（一）行为导向型主观考评方法。1、排列法（也称排序法、简单排列法）。由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。这种方法具有局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。2、选择排列法（也称交替排列法，是简单排列的进一步推广）。利用的是人们易发现极端、不易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工。是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）。其基本程序是：根据某种考评要素，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序，经过汇总后，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。4、强制分布法（也称强迫分配法、硬性分布法）。是按一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。（二）行为导向型客观考评方法。1、关键事件法（重要事件法）。将有效的或无效的工作行为称为“关键事件”，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度，对事不对人，用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工一年内整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高。缺点是：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评价法（也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法）。是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，将绩效按等级量化，可使考评的结果更有效更公平。设计和实施的费用高。优点是对员工绩效的考量更加精确，更加准确，更加明确，具有良好的反馈功能，良好的连贯性和较高的信度。能对同一个对象进行不同时间段的考评，明显提高考评的连贯性和可靠性，考核的纬度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。3、行为观察法。（也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法），是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。4、加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。它具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点；其主要缺陷是适用范围小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型评价方法：1、目标管理法，体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。设计步骤：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。特点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导，增强了员工责任心和事业心。但目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用，本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法。在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法：比较适合于从事科研教学工作的人员。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。
九、绩效考评的定义从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价。对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效考评的目的：考核员工工作绩效。建立公司有效的绩效考评制度、程度和方法。达成公司全体员工、特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。绩效考评制度的促进。公司整体工作绩效的改善和提升。绩效考评的作用：对公司：1）绩效改进2）员工培训3）激励4）人事调整5）薪酬调整6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何7）员工之间的绩效比较。对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系2）借以阐述主管对下属的期望3）了解下属对其职责与目标任务的看法4）取得下属对主管、对公司的看法和建议5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。对员工来说：1）加深了解自己的职责和目标2）成就和能力获得上司的赏识3）获得说明困难和解释误会的机会4）了解与自己有关的各项政策的推行情况5）了解自己在公司的发展前程6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
十、绩效考评工作程序：1）人力资源部制定绩效考评办法，发放绩效考评表。2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告知员工。5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
十一、绩效考评效果的评估1）短期效果的评估：考核指标有考核完成率、考核面谈所确定的行动方案、考核结果的书面报告的质量、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识、公平性。2）长期效果的评估：考核指标有组织的绩效、员工的素质、员工的离职率、员工对企业认同度的增加。3）绩效考评效果的方法和来源4）考核时应注意的事项：试探性的、乐于倾听、具体化、尊重下级、全面地反馈、建设性的、不要过多地强调员工的缺点。
十二、说明企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点。1、准备阶段要明确绩效管理的参与者，绩效考评方法的选择，确定各类人员绩效考评要素和标准体系，对绩效管理的运行程序的要求。2、实施阶段应注意收集信息与资料积累，绩效沟通与管理。3、绩效管理的考评阶段。应做好：一是提高绩效考评的准确性，二是保证绩效考评的公证性，三是考评结果的反馈，四是考评表格的再检验，五是考评方法的再审核。4、绩效管理的总结阶段，要对绩效管理系统进行全面的诊断，各个单位的主管应当履行好职责。5、绩效管理的应用开发阶段。应从以下几方面入手。一是考评者绩效管理能力开发，二是被考评者职业技能的开发，三是绩效管理的系统开发，四是企业组织的绩效开发，
十三、为了保证企业绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施。1、考评参与者的培训与动员。一是对考评者的培训，二是思想和组织上的动员。2、绩效管理的面谈。为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应拟订面谈计划，收集各种与绩效相关的信息资料。要提高绩效面谈的有效性，3、绩效改进的方法。所谓绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
十四、绩效考评偏差的原因：1、考评标准缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲3、观察不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不准确等。
十五、绩效改进的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。
【第五章】薪酬福利管理
一、薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
二、薪酬管理的内容：包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪筹计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算。薪酬管理有一定的周期性。
三、有效的薪酬管理应遵循的原则：对外具有竞争力原则—支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则—支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。
四、岗位评价的工作程序：（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析1、确定企业的战略和组织目标2、选择适当的分析方法进行岗位分析3、确定岗位分析的具体方面4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。（二）成立岗位评价小组1、确定基准岗位2、确定相对于基准岗位的价值3、推荐确定薪酬的相关因素4、选择进行岗位评价的方法（三）选择岗位评价方法进行岗位评价：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法要素计点法
五、岗位评价的方法主要有4种：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
（一）岗位排列法：是一种简单的岗位评价方法；小型企业工作岗位不多，运用这种比较有效，但不太精确。1、定限排列法：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质和难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。2、成对排列法：将企业中所有工作岗位，成对的加以比较。
（二）岗位分类法：按一个假设的量表，把工作岗位划分成几个类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一个工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。
（三）要素比较法：比较精确和复杂。通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。工作程序：1、获取岗位信息；2、确定薪酬要素：有心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件；3、选择关键基准岗位：15~25个；4、根据薪酬要素将关键岗位排序；5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率；6、根据工资率将关键岗位排序；7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；8、确定岗位薪酬等级；9、使用岗位比较等级
（四）要素计点法：要求确定几个薪酬要素（如：知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。
具体步骤：1、确定要评价的岗位系列；2、搜集岗位信息；3、选择薪酬要素；4、界定薪酬要素；5、确定要素等级；6、确定要素的相对价值；7、确定各要素及各要素等级的点值；8、编写岗位评价指导手册；
六、岗位评价的功能：1、在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平；2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值；3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。起薪点=平均薪酬÷（1+薪幅百分率÷2）顶薪点=平均薪酬×（1+薪幅百分率÷2）。岗位评价的原则：1、评价的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评价工作中来；3、评价结果应当公开。
