情，成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，他要能够使企业化无为有、化小为大、从差到好、从弱到强；同时他还要成为风险的承担者，因为企业在盈利的同时，势必会伴随着亏损的风险；总经理必须能够预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；总经理还必须是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客、和员工创造财富。
为完成以上述这些目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演不同的角色。首先，总经理是执行方案的策划者。他的任务在于设计执行方案与策略，即决定下属团队应该如何执行；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。其次，在人际关系方面，作为团队的领导者，总经理要起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，总经理同时还要扮演联络员的角色。最后，总经理还要担当信息的接受与传播者。对公众而言，总经理是企业的发言人。
通过上述总经理在所需要扮演的不同角色，我们可以预见到，想要成为优秀的总经理决非易事。为了扮演好这些角色，总经理必须具备与之相适应的素质与能力，比如概括分析能力、人际交往能力、业务技术能力等。哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
面对企业中组织日益复杂的今天，管理工作已经变成了一件十分复杂的事，要想成为一个称职的总经理，必须每件事都要做得圆满。一个高素质的总经理，他必须是：一个好的策划者；一个组织能手；一个协调者；一个管制者；一个分析者；一个推动者；一个设计者；一个意见勾通者；在许多情况下他还必须是个老师；一个好学不倦的人。是的，总经理正是这样一个若干角色叠加在一起的综合个体，他不仅要是一个天才，更要是一个全才。
我们也可以把总经理看成是企业战略执行的总指挥，他的能力与否，直接影响着企业战略的实施，从而影响到企业的生存与发展。在团队中，一个总经理就像一个乐队的指挥，我们都有这样的经验，当每一种乐器各自为政地演奏时会很吵闹，只有通过指挥者的洞察力及领导才能使其互相配合，演奏出优美的乐章。
总经理定位
当然，你也许会有疑问：如今随着经济的全球化，许多企业也正同时面临着全球化的考验。在这样的形势下，企业在设置总经理职位的时候难道还会一概而论吗？是否仅仅一个总经理的职位就能够解决所有的问题了呢？
没错，在逐步全球化的同时，企业对于总经理职责的要求正在变得越来越细分化，也正由于此，在总经理这一个头衔之下出现了更多职责与权限上的划分。比如业务总经理(business manager)、区域总经理(country manager)、职能总经理(functional manager)等。这些总经理职位的出现对于企业来说都具有战略重要性，然而他们的定位却各不相同。
对于业务总经理来说，最重要的一项职责就是提高企业的规模、效率和竞争力。为了达到成效，业务总经理在工作中必须扮演三种核心角色：自己组织内部的“战略家”、企业资产和资源配置的“建筑师”，以及业务与业务之间的“协调者”。
对于区域总经理来说，他要能够领导各地区分公司的经理敏锐捕捉和灵活响应当地的市场需求。优秀的区域总经理必须要能够扮演随时感应和诠释当地的商机和威胁的“感应者”、积累当地的资源并打造企业竞争能力的“建设者”以及为企业战略的成功实施贡献自己的力量的“贡献者”。
在全球化的今天，企业中获得全球性的学习能力这项重担则属于职能总经理的职责。要完成这项任务，职能总经理不仅要具备特专业知识的转移能力，还要能够把各种稀缺资源和能力整合在一起。为完成这一任务，职能总经理必须要成为在全世界搜索专业信息的“搜寻者”、传播先进知识和最佳实践的“传播者”以及支持创新举措的“支持者”。
由此我们可以看出，对总经理的定位不同，其所扮演的角色也会有所不同。同时，我们也能够感觉到，在全球化的今天，具备多种才干的总经理不仅是企业的需要，更是这个日新月异的市场的需要。
企业能否在竞争日益激烈的市场中获得并保持竞争优势，关键就取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚强的意志，是否具备识别各种风险和机遇、做出正确判断的能力。因此，那些高明的总经理对自己的职责都会非常明确，他们知道哪些知识需要掌握，哪些知识需要摒弃，哪些素质应该具备，哪些能力应该进一步培养和取舍。总经理同时也是职业经理人，因此他必须在职业经理这个领域内成为当之无愧的专家。
