1951年的夏天，卡尔·克莱门特从华盛顿大学毕业不久后，发现自己已在萨克拉门托市的陆军预备队度过了两个星期。他的一个朋友刚在圣塔克拉拉郡的惠普公司谋得一份工程师的工作，当时的惠普是个拥有250位员工的仪器公司。于是他心血来潮，驾驶他那辆1938年产的雪佛兰用了三小时到达帕洛阿尔托市，准备面见惠普公司产品工程部负责人拉尔夫·李（Ralph Lee）。克莱门特面试时说自己刚获得一个“工业设计”的学位，对此李说道：“为什么不把他当作工程师呢。”虽这样说，李还是给了他一个绘图员的职位，给他配备了一把四脚凳、一张绘图桌和一盒铅笔。1951年8月1日，卡尔·克莱门特成为旅游指南上“心悦之谷”的第一位设计师。
这个故事中的每个细节都承载着历史性的分量。在移居美国西海岸前，李在麻省理工学院的机密放射实验室度过了“二战”岁月，他赞同当时普遍流行的观点，即工业设计是技术制图的一种艺术形式，是电机工程测试和测量领域里说“为什么不”的那些人认为的庇护所。克莱门特在担任陆军通讯兵团的一名雷达技术员时，学业曾被中断过三年，他曾设想过未来的设计应更具挑战性而不仅是简单地将消费品的功能和形式协调起来。而当时的圣塔克拉拉郡，尽管已成为越来越多电子产业的发源地，并且有著名的斯坦福大学工程系主任弗雷德里克·特曼（Frederick Terman）不懈的努力，但它仍然因其传统的杏园、核桃园和青豆田而更为人熟知。
在战后的第一个十年里，惠普公司主要给收音机和电视机制造商提供仪器部件。克莱门特的出现，恰好向惠普公司证明了工业设计可以更好地运用在技术设备上，而不只是应用于厨具和办公家具等产品。在做了差不多三年绘图后，他终于得到了一个真正意义上的设计任务，即改进惠普公司运输纸板箱的大小、颜色和图案。无论怎样，这都是一个重要的开始。
不过，克莱门特真正感兴趣的是电子产品本身，而不单单是运输它们的纸板箱。当时惠普公司的产品目录上列出了一系列的测试振荡器、波形分析仪、真空管伏特计等，有些产品装在木盒里，大部分由现成元件组成，放置在铆钉钉起来的钣金机壳里。虽然宣传资料上向客户保证这是“惠普一贯的‘特色’”，但事实上这涉及诸如“超载防护”和“无故障性能”等技术考虑，而非某种形式相关的设计语言。克莱门特学会了简化日常的绘图工作，然后开始用额外的时间在机械车间摆弄那些钣金外壳。这些试验促使他提出了一整套的改进概念，旨在在一定程度上使惠普的产品线导入一致性原则。
很快，由克莱门特一人组成的工业设计部为公司的旗舰产品创造出配套的箱柜和配件。相比过去旧有模式的箱体，重新设计的圆铝箱很容易被辨认出来：简洁密实的垂直结构（为了减少工程痕迹）、轻便的材质，以及附带一个手提把以方便携带。[1]这是一次出色的初步尝试，设计很受欢迎，因而克莱门特在公司内部被冠以“惠普的雷蒙·勒维（Raymond Loewy）”的美誉——他却不太接受这个标签，因为他认为可口可乐的流线型设计与信号生成器和速调管电源供应器的设计存在很大的差异。
转折点出现在1956年，那一年公司派他去麻省理工学院参加为期两周的暑期课程“创意工程和产品设计”，这门课程由拥有机械工程学位的心理学家约翰·阿诺德（John Arnold）讲授。善于打破常规的阿诺德在保守的麻省理工学院工程院系发出新的声音：学生需要的不是分析训练，而是通过综合途径去挖掘他们潜在的创造力；同样的，对来参加这次研讨班的已经工作的专业人员来说也是一样的道理。[2]
