首先，主管必须与总经理在性格上相投。主管要能够理解总经理的感情变化，不要有过多的被人使唤或命令的怨气，更不能在下属面前显示自己不可一世，或在单位内部拉帮结派，不把总经理放在眼里，甚至架空总经理。主管确实应有一定的权力，但不能以为自己能做到的事情（主要是指一些关键性的事情）就不需与总经理通气、汇报。
其次，主管要有辅佐总经理开拓最得意的经营领域的能力。作为总经理的助手，要有能够弥补总经理短处的优势，有时候要代理总经理处理某方面的重大问题，所以在选用主管的时候，最好选择能发挥总经理长处的人。
最后，主管对员工进行提升时，不能凭个人的感情用事。比如主管是一个十分稳当、凡事都慢四拍的人，自然乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管若是一个爱出风头、讲排场、好面子的人，当然就不喜欢那些脚踏实地、忠诚老实的人。这样一来，不仅浪费了单位一批人才，还使一些性格不合主管意愿，而又有真才实学的人得不到发展。
推销员的甄选
推销员的选择对许多企业来说是件相当重要的事。企业在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，看被选择的对象是否具有这些素质，诸如丰富的推销经验、相当高的教育程度，以及出色的智力等。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果推销员是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能中途辞职而去。
在选择推销员时，还要注意几个方面。首先，被选择的对象要安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位员工的稳定性，不然，如果经常更换推销员，永远由新手来做推销工作，对企业就会造成极大损失；其次，员工应具有很强的事业心，把办好企业作为自己奋斗目标，为了达到这一目标而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主，一直跑到晚上10点，他也会毫无怨言；再次，员工还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种对企业忠诚的态度去感动他的推销对象；最后，员工还要善于辞令，措词很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。通过培训使他们克服一些自身缺陷，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。
由此可见，选择推销员时，务必要深入分析，了解公司到底需要哪种类型的员工来担任，并观察哪些人拥有推销员所需的特点和条件。
秘书的甄选
在许多领导者心目中，秘书的工作不外乎接听电话、接待来访者、打字、速记与管理档案等。尽管这些工作都是秘书的职责范围，但是秘书所能履行的职责远远不止于此。美国的“全国秘书协会”就给“秘书”下过这样的定义：“秘书即是行政助理，她（他）具有处理办公事务的技能，在无人直接监督的情况下，足以承担责任和运用自发力和判断力，并且在规定的权限内有能力制订决策，”由此可知，秘书是具有特殊身份的业务助理。这种特殊身份表现在秘书与领导者的紧密的工作配合上。
一个秘书选择得好坏，与一个领导者的作为和整个企业的振兴与否有很大的关联。因此，在选择秘书的问题上，务必以更谨慎的态度而为之。
选择秘书时，一般应该由领导者亲自进行。下属或许能做好这个工作，但毕竟没有太大的把握。实际上，一个精明的领导者绝不会因为自己抽不出时间，而放弃亲自对秘书选拔的机会。
选择的秘书得当，可以给领导者以很大的帮助，有利于成就他的一番事业；否则，不但对事业不利，甚至还可能会影响领导者的生活。
一般来说，在选择秘书时，应该注意下列问题。
1.性格差的人不该选用
秘书是领导者接触最多的人，秘书脾气不好，将影响领导者工作的心情和两人彼此间的合作。作为秘书，她（他）的举止必须文雅，待人接物要温和细致，因为性格不好的人还会经常与别人发生不愉快的争执，对工作极为不利，更有损领导脸面。
2.不注重仪表的不适合选用
秘书的仪表举止非常重要，如果她（他）不修边幅，穿着随便，会使人对她（他）的领导者的印象也大打折扣。秘书应该注重仪表、举止大方得体、恰如其分，不应过于前卫或妖艳。
3.记忆力差的人不适合选用
假如她（他）整天丢三落四，今天忘了告诉领导有人求见，明天忘了准备领导交代的一个会议，再后天甚至连领导马上就要作报告的讲话稿都弄丢了。选用了这样粗心大意的秘书，面对大量的信息和资料的她（他）岂不太误事！
4.太漂亮的女秘书一般不适合选用
有许多低素质的上司往往过于看重女秘书的相貌。他们见到容貌出众的女孩，不管她的才能如何，都要尽收门下作为自己的秘书，整日光彩照人，自感在靓女的辉映下容光焕发。殊不知若天长日久有些人会在不知不觉间对秘书产生爱慕之情且越陷越深，最终将影响自己的工作和事业，甚至毁坏美满的家庭。一个好端端的公司便会弄得江河日下，最终难逃厄运。