登上总经理快车
作为执行者的总经理，负责企业的所有执行事务，想要干好当然不是那么轻而易举，对它职责上的要求几乎脱离了纯粹的技术范畴而是上升到了管理的层次。因此，仅仅管好自己已经远远不能满足总经理职位的要求，它更需要总经理在尽可能宽泛的范围里管好自己的下属、团队甚至上司。总经理虽然是企业中的权利象征，但这并不代表他可以得到全体员工的服从，如果权利运用不当，这种管理很可能会演变成为一种寸步难行的阻力。同时，如果没有达到一定的个人修养，在进行管理时同样无法得到别人的尊重，因此身为总经理亲和力和人格魅力也是必不可少的。
总经理在工作的过程中，如果过分依赖手中的职权，则往往不能赢得团队的支持，这也就是所谓的总经理管理策略。在现实中其实不乏下面这样的总经理：在员工犯了大错误，忐忑不安的等待处分和批评的时候，总经理用微笑帮助员工走出失败的阴影，使其重新建立起信心；员工在工作中出现了差错，总经理在严厉批评的同时，在批评中夹带说教，让员工懂得工作的意义，在批评中成长；工作中，总经理以身作则，工作之余，与员工打成一片。这样的管理方式与方法往往使总经理在工作与生活中得到员工的信赖和尊重。让我们来看下面的这个例子：
特伦公司总经理丹尼是以身作则，身先士卒的典型，他每天早上一定提前半个小时到达岗位。有一天公司的员工佐顿8：28到了办公室，距离8：30分上班刚刚好没有迟到，但是丹尼在门口等着他，和他谈这谈那，过了8：30分才让佐顿刷卡进入办公室。丹尼告诉佐顿：“我是想让你在迟到中明白工作，每天你应该提前10分钟到工作岗位，这样才能够很好的进入工作状态。”佐顿后来提到这件事情，不但没有怨言，反而更加信服丹尼总经理。他这样评价丹尼：“因为总经理每天肯定提前半个小时到岗，这是职业化养成的工作习惯，我们确实应该学习。”
这就是我们所说的管理，作为总经理，工作的时候应该时刻想着最后的结果。如果“送”员工一次迟到能够让他懂得工作，那么这就是值得的。但是总经理自己应该先做到这一点，有句古话是这样说的：己所不能，勿施于人。
总经理的职责划分
我们在反复强调总经理是在企业中扮演的是执行的角色，许多情况下我们都会发现一个企业的发展成败往往不是在战略的制定方面，而是在执行。而总经理恰恰肩负着这一重任。根据权威资料的调查，人们以往对总经理的定位存在很大的偏差。人们总是认为总经理是企业中工作做的最好，知识最渊博，能力最强，在团队中做的工作最多的人，然而事实恰恰相反。根据最新的对于企业总经理的调查显示，总经理的工作主要分成信息、决策、交际、监督几个主要职能。
首先，在总经理的工作中信息的收集和撷取是非常重要的。作为总经理应该时刻注意对行业信息的收集，他对于同行业的创新、变革等信息必须及时掌握，同时还应通过这些信息来判别未来的动态和走向。信息的来源主要是媒体、人际交往等方面，总经理应该抓住一切收集信息的机会，要知道在偶然翻看一本杂志或一张报纸的时候，就有可能得到一个商业信息。在日渐激烈的商业竞争中，谁能够预先获得信息，谁就占据了竞争的有利位置。这就是我们经常说的“商场如战场”。
其次，总经理工作的另一个重要的部分就是对执行的过程做出决策。请注意，在这里我们说的是“对执行过程的决策”，并不包括战略设计的决策，因为这不是总经理的职权范围。在日常的工作中有许多事情需要总经理的确认，这对总经理是一个严峻的考验，如果对于要做决策的事情不了解或者不是很清楚就无法做出正确的决策。当然，总经理在做出决策时，信息的重要性就不言而喻了，例如：在制定专业技术培训计划时，总经理必须了解未来的技术走势和市场需求，因为只有这样总经理才能了解需要培训的项目都有哪些。由此看来，总经理对执行过程中的决策，需要依附于大量的信息，并且必须具备多方面的知识与经验才能够做出正确的决定。
一旦当上了总经理，你还会发现自己的时间往往很难完全支配来专注于某一件事情，因为需要你处理和解决的事情太多了。其实，总经理就像一台高度运转着的机器，对于外界传来的复杂的信号必须不断地给出确认的信息。要知道总经理是企业与外界联系的一个枢纽点，企业的在同行业中的口碑、企业的市场形象、企业与外界的沟通，都是由总经理来完成的。因此，在总经理的职责范围内交际也是很重要的一项。这里我们所说的交际包括两个方面：内部交际和外部交际。