那个夏天，对250个工业界专业人士中的许多人而言——这些工程师或管理者来自通用汽车公司（General Motors）、国际商业机器公司、杜邦公司、通用电气公司（GE）等反应迟钝的公司，漫画家阿尔·卡普（Al Capp）、“综合设计”提倡者巴克敏斯特·富勒（Richand Buckmin ster Fuller）、人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）这些人的演讲应该很不卖座。[3]他们就坐在距离战时麻省理工学院的拉德辐射实验室（Rad Lab）和哈佛大学的特曼无线电研究实验室（Terman Radio Research Laboratory）很近的地方，这两个实验室，一个提供了严谨的分析法并应用在微波雷达的发展上，一个则在电子干扰上取得惊人的成就。不过这些发展可能对大多数学员理解这个创造性课程没起到什么促进作用。可是，卡尔·克莱门特却恍然大悟。过去是以那样一种方式来训练工程师介入问题的，他们就像是用自己强加的因素来限制自身的思维。他决心在惠普公司启发自己的同事。“举个例子”，他在回加州时写道，“假定我们要‘设计一台新的烤面包机’”，典型的出发点就是“新的烤面包机”在外观上对以前的机器做一些美化调整，这种处理问题的切入点实在太狭隘了。
换一种方式，假如我们这样切入问题：尝试寻找一种加热、脱水、将表皮烤成褐色的方法。从基本点上重申问题将开创出无限的可能性。那么我们很可能会考虑各种各样能利用的能源——电力的、手工的、化学的；或者我们能加些物质到面包上，这样它被切开时会发生放热反应，裸露在空气中的面包片还可能会自动烤好。[4]
克莱门特将他的总结做成邀请函，希望有兴趣来惠普公司探讨“创意工程”的人可以联系他，但很明显，没人来。
这并不意味着他的努力未被肯定。相反，工业设计部在惠普公司得到稳固的发展，人数增至原先的3倍，第一位同事是他在华盛顿大学的同学汤姆·劳罕（Tom Lauhan），另一位是来自洛杉矶市设计艺术中心学院（Art Center School）的第一位新生代人才艾伦·因赫尔德。当时公司的产品因“功能可视化”“操作简便安全”和“外观得体”[5]得到了业界认可，美观依然是基于技术考虑意外获得的副产品而已。“好比汽车产品或家电消费行业，无论基于外观还是性能方面的原因，‘有计划废止带来的道德和经济学问题’，是我们从来没有考虑过的。”不止威廉·休利特（William Hewlett）这样卓越睿智的高层人士承认设计日益增长的重要性，即使对于电子测试设备的黑匣子这样的领域而言，在许多情况下，设计和仪器内的电路本身一样重要[6]。
在不到10年的时间里，克莱门特从一个置身于工程师海洋中的单独设计师，进展为管理着9个每天早上都穿着白衬衫和窄细的黑领带来上班的年轻人的工业设计部门。[7]不过，这个部门，只是名义上的部门而已。这些设计师没有坐在一起工作，而是被安排在一个大型的塞满了电机工作台和绘图桌的研发房间里。虽处在限制中，但最终克莱门特还是能够在较大范围内应用他在麻省理工学院的暑期课程中学到的“创意工程”的策略。
到1959年时，惠普公司的产品系列增加至373种器件，这些器件被组装进65种不同形状和尺寸的机箱里（大部分箱体用一种19英寸的机架式单位以一种较窄的台式版本来制作）。这一年的年末，作为一项节省成本的措施，管理层指示工业设计组为仪器的包装开发一个更高效的系统。这其中的很多器件是被独立构思和开发的，这使它们很难作为一整套被使用起来。顾客抱怨，这些附件妨碍了服务和维护的进行；不断发展的微型化趋势缩短了它们的生命周期，导致它们大部分被废弃；而且机架式和台式计划的制作要求造成制造资源重复投入，这对经济发展毫无意义。
