3.发现高效率环节：人力资源流程全面转型
先来看美国大陆航空公司的案例。
美国大陆航空公司曾于1983年9月、1990年12月两次申请破产。从1983年起至1995年，公司换了10个总经理和管理班子。1995年，Gordon Bethune和Greg Brenneman出任主要领导后，大陆航空公司由此走上了振兴之路。
美国政府在1978年放松了对航空工业的管制，由此导致了一场“航空大战”。在这中间，出现了一些新的航空公司，如人民航空公司，迅速崛起又迅速衰灭，最后被大陆航空公司收购。大陆还买下了另外两家航空公司。各航空公司竞相采用降价、乘客飞行累积优惠等手段来增强自身的竞争力。
1983年，大陆航空公司当时的总经理由于不能和工会达成协议，申请破产。这样的策略使得大陆解雇了几乎所有员工，并以明显低于原来工资数额的工资招聘了新的员工。虽然劳动力成本下降了，但因员工的服务不够理想，大陆的顾客投诉率在各个航空公司中“名列前茅”。1987年，乘客的投诉率为26%。之后，大陆为提高服务质量做了些努力，1988年初，顾客投诉率降为11.78%，到1988年底时降为3.05%。但大陆的财务状况却没有明显好转，因此，大陆的重点又转到了降低成本上来。为了降低成本，大陆在1990年时裁减了600名员工。大陆的工资总额约占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。较低的薪酬使得大陆的员工跳槽率很高，劳资关系一直不太好。
1995年2月，GordonBethune和GregBrenneman出任美国大陆航空公司的CEO和COO，他们两人给公司带来了这样一种远见，即认为大陆公司定能再度振兴，成为航空公司中强有力的竞争者。两人上任以后，宣布把“前进计划”作为公司的战略，前进计划综合地考虑了大陆航空面对的问题，提出了多方面进行改进的战略措施，重点不仅在于提高效益，也包括如何提高员工工作生活质量和开发企业的人力资源。
到1995年年底，大陆公司开始起死回生，当年净收入为22亿美元，股票价格每股上升了16美元。
在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，采取了如下人力资源开发措施：
（1）奖励
大陆人力资源部门意识到要让员工对整个战略实施有信心，就必须及时奖励员工的优良表现，这需要高层的支持及一定的金钱作为基础。最初的奖励为：如果大陆航空公司在每月交通部的评分中能进入前一半（在所有航空公司中），则每个员工都能得到65美元。当员工发现公司确实在努力朝向“前进计划”时，他们开始改变自己的行为来努力使自己得到奖金。员工之间开始相互合作，当他们觉得某些行为会影响目标达成时，会主动提出解决问题的办法。
接着，大陆人力资源部门对奖励计划进行了进一步评比，对每月在评比中得第二或第三的人，每人奖励65美元；如果得第一，则奖励100美元，以此来提高绩效标准。从1995年到1996年，大陆航空公司在准时到达率方面曾连续5个月排名前三，在行李处理指标上也是名列前茅，但在顾客投诉上仍有反复。
人力资源部门确保能及时、公正地给员工作评估。大陆员工已有近10年没有得到过绩效工资了，两位总裁决定在公司中实行绩效工资，人力资源部门帮助制定了实施方法。在前两年中，他们采用了强制排序的方法，虽然他们也意识到这种方法有不足，但较简便易行。
此外，人力资源部门还推出了其他奖励员工的新方法。例如，对有极佳出勤率的员工（在6个月中没有缺勤1天），他们会组织一个大型庆祝晚会，两位总裁会亲自参加，采用抽奖的方法，奖给每位获奖的员工一辆标有大陆颜色的福特探索者豪华车。自1996年实施以来，已有30位员工得到了这种福特车，公司为此耗资120万美元。
为了警醒员工，顾客的投诉被刊登在公司的内部刊物上。与此同时，公司还设立了“总裁奖”，奖励那些表现出色的员工——这些员工会得到免费社区服务。
另一项奖励措施是“收益分享”计划。每年公司将拿出收益的15%（税前）来奖励员工，这其中主要的奖励方式是召开庆功会。第一次召开庆功会时，员工被召集到开会地点，并被告诉站在他们的位子上，看一下座位上有什么，结果，每个员工发现在座位的底下贴着一张支票。
（2）人员
实施“前进计划”也带来了人员上的变化。大陆航空公司改革了管理高层，36名高层管理者（大多是副总裁）被21名新的副总裁替代，这些新人在公司中都有良好的绩效。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。