内部交际所指的是，总经理与企业内部员工的沟通和交流。通过沟通总经理要了解员工的喜好、对工作的看法和见解，同时把公司的目标与远景规划传达给员工；同时，让员工了解企业的目标也有助于员工做好自己的工作，通过了解全局利益从而更好地完成细节的工作。当然，也需有人会提出异议：对于公务繁忙的总经理来说，专门抽出时间来做内部沟通好像有些得不偿失，但是如果把这种沟通看成是一件影响到企业长久发展的必要工作，这种过分计较眼前利益的看法就站不住脚了。本来由于工作繁忙，员工之间的交流就会相对匮乏，如果总经理能够充分利用午饭时间，经常与员工一起共进午餐，这样更有助于提高团队的凝聚力。
对于外部的沟通而言，发布会、研讨会、报告会，名目繁多，再加上公司的大小会议，正式的和非正式的活动，足以耗掉一个总经理大部分的精力。当然，虽然可能不情愿，但这毕竟是工作的一部分，作为总经理必须要去面对。
众所周知，总经理是不需要去完成实际工作的，他所扮演的角色更像是一个监督者。他所要了解的仅仅是工作是否按照预定的计划进行，并且是否完成的出色而已。在监督者的岗位上总经理应及时地掌握工作的进程，保证员工的工作任务不偏离轨道，对员工工作中存在的问题予以指正，并保证目标的顺利达成。
当然，上述我们所提到的仅仅只是总经理工作中的几个重点部分，在实际的工作中还有更多需要总经理参与的地方，比如日常办公成本的控制；回应员工所提出的问题等，这些部确定的事情也就注定了总经理是无法按照预先安排的时间表来工作。要知道，工作中总会涉及到各种各样的问题，有些甚至是始料未及的，总经理必须都要能够全面、妥善地处理好，这就使总经理总是处于临战状态，丝毫不能够有任何的松懈。
全面提升总经理的管理素质
在了解了总经理的主要职责后，我们只能算是揭开了总经理神秘面纱的一角。作为读者的你也一定觉得很不满足，因为最重要的与总经理素质有关的内容我们还只字未提。我们经常会从报纸与电视上看到那些在竞争中立于不败之地的优秀总经理们的光辉事迹，他们独到的管理模式和科学的管理方法，被塑造成了一个个商界典范。很显然总经理的个人素质是其中最为关键的一环，许多企业已经意识到，不断提高总经理的个人素质、有效提高总经理的管理能力是现代企业发展过程中亟待解决的重要问题。那么，作为一名合格的总经理到底应该具备那些素质呢？
美国的托马斯·彼得斯说：“一位有能力的总经理必须在他的活动领域的两级都是能手：一级是处于最高抽象层次的管理思想，另一级则是处于具体的最普通的管理行动。”这就告诉我们，总经理既要有抽象思维的素质，又要有实施这些思想的能力和水平。
在谈到素质的时候，我们必须明确它是一个复杂的问题，并没有一个明确的衡量尺度。总经理的素质受到许多因素的制约，它全面体现着这一重要职务所应包括的各个重要部分，从职能分工上来看，总经理的素质要求他作为企业的执行首领必须具有策划、决策能力及协调、沟通能力；从公司层次上看，总经理的主要素质则突出表现为“协调”、“技术”与“规划”；从组织规模上看，总经理的素质必须具有相当高的管理艺术和经验积累。一个成功的总经理，这些素质在经营管理企业的活动中都会得到明显地体现。
前面我们已经强调过，总经理是企业战略的执行领袖，这里所说的执行的含义实际上是一种调解企业内部人与人相互关系的行为，主要包括工作分配和人际协调这两个方面的素质和能力。那么，从总经理素质培养的途径和目标的要求这个角度来看，英国管理学家罗杰·福尔克提出了一个素质“完整性”的概念。他指出“完整性是一个总经理最高贵的品质”。他还引用孟子“万物皆备于我”的论点，孟子的话“实际也就是讲的一种‘完整性’，是总经理修养的一种极高境界。”一位企业管理问题研究专家由此主张总经理应具有完整性的管理素质。这位专家指出：“完整性是全面发展的人的素质特征……素质不是某些要素拼凑起来的东西，而是一个整性的结构。也就是说，人的各种素质要素，往往是综合地发挥作用的。”
显而易见，一位总经理可以不是通才，他的素质可以不具备完善性，但一定要具备完整性。换言之，他应具有把自己的有限知识与无限的领域联系起来的能力；可以只有较小的活动天地，但他却具有把自己有限的活动范围向无限的环境渗透的能力。这种能力就是要求总经理管理素质的“完整性”。
如果了解了那些驰骋商场的总经理们的事迹，你也许会发现，他们对待人生的体悟、事物的把握，虽然表达不一，但其精髓却有异曲同工之妙，那就是它们都具有极具完整性的管理素质，而这也恰恰就是他们获取成功的关键。
一个成功的总经理，总是不断地提高自己的素质，从职务素质的要求上，从个人整体素质结构的要求上，从自身状况的要求上，从素质修养的途径和目标的要求上潜心寻找自己的不足。
在那些时代的宠儿身上，我们不难发现，在行行色色的总经理当中，一些出类拔萃的人不仅在经济上善于经营，在管理上善于管理，而且具有相当高的文化水平和相当丰富的科学知识。这些科学文化知识，一经市场经济的磨练，即转化成了经营管理艺术，成就了他们。
由此，我们总结出现代总经理的素质要求总经理必须具备如下的特点：
1、在经营管理实践上，更加重视整体配合，强调团队领导的整体作用。