本田公司偏爱“较不正常”的人
汽车行业久负盛名的本田公司的创始人本田宗一郎认为，没有个性鲜明的人才，就不能生产出独具特色的产品；正常的人发展潜力有限，有时，“不正常”的人反而不可限量，往往会给人意外惊喜。这种用人方法对本田公司创业不到半个世纪，就发展成为世界顶尖级的大型企业起了重大作用。
有一次，本田公司在招收优秀人才时，主持者对两名应聘者取舍不定，向本田宗一郎请示，本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人”。
日本本田技研社专门招收个性不同的“怪才”。本田的员工一般可分成两类：一类是“本田迷”，即对本田汽车喜欢到入迷程度的人，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；另一类是一些性格古怪的人，他们或爱突发奇想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田宋一郎认为：“对员工必须大胆地委以重任，而且要提出较高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，让怪才们自己想办法。”“人只有逼急了，才能产生创造性”。在美国获得汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
人事管理中强调在适当的职位选用适当的人员，人们获得该职位的途径，首先是必须具备从业资格，从业资格考核制度从而成为人事管理中的核心内容。然而，尽管很多职位的资格考核方法，在企业的长期发展中已形成一种定势，也总还有个别独具慧眼的老板以一种更直观、准确的方法进行招聘考核，而且往往能产生奇效。
松下的“70分”用人观
随着市场竞争的日趋激烈，人才的竞争也随之升温，用人单位引进人才呈“三高”趋势：
一是在学历上争高。一些企业不管实际情况和岗位需求，招聘人才一律要本科生以上学历，甚至有些单位招聘营销人员、文秘人员也非本科生不可。
二是在专业上选高。不少企业在招聘人才时，在注明所需专业的同时，还附加上一些条件，诸如：要求懂财会、会电脑、懂法律、精英语（六级）等等。固然一专多能的复合型人才是现代企业所必需，但这些拔尖人才毕竟有限，对专业要求过高必然会给招聘工作带来较大的困难。
三是在职称上求高。一些企业招聘人才时，十分注重人才的工作经历和职称高低，一些工作经验丰富、职称高的人成为用人单位的“抢手货”，一些职称不高而操作能力强的实用型人才却被冷落一旁，找不到用武之地。
时下这种片面追求高、精、尖的用人观，为“100分”用人观，带来的负面效应，也是十分明显的。
首先是加剧了高层次人才的紧张状况。由于大家对引进人才的盲目“攀高”，使得本来就有限的高层次人才资源显得更加紧张，特别会使经济欠发达地区陷入人才“引不进，留不住”的恶性循环的泥潭。
二是影响了人才的合理配置。大家都来抢高层次人才，势必会造成低层次实用型人才的闲置和浪费，给社会造成新的就业压力，同时会导致高层次人才低就，造成人才“高消费”，人才作用得不到充分发挥等问题。
三是误导了人们的教育观念。由于用人单位招聘时只注重“三高”，导致人才片面追求学历、专业和职称，极易走进“重学历轻实绩、重资历轻水平、重知识轻能力”的误区，同时也给目前国家倡导的应试教育向素质教育转化的改革带来负面影响。
诚然，高层次优秀人才、高新技术人才是人才队伍中的精英，事关企业发展的大局。但是我们的用人单位在注重引进高层次人才的同时，也应学一学松下分公司的“70分”用人观。
世界著名企业，日本的松下公司对某一岗位的人员选择，或选择某一产品开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。他们认为，“顶尖”人才中，有些人自负感很强，他们往往抱怨环境影响自己才能的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。而聘用能力仅及他们70%的人才，他们往往没有一流人才那么傲气，却有一股子偏要与“一流”人才较较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，珍惜有可能脱颖而出的机遇，渴盼干出实绩，以显现自己的聪明才智，得到上级和同仁的认可和赏识。
松下先生认为：“世人没有十全十美的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是松下公司的福气，何必非找100分的人才不可呢？”松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也只是70分。
在人才的招聘使用问题上，一定要做到适当适位，既要防止大材小用，搞人才高消费；也要防止小材大用，搞人才超负荷。