过去的传统方法是去处理特殊的接触点，在这些点上对现存的设备进行改良。的确，这是惠普公司产品工程师们先前的策略，为了更容易使用，工程师们计划调整边框及安装铰接的活板门。[8]与此相反，受到约翰·阿诺德“创意工程”学说的启发，克莱门特鼓励设计组成员返回问题本身，并在最通常和最可能的方式上界定问题：不是“重新设计示波器”，而是“找到最简单及最简洁的结构，使仪器的制造要求、占用的环境和使用的人群都得到满意”。基于这个一般的出发点，他指导设计师们全面运用阿诺德解决问题的方法去攻克这个问题：头脑风暴、属性列表、用户观察。随后这个计划持续了18个月，其成果不在于改良机箱，而是围绕一个可互换的压铸的铝框，建造一个完整的综合的模数系统。它在制造时间、仓储空间、运输成本和功能上节省下来不少，起到了多次偿还公司投资的25万美元的作用，同时也带来了一个充满凝聚力的企业形象这样的无形收益。[9]
这个集成的“I系统”箱柜概念具有机架式的、可堆叠的以及非常便携的特点，在1961年3月无线电工程师协会的年会上，惠普公司的总裁大卫·帕卡德（David Packard）以中肯的见解把它推介出来。它迅速被公认为“史上最具影响力的电子仪器包装成就”。[10]实际上，电子行业和工业设计行业都赞同这样的评价。在那年的西海岸电子产品展上，它得到了杰出工业设计卓越奖；美国铝业公司将它遴选为其1962年年度“杰出的铝设计（altstanding design in aluminum）”的工业设计奖，而且“克莱门特柜”在当年年底的《财富》杂志（Fortune）中有4页专门增设的专题报道。
尽管对设计师有过慷慨的关注，但惠普公司的设计师人数仍然很少，个人履历显得不成比例地突出。像个人恩怨或办公室政治这样的事件在当时可能会展现出来的，这些事件回想起来被视为是起来被视为是在激发状态中两代人之间的小冲突。克莱门特拥有一个大学的工业设计学位，并且对工程学有强烈的嗜好，从未学过绘画，然而他早期的雇员都来自艺术学院，他们的全部课程都是围绕着通过视觉去实现想法而建立的。例如，在设计艺术中心学院，学生们在进入他们各自的产品设计、包装与陈列设计或“交通设计”等专业之前，就要上速写、素描、两点透视、三点透视、渲染图、色彩、外观发展、产品插图、图层与表达、印刷、模型建构等往往要持续一个学期的课程，然后用剩下的半年时间做一个作品集。[11]他们就像近期那些由年轻家庭拥护的具有代表性的兽医，认真对待自己和工作，保持着艺术院校的气质，为完成已开始做的事情他们会没日没夜地伏案工作。如果他们需要的工具不是那么适合，他们无非就是漫步到机器修理店去改良它们或通过打草稿去装配它们。他们也是汽车发烧友，狂热迷恋“现代”家具，他们相信不仅要去做设计也要生活在设计里，即使他们每个月的薪水只有450美元。
克莱门特的注意力仍然集中在得到上面的接纳，即使他的权威正受到来自下面的集体反抗；最终，他将在这两个方向上都面临挫败。惠普公司在1957年时已经稳步发展，事实上仅在这一年已是两倍的发展规模，公司重组了研究与开发部门，分为4个新的产品分部：示波器部门、电子计数器部门、微波与信号生成器部门、音频与视频设备部门。显而易见，没有任何一个是接近“工业设计部门”的，而且变得越来越清晰的是设计永远不会超出辅助服务的范畴。克莱门特始终坚持，但对公司性的领导职位不抱有展望，他松开了对他首创的新生代设计群体的掌控。他在1964年1月1日宣布辞职。大卫·帕卡德赞许他的工作充满了“想象力与创新性”，也很“实用和高效”，感谢他的服务，与他道别。[12]
卡尔·克莱门特在硅谷设计形态中的角色注定会有一个特别戏剧化的转变，不过他离开惠普公司的直接影响是一种管理风格的变换，这更加精确地反映在产品本身的需求上。惠普公司的一些年轻设计师们坚信，了解一件仪器的唯一方法是扎入那些懂得该仪器的工程师中，这些年轻设计师早已背弃了一种他们视为过于闭关自守和专制的管理体制：安迪·阿雷（Andi Aré）转到示波器部门；杰里·普里斯特利（Jerry Priestly）撤到计算机组；艾伦·因赫尔德费了些口舌才调到了刚成立的微波部门，尽管V·P·布鲁斯·霍里（V.P.Bruce Wholey）直言不讳地警告他：“如果你惹恼了我的工程师，那你就要离开这儿。”[13]