2、在管理方式上，重视高新技术和现代信息的作用，向外部世界吸收智慧和营养。
3、在行为方式上，树立“无功即过”的观念，力争创新，开拓为本，打开新局面。
4、在思维方式上，力求达到立体型。
5、在知识结构上，“一专多能”、“几专多能”的知识结构成为必须。
竞争日趋激烈的商场环境要求现代总经理的素质必须跟上时代的节奏，摆正总经理的素质方位，寻找自身的差距，完善自己的经营管理能力，是作为总经理首先必须解决的内在的本质的关键问题。
最后，要想成为出色的总经理还不能忘记总经理作风的养成。法国军事家拿破仑曾经说过：“当我思考的时候，我绞尽了脑汁，呕心沥血，那种痛苦就像女人第一次生孩子那样。”拿破仑的这段话，生动形象地再现了他作为一名军事指挥家的工作作风，他思考时的专注认真，溢于言表，这就是拿破仑认真的工作作风。
总经理作风的养成，体现在总经理的管理工作上就是注重工作。真正地认识到总经理在经营管理活动中的认真作风，不是轻而易举的事，培养总经理在经营管理活动中的认真作风，就更加重要。
成为总经理，应该知道前面永远都是挑战！他应该掌握多个学科的知识，只有这样才能够应付工作中的难题和发生的意外情况。只要掌握了这些人人都能够搭上总经理这辆快车。
像总经理一样去管理
罗马大帝凯撒曾经说过这样的名言：“我来、我看，我征服(I come，I see，I conquer)”。在现代竞争激烈、变化莫测的商场之中，对于身为公司最高执行者的总经理来说，该如何自我期许，才能征服挑战，与企业共同创造一片天空呢？
实现总经理使命
总经理的使命到底是什么？这也许是许多身在总经理职位上人都不很清楚的一个问题。对于想要成为总经理的你来说，它是不是也是你心中的一个疑问呢？
总经理当然是负责管理的。你也许会想到这样的答案。的确，这个答案符合人们心目中对总经理的定义。然而，什么是管理？如何像个名副其实的总经理一样去管理？这却不是所有人都了解的。
汉斯曾经在摩托罗拉公司工作过五年。记得第一次进摩托罗拉时，汉斯几乎有两个星期没事干，于是，他找到总经理，很直接地说：“我觉得摩托罗拉很没有效率。”
“为什么？”总经理不解地问汉斯。
“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？”
总经理却反问汉斯：“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”
“了解呀，”汉斯回答。
“那么你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献吗？”
“知道呀。”
“那为什么你会两星期没事干呢？”
坦率地说，汉斯对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与总经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”(personal commitment)。这个结果并不纳入考核，但每个季度经理都会与每一位员工一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。
在了解了其他世界级优秀公司的核心竞争力后，你也许会发现摩托罗拉的总经理们的这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。那么现在也许你会开始进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，“管理”这个词有点搞反了。“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，就谈不上“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。
我们再来看看下面的例子：
戴维是典型的创业公司的总经理，老板史蒂文在苦学出身背景下，形成其锱铢必较的心态。对史蒂文来说，员工是公司资产的一部分。因此，他把员工视为自己的拥有物，视为员工都要靠公司吃饭，呼之即来，挥之即去。在这种“员工即下人”的心态下，戴维这个部门经理也逐渐在背后被员工称作“史蒂文的看门狗”。他的双眼随时盯着员工转，深怕自己一疏忽，员工就会偷懒。所以，为了让史蒂文高兴，戴维根本就不让员工有一丝喘息的机会。另外，“顺我意者昌，逆我意者亡”更是戴维挑选、评判手下员工的重要依据，这使整个部门成为一言堂。表面上部属心悦诚服，实际上却想尽办法扯后腿，占公司便宜，把好好的一个公司整得乌烟瘴气。