人力资源部门在重组公司员工队伍中的一个重要贡献是重新设计了订票部门。重新定位后，订票部门的主管由过去的行政管理角色成为了一个团队领导，由他来指挥整个订票团队。重新设计裁减了30.9%的订票主管，每年节约了100万美元的工资成本。这些被裁掉的主管通过再培训以后，被安置在公司的其他部门。
（3）培训
大陆公司过去的培训受到财务状况的影响，有钱就搞一些培训，而财务状况不好时，就去掉所有的培训项目。“前进计划”的实施改变了这种状况，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”设计和实施的，其中包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等。
（4）评估
新的管理层惊讶地发现，公司中并没有员工绩效考核。为此，人力资源部门给所有的经理进行了绩效培训，包括如何把个人绩效与公司绩效挂起钩来。绩效管理使得每个人的绩效都与“前进计划”相一致。
在所有部门都明白了绩效标准的重要性之后，人力资源部门协助各部门制定了切实可行的绩效目标。例如，订票代理人的一项绩效标准是他做出反应的水平如何；对销售人员而言，绩效标准是商务飞行的销售额。
（5）劳工关系
大陆公司管理高层每月会召开面向所有员工的大会。每个月的最后一个工作日的最后两个小时被定为会议时间，公司管理高层分别解答员工提出的问题，如果不能马上回答，那就必须在24小时内做出回答。每次会议都有来自世界不同地方的25名至150名员工参加。同时，管理高层也让中层管理者参与此会议，避免使他们成为“沟通真空”。
此外，人力资源部门还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展了各种培训，努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。
为了消除现场员工和公司办公室员工之间的隔阂（这种隔阂在大陆公司由来已久，过去双方互不配合，导致很多问题产生，影响了顾客的满意度），两位总裁在1995年的劳动节关闭了公司办公室，让所有的管理人员到大陆的20多个主要机场与大陆员工一起工作，他们帮助分送饮料，放置行李，协助乘客。员工反映良好，他们把这一天称为“前进日”。在以后的一些节假日中，他们又多次与现场员工们一起工作。
（6）信息技术
过去，人力资源部门缺乏必备的技术，影响了其工作的效率，现在采用了新的智能通路技术，员工打电话进来，通过菜单选择很快就能被接通至他所要的人员那里。另外，公司还建立了信息系统，这些使人力资源部门能从繁杂的行政事务中解脱出来，而更着重于战略的计划及实施。
我们要知道，每项人力资源流程都是相互依存的，必须从各个方面全面提升效率。下面这些常见的问题将帮助你的企业改善人力资源管理平台，提高效率。
（1）杜绝重复
公司管理重组、兼并或收购都可能产生多种服务基础架构，然而，一个企业拥有多个福利、人力资源和考勤管理平台并不可取，这些重复建设将降低企业的效率。请找出这些流程中的不同，之后优化和整合，以实现最大收益。
（2）自助服务为王
自助服务是高价值的工具，可让员工在任何时间、任何地点管理和获取个人信息。员工对人力资源解决方案的要求是方便、简单、易用，所以请提供易于使用的、基于网络的端口，让员工在点击之后就能获得人力资源相关信息，并能在线更新个人信息。现在，不少企业能让员工在线轻松查看其薪酬和福利方案，这些服务为员工创造了便利，受到了员工的好评，也减少了人力资源部门参与解决问题的需要，让人力资源专业人士能将精力放在战略性方案的制定中。
（3）集中考勤管理
如果企业内有多套考勤管理系统，或者考勤管理功能不完善，那么，人力资源专业人士就需要将大量时间投入到管理事务性的薪酬处理工作中。不少企业还没有正式的考勤管理提供商帮助企业进行考勤管理处理。对于具备集中考勤管理服务的企业，他们对人力资源服务的评价更高，满意度更高，同时对未来可能存在的不一致问题所投入的费用更少。
（4）迈向集成
使用单一来源供应商或综合性人力资源系统，能简化人力资源工作，减少低效率环节，防止金钱流失。如果企业站在更高的角度来查找低效率环节，就会发现所有功能都是相互依存的。通过建立有黏着力的平台，容纳所有任务和功能，就可匀出更多时间在业务战略制定上，资金可以投在提高企业实力上，这也能减轻企业合规的压力。
将人力资源服务融入一个统一的平台，不仅能改善人力资源部的绩效，还能让该部门成为企业战略性的职能部门，帮助公司实现业务目标。
4.人力资源的科学配置
在分析经济增长之谜和解释生产力提高的原因时，一定不要漏掉一个重要的要素，那就是人力资源的科学配置。