由于公司混乱的管理毫无战略可言，所有重要骨干全是高薪挖角而来，因此，表面上史蒂文似乎是独揽大权，不可一世。可实质上却抓不到重点，作重大决策时根本无任何判断力，只能盖印章。而戴维就更是一味奉承，根本没有起到执行者的职责。为了显示自己的总经理地位，戴维还不忘在员工面前炫耀表现。当员工要出主意时，戴维总是强出头，一概否定别人的看法，因此上交给史蒂文的提案总是形如废纸。在激烈的竞争中，公司内部交相指责，补不完的漏洞。终于，史蒂文开除了戴维这个忠实的“仆人”，原来的“看门狗”如今变成了“丧家犬”。
由此看来，总经理要想完成企业所赋予的使命并不是想象中那么简单，而使命的实施往往在于管理的过程之中，因为总经理并不会直接参与战略实施的具体工作，因此，如何管理团队、下属就成为完成既定目标的关键，进而也就成为总经理达成企业使命的关键。因此，“管理”即为“使命”的说法并非不正确，而是需要未来的总经理们能够体会其深意才行。
扮演总经理角色
在前面我们已经为未来的总经理们进入了角色，在未来新时代场景中，总经理所要扮演的角色是一个复杂化的统一体。我们都知道，随着商业与职业的复杂化，变化随时存在于哪怕是很小的缝隙之中，这就使单一的角色已不足以应付这样一个此起彼伏的变局，因此，总经理成为了集创造者、战略的执行者、团体的领头人与激励者、问题与困难的终结者等诸多角色于一身的多重角色。
1、总经理要以为企业创造价值为己任。
其实，创造价值就是创造企业灵魂。而企业灵魂的内涵就是：“企业基本生存的意义是什么？”“企业提供之商品或服务的价值在那里？”以及“整个组织的价值观、认同感及文化环境是如何的？”
让我们来依次看看这三个问题的答案。
首先，企业生存的意义是探讨企业价值的第一要素。在激烈无情的商场竞争中，总经理的职责就是寻求、创造企业赖以生存的关键要素：利润。企业能够提供或创造有别于竞争者的差异性服务，满足消费者，创造利润，这才是确保企业生存的唯一方法。
其次，企业所提供的商品的价值在那里？这份价值是由企业所提供产品的“功能价值优势”，“心理层面价值”以及“让消费者所产生的满足感”构成的，它是总经理在考量商品价值时所必需遵从的标准。换句话说，总经理应该明白如何在资源不足、竞争激烈与现实环境限制的互动下，运用企业资源，提供比竞争者更好的服务或商品，因为这才是创造价值的关键所在。另外，总经理必须了解，任何一种商品都有其寿命极限。因此，不断提高商品的附加价值、开发新商品才是维持商品生命价值的方法。
在最后一个问题中，企业文化是来自组织内每一份子的价值观与认同感的组合。而积极的企业文化与组织环境不仅能对整个企业产生强大的凝聚力，并且透过这股凝聚力，企业的竞争力也会得到壮大。因此，在总经理的职责中，不仅要向员工诠释企业的价值，更重要的是要创造积极的企业文化。
2、总经理要做战略的执行带头人。
在总经理众多的角色中，最重要的就是企业战略的执行者角色。我们在前面也已经反复的强调过，他不同于总裁的战略制定者角色。总经理的职责就是在企业所制定的战略下，依靠时局的转换，开辟出一条通往企业远景的最近道路。总经理要具备掌握执行现场状况的能力，在美好的想象与客观的现实间找到平衡点。并最终达成任务。因此，我们可以说总经理的责任就是在关键时刻，在最适当位置，把力量施展在正确目标之上。
3、总经理要能够制定执行策略。
执行策略的制定对总经理来说同样至关重要。企业战略往往是一个复杂的综合体，因此，在达成企业战略的过程中，总经理要懂得如何把一个完整的战略分割成可操作的多个部分。“在预测将来的环境中，我们能做到什么？我们需要什么？要达成什么目标？”，这些都是摆在总经理面前的一道道难关。而执行策略则会协助总经理解答上述问题。换句话说，执行策略就是在公司资源环境的限制下，制定目标分配资源。而制定执行策略的目的，就是要扩展现有的优势，从竞争者手中争夺更多的市场。因此，也可以说执行策略就是企业作战的指导方针，而目标设定、执行方案拟定与资源调配则是制定策略的三个必要条件。因此，如何在资源、限制与环境的三要素中去分配资源，制定公司主要方向，达成目标的架构以及计划就成为了总经理所必须研究的重要课题。
4、总经理应充当企业的保护神。
也许你会问：难道企业的保护神也是总经理所必需扮演的角色吗？答案是肯定的。在这里总经理需要保护的是竞争、风险及法律三个方面。首先，使企业免受外来伤害是总经理无需辩驳的职责。在这些伤害中尤其以竞争的杀伤力最为严重，它往往会把企业置于死地。因此，总经理一定要了解竞争者，甚至能够做到透视竞争者，在任何层面都要力争比竞争者更加优秀，无论采取何种策略，总经理都要尽力使企业免于受到来自外界的攻击，尤其是竞争对手的攻击。这就要求总经理要具有忧患意识，更要做到知己知彼。总经理要随时伸展触角，观察竞争对手在哪里？主要竞争对手是谁？次要竞争对手又是谁？潜在竞争对手是谁？竞争对手的实力与优势是什么？竞争对手的策略是什么？竞争对手的实力、做法对企业有何影响？如果有影响的话，有什么方法可以反击或应对？这些都是总经理应当深思的地方。
此外，对风险的规避同样是总经理的责任。这里所说的风险包括各种不可预测之风险，如天灾人祸、意外事件，乃至火灾以及企业发展过程中所可能出现的风险，如成本风险、财务风险等。那财务风险为例，许多公司之所以会走向灭亡，往往是因为对财务的控制不利，如扩充过度，超过负荷；或举债方式不对，举债成本太高；乃至举债过度活不了解自身财务弱点所在，而造成倒闭。因此，总经理一定要重视风险，要随时注意控制风险，尽力将这些风险发生的可能降至最低。
最后，随着法制社会的来临，公司愈大所牵涉之法律层面愈广，因此法律所带来的负面影响也是总经理不可轻忽的。
5、总经理还要充当问题与困难的终结者与团队的激励者。
作为问题与困难的终结者，总经理要能够成为部属的靠山。不论遭遇任何困难与问题，只要部属需要，总经理要能适时伸出援手，解决问题。同时，作为团队激励者总经理也是义不容辞的。这是因为任何团队想要成功，想要达成任务，有一个很重要的决定因素，那就是激励。激励是鼓动团队活力的催化剂，因此，了解团队成员动机并设法满足这些动机是一个企业成功的关键。由于人是所有企业资源中最具活跃性的一种，并且他所具备的潜力往往无法衡量。因此，拥有最多资源的总经理必须学会激励属下，这也就成为了整个团队能否达成任务的关键。
由此可见，总经理在企业中是一个多角色集合的化身，在这些角色的驱使下，总经理要为公司的可持续发展去行使他的职责，同时承担应承担的责任，并最终率领团队完成目标。总经理要根据所面临的各种状况，运用策略及战术来应对层出不穷的问题，有效率的使用最佳经营管理组合，使组织受益。
它山之石，可以攻玉
在谈到总经理的基本素质时，虽说各自有不同的标准，但借鉴总是必要的。我们就以美国公司对优秀总经理基本素质的要求来做参照，也许你能够从中得到一些启示。
美国公司对优秀总经理们基本素质的要求比较复杂，它包括：依赖下属权力下放、远见卓识关注战略、保持冷静处理危机，敢于冒险勇于创新，精通本行熟悉专业、广纳忠告闻者足戒、提纲挈领抓住要害。对于能力的要求则包括：战略思考能力、妥善处理各种社会势力的能力、正确处理与政府关系的能力、人力资源管理能力。
同时，美国企业界还提出总经理应具备10大特征，他们包括：
一、合作精神：能赢得人们的合作，愿与他人一起工作，对人不是压服而是说服；
二、决策才能：依据事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力；
三、组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力；
四、精于授权：能大权独揽，小权分散，自己抓大事，把小事交给部属；
五、善于应变：不墨守成规，积极进取；
六、勇于负责：对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心；
七、敢于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力；
八、敢担风险：敢于面对企业发展中的危机，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心；
九、尊重他人：重视和采纳他人意见，从不独断专行；
十、品德超人：品德为社会人士、企业职工所敬仰。
也正因此，在美国优秀的总经理大多具备经济家的头脑、战略家的思想、哲学家的思维、探险家的精神、艺术家的风采，并且善于协调、组织、用人、经营与创新。下面我们就来看几个例子。
美国通用汽车公司创立于1908年，是由马车制造商杜兰特合并20多家汽车制造公司组建的。它现在已经成为汽车制造业中最大的跨国公司。1992年，通用汽车公司面临一场严重的财政危机，净亏损高达26亿美元。这时候，约翰·史密斯在危难之际接任通用汽车总经理，他大力推行改革，重新调整公司的架构，削减过高的成本，克服种种阻力，成立统一的采购部门，改变公司的各个品牌分头采购所造成的每年几十亿美元的浪费，终于，史密斯带领通用汽车走出困境。“9·11”事件后，全球经济低迷，史密斯又提出对消费者实行“零利率”汽车销售刺激，从而赢得了市场。