人力资源的配置是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。人力资源的配置，可以划分为人力资源的宏观配置与微观配置两个不同的层次。
人力资源的宏观配置，是指一个国家把全部人力资源按社会经济发展的客观要求，通过一定的方式分配到各地区、各部门的过程。
人力资源宏观配置的客观依据是：
第一，各地区、各部门经济发展的客观需要是人力资源配置的基本依据。一个国家的各个地区和各个部门之间的经济发展往往是不平衡的，人力资源的分布应力求和经济发展的水平相适应，和产业结构相适应。
第二，自然资源的分布情况是宏观人力资源配置的重要依据。在一个国家范围内，各地区的自然资源分布是一个不以人的意志为转移的客观存在。现代科学无法改变自然资源的分布格局，因此，只能按照自然资源分布的客观要求去分配人力资源。
第三，社会文化发展的客观要求也是人力资源配置的重要依据。一个国家，不仅经济发展具有不平衡的现象存在，连社会文化的发展也是不平衡的。这是由于经济、政治、地理和历史的原因，各国都形成了一些中心城市，这些城市往往设施先进，文化教育、科学研究机构比较集中，工业、商业、交通运输发达，因而人力资源分布密集，人力资源质量也很高。而中小城市和农村，社会文化发展水平较低，人力资源不太密集，质量也相对较低。
人力资源的微观配置，是指一个企业、一个单位如何科学地把人力资源分配到各个部门、各个岗位的过程。任何一个组织都要追求组织效率。组织效率决定于各个部门的效率，而部门的效率又决定于每个岗位的劳动者个人效率及各岗位是否主动、合理、科学地协作。组织内部人力资源配置，其最终目的是提高组织效率。
从人力资源的状态来划分，人力资源的配置可以分为两个层次：一个是存量配置，一个是增量配置。存量配置是指已有人力资源的配置，主要指已就业人员的重新配置；增量配置是指对新增人力资源的配置，主要指新就业人员的配置。无论是存量配置，还是增量配置，都可以通过以下途径来进行。
（1）计划配置
计划配置是指根据国民经济发展规划，通过各级计划，将人力资源有组织地配置到各级工作岗位的一种手段。它分两种情况：一种是在业人员通过经济发展规划安排，有计划、有组织地调配，它是直接构成存量配置的内容之一，无论是地区、部门还是行业、职业都可以采取这种途径。另一种是求业人员，按照国民经济计划的安排，进入某种重要行业、职业岗位，这种类型的大多数是在其原居住地区就业，也有一些到其他地区就业，可称为“计划就业”途径。
计划配置曾经是我国传统计划经济体制下唯一的人力资源配置方式，也曾对我国人力资源运营起到过重要的作用。这主要是由于计划配置作为一种配置资源的方式有其独特的优势，这些优势概括起来有：
第一，配置速度快。只要是国民经济发展需要，通过计划配置可以很快地提供所需要的人才。
第二，配置成本低。通过国家计划的形式进行人力资源配置，各级部门必须紧密配合，减少了各级环节的阻挠，并以最低的成本迅速完成配置。
第三，有助于宏观人力资源的配置。通过计划配置可以根据我国的人力资源状况，进行大规模的人力资源配置，有助于减少地区差别，保持人力资源的宏观收益。
但是，随着商品经济进而市场经济的发展，计划配置已越来越不适应经济的发展，其自身的缺陷使它成为经济进一步发展的障碍。
计划配置的缺陷可以概括为以下几个方面：
第一，计划配置是一种行政手段。人力资源的配置从本质上讲是一种经济行为，而非行政行为，对它的调控应该采取相应的经济手段，通过对利益结构的调整引导其配置。采用计划配置往往会忽略人力资源的经济性，结果造成配置扭曲。
第二，计划配置要求有发达的信息系统作为保障。进行计划配置需要拥有真实的、全面的人力资源供求信息，但是由于客观上存在信息的不完全和信息搜集的困难，往往会造成国家掌握的信息本身是不准确或不完全的，那么，依此信息进行的计划配置必然是无效率的。
第三，计划配置造成配置成本过高。前文中所讲计划配置具有配置成本低的优势，是指由国家作为发起人，自上而下进行人力资源配置时的情况，这是计划配置的第一种形式。但计划配置还有一种方式，即由人力资源所有者作为发起人的配置。由于要经过重重机构的审批，不仅要花费大量的人力、物力、财力，而且一旦错过计划配置时期，就必须等待下一个计划，这会造成配置成本高昂。传统体制下调动工作难，就是最好的证明。
在社会主义市场经济中进行人力资源配置，不仅要克服计划配置的缺陷，充分发挥市场的配置功能，还要发挥计划配置的优势。这就要求我们的计划必须是建立在市场基础上的计划，充分重视人力资源载体——人的选择，遵循价值规律。同时，我们要对计划与市场进行分工，计划配置主要着眼于宏观人力资源的配置，市场配置着眼于微观人力资源配置，只有二者结合，才能保证人力资源配置的效率最大化。