英特尔公司32年的发展史，前三任CEO都成为IT界的传奇，第一任首席执行官罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)1968年发明了集成电路。第二任首席执行官戈登·摩尔(Gordon Moore)指出计算机芯片的计算能力每过18个月提高一倍，因此创立了IT第一定律——摩尔定律。第三任首席执行官安迪·格鲁夫使英特尔公司成为世界上最强大的公司之一，1980-1990年，他把Intel打造成PC之王，使其股票成为无数投资者必买的股票，使微处理器从复杂的PC内置元件成为名牌产品，也因此成为《时代》风云人物（IT业迄今只有三个人获此殊荣）。格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的理论，成为他的个性符号。现任贝瑞特将Intel引入电子商务、无线电话等；他们使得英特尔从加州Santa Clara的一家小公司逐渐成长为世界一流的微处理器生产厂商。
在对总经理的素质与现实进行整合时，我们会发现在现实中，企业对总经理素质的实际要求包括：
1、坚持到底
总经理要具备比常人更加坚定的毅力与耐心，因为他们的工作压力往往超出普通人所能承受的极限，因此没有对工作的毅力与耐心，是无法完成企业所交予的任务的。
2、把技术转化成产品
好的技术，如果不转化成产品，它不过只是技术而已。总经理必须要明确这一点，并把它作为工作中一个隐形的衡量业绩的标准。
3、市场推广
要把产品买出肯定离不开推广，这其中涉及到销售、渠道、风险等一系列问题，未来的总经理一定要具备把东西卖出去的潜在素质。
4、强势素质
强势的优势众所周知，作为未来的总经理，必须要具备在企业中树立自身强势地位的素质。因为，在未来的企业中，难保竞争的压力不是来源于企业内部，因此，作为总经理，在企业中树立领导地位、彰显领导才华已经成为必须。
5、沟通素质
沟通能力是总经理所必须要具备的最基本最重要的素质，他需要很好的语言表达能力作为支撑，通过沟通，把自己的理念、想法跟别人进行交流，这是未来总经理工作中重要的部分。
6、个人气质
个人气质会把总经理与普通员工分开，它是总经理身上所散发出的特制，在这里我们也可以把它理解为个人魅力。在未来，很难想象，作为企业战略执行的领军任务，没有个人魅力将是多么的可怕。
英国著名心理学家、成功的企业家罗斯·泰勒和英国著名作家和政治家约翰·休弗雷共同对全球80位著名CEO进行了调查，结果他们发现保持挑战性和富于创意是这些总经理们工作的核心，他们风险意识极强，对企业的发展时刻保持着极高的警惕。他们中间91%的人拥有学位，37%的人拥有第二学位或毕业文凭，其中MBA的比例最高。近几十年来，随着竞争的全球化和企业规模的发展，企业对于总经理素质的要求正在不断地提高，对于未来的总经理们来说是否具备这些素质将成为你能够胜任总经理职位的关键。
王牌经理，宁有种乎
在这个商业气息越来越浓郁的社会中，总经理那神圣不可动摇的地位也正在变得越来越贴近普通人，在职场中打拼的人们都会怀着期盼的心情等待着某一天自己也能够拥有单独的办公室，坐在真皮的转椅之上。当然，成为总经理的想法是绝对值得称赞的，俗话说不想成为将军的士兵不是好士兵，在企业中也同样如此。
那么，你到底想要成为什么样的总经理呢？你是否想过总经理也是具有不同类型的呢？在不同的企业中，总经理的称谓虽然统一，但他们的工作风格，工作方法却有着很大的不同，并且还在随着企业的规模与发展不断变化着。那么我们就为总经理做一个归类，从中你也许会找到自己适合的类型。
1、事务型总经理
事务型总经理存在于小型企业，一般企业人数在10~20人，处于创业阶段。这时的总经理通常是事无巨细，无论是市场、销售、行政、外交、财务全部都要亲力亲为。他承担了许多层面的工作，企业成为了他个人英雄主义表现的舞台。这样的总经理通常具有很强的个人能力，他出现在任何一个公司需要的岗位上。
2、技术型总经理
大多数中小型企业都会拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右，在这种企业中的总经理虽然依然是什么都管，但主要是在承担执行与战术策划层面的工作，他是公司团队的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，许多好主意由他设计生成，公司所有工作几乎是围绕着他一个人展开的。
3、组织型总经理
这样的总经理存在于大型企业，企业人数往往在百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也参与一定的事务型工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行。
4、资源型总经理
这一类型的总经理存于在各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发与利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者。
从上面的分类我们可以看出，一位总经理的职能并非一成不变的，随着企业规模的变化，他的职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理具备不同的核心职能。
很多人都喜欢为总经理提出许多必修的技能，如团队建设，企业规划，企业文化，渠道管理等等。然而，我们认为：仅仅把目光集中在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能并不是培养总经理最好的方法，因为即使你了解了这些技能也未必能够充分合理的应用。我们应该更注重的是一个重要的问题：总经理职能与企业的状态是否匹配，这也是你希望成为总经理所必须要注意的问题。例如：如果在一个小企业中存在一位组织型的总经理，那么企业会经常面临生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。如果在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策的失误，一方面员工因缺乏锻炼与培养机会而变得无能，企业的持久性稳定性缺乏保证。由此我们可以看出，如果你在组织性方面着重培养自己，那么就要去找那些适合这一类型总经理的企业，否则你会觉得英雄无用武之地。
也许你也已经注意到，在上述的几种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。
根据上述，你要想成为一个合格的总经理，就要首先了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清自己所属的类型。在这里我们仅仅提出自己的建议：成为一位资源整合性的总经理往往是一个职业人最直接的成长之路，也是适应性最强的方法。对企业来说任何一位资源性的总经理都是最可靠的选择，当然这仅仅是我们的建议，也许你更适合企业类型也说不定。
既然我们提出了建议，那么就要把它完整地呈现给你，想要成为一位资源整合型的总经理需要具备那些素质呢？
1、具备目标导向性思维
这是最为重要的。因为资源整合需要强烈的目标导向，失去目标的资源整合回轻重不分，产生重复与浪费。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清晰的发展目标。
2、了解资源与获得资源的能力
对内外部资源的了解是利用资源的前提，例如：如果发现公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必须了解外部顾问资源的情况，并可选择合适的顾问资源引进。因此，广泛的了解各类营销外围资源是资源型总经理的核心技巧之一。
3、了解企业运做原理及资源整合的顺序
对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的。
4、把握各种资源引入的程度和比例
由于企业内部资源有限，外部资源的整合需量力而行，例如一家小型的日用品公司如果引进一家大型的投资公司，那么一旦引入失败，公司的生存都将受到影响。
正如毛泽东主席说过的：“领导就是掌握政策用好人”，我们的观点是一个好的总经理的本质并不在于技术的优秀，而在于是否善于创造环境，善于资源。
如果总经理不是优秀总经理，那么组织内很少有其他人能成为卓越的管理者。但令人忧虑的是现实中许多总经理并不是优秀经理。他们可能在财务管理、兼并策略、长期计划、商业运转和经营等方面十分出色，但作为一个优秀经理却有所欠缺。因为总经理经常会犯下弥天大错，那就是不重视人的问题，甚至更不重视提高领导和管理能力这一关键性任务。
想要成为总经理的你一定要明确，要想成为一名优秀的总经理，你必须要能够树立一种榜样，展现一种让其他员工效仿的领导风格。千万不要成为那种一方面鼓励团队成员在前面冲杀，而另一方面自己却缩在后面；一方面发布政策指令，强制推行绩效评估，另一方面自己又不去贯彻；一方面声称管理的提高和培训是必不可少，另一方面却一再削减管理和培训的预算的总经理。
身为优秀的总经理会将许多非人事方面的任务委托给部下，而将时间尽可能花在研究执行战略、设计执行战术方面。优秀的总经理还会在组织内四处走走，尽可能接触更多的人。他往往具有如何成功管理部下的明确法则，并贯彻于整个组织。优秀总经理还深知作为公司的执行领袖，只有他才能创造出一种环境和气候，使其属下的员工得以一展宏图。
如果你想成为一名总经理，就要在方方面面训练自己，而不仅仅是某些方面而已。从下一章开始我们将着重探讨作为一名合格的总经理应该在哪些方面不断修炼自己。
