1.细分市场和客户需求
顺丰速运在国内快递市场中，始终是以领航者的姿态发展，通过对于行业的不断调研，快速地发展，让自己所推出的产品可以更加适应市场的需要。如今，顺丰速运已经成为了家喻户晓的品牌。而且，不仅仅是在传统的快递行业，顺丰近些年不断努力向快递以外的行业跨界发展，同样得到了人们的认可。
顺丰速运特惠服务得到了强烈的市场认同。顺丰特惠就是针对这部分消费者，推出配送时间相对较慢的服务，配送价格却大大降低。更优惠的配送价格，让顺丰速运可以赢得更多的市场。顺丰特惠是针对客户非紧急物品寄递需求推出的经济型快件服务，价格更优惠，时效比顺丰标快慢1天以上，同时可满足客户更为广泛的托寄物需求。对比顺丰标快，顺丰特惠首重优惠4～6元，续重低至5～7折。
物流过程全程可追踪让顺丰速运的配送过程更加透明化，顺丰速运系统在追踪上，客户在致电下单之后，顺丰的收派员的手机和HHT（手持终端）掌上电脑终端都会收到一条发件短信。收派员会按照短信上的内容和客户联系上门收件。自收到短信的那一刻起，他必须在一个小时内把此票快件收回，否则就会造成“逾限”。在派件过程中，收派员收到点部管理人出仓后的快件时，必须把这些快件在2小时内派送完毕，否则也会造成“逾限”。
对于企业而言，对市场进行细分，对客户需求进行细分，找到市场差异化，专攻一处，和竞争对手拉开差距的几率就会更大，从而为自己赢得发展空间。
所谓市场细分，就是营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
王卫在创业之初就将这种市场细分战略运用到顺丰快递的工作中。2002年，快递就像是春天树上刚吐露的新芽，还很稚嫩，所以各公司在运营模式上都是相互模仿。因为没有什么模式可以遵循，于是大家只要有快件就收。王卫对这方面的思考就显得颇为成熟，他研究市场情况和客户需求，并进行细分。中国国内的高端市场是四大国际快递的地盘，低端的同城速递不在考虑范围内，王卫选择中端客户群作为自己的业务范围。
锁定了目标群体，王卫又制定出相应的服务项目和价格。快递业务上，只接手商业文件和小件物品的派送，对于体积大、重量高的大件物品，一单超过5000元的则不予理会。至于价格，一公斤20元，差不多是其他快递公司的一倍还多。
顺丰速运针对不同的客户也细分了服务项目，基本服务是指下单、快件跟踪、理赔、投诉、建议和需求、网络以及短信服务；增值服务是指日常管理、物料直接配送、电子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以及积分主动兑换服务；专享服务是指分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等。
随着业务的扩展，王卫将这种客户再次划分进行了调整。以现有的客户为基础，排名在前4%的为大客户，包括项目客户和VIP（贵宾）客户；排名在大客户后面15%的为中端客户；中端客户之后的80%为普通客户；剩余的为流动客户。针对不同的客户群体，王卫制定了不同的服务，服务质量保证不打折，只是在营销策略和服务项目数量上有区别。
一直到现在，王卫依然坚持这样的市场定位，以借此拉开自己与别的快递公司的距离。凭借着精确的定位和明显的差异化，2010年顺丰赚到了130亿元的利润，占快递市场份额的18%，仅次于国有快递邮政特快专递服务（EMS）。对市场需求进行精准细分是顺丰能够从众多的快递公司中脱颖而出的获胜之道。
我们再来看另一个成功企业——华为的故事。
我们通常总结华为创业成功就是“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农话市场作为突破口。这时华为细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。
随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。
当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。
当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”“需求差异”“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。
可见，华为的业务（产品和营销）策略，始终是在市场细分的基础上进行的。
尽管各家企业有不同的细分市场方式，但也存在共性的地方，而这些共性的方面正是值得企业思考和借鉴的。
首先，细分市场是以机会为出发点的。企业需要考虑，这个市场上有哪些机会？哪些客户群的需求没有得到满足？是否存在新的客户群？哪些客户群是竞争对手服务不好的？华为进入强手如林的通信市场，经过细分机会分析，显然农话市场是它赖以生存和发展的基础。
其次，要深入分析和理解客户的需求差异，而不是停留在表面特征划分上。很多企业往往只是按照行业、地域、规模、年龄、性别等显性特征细分市场，这样的细分有作用，但是一般缺乏针对性的指导意义。高质量的细分需要在对市场和客户需求充分调研的基础上，对客户需求的各种差异反复分析和理解，直到找到能充分区分需求差异又与自身能力相匹配的细分维度。苹果对于平板电脑市场没有按照年龄、收入水平等维度细分，而是根据用途差异（信息消费和信息制造）来细分，这也与苹果一贯在界面、速度响应等方面的优势是匹配的。
再次，企业在细分市场和选择目标市场时需要聚焦。这主要是因为企业的资源是有限的，尤其对于创业和成长期的企业。例如宇龙进入手机市场后聚焦于中国联通双模双待手机市场，三星进入中国市场后聚焦于“北上广”三个特大城市，都是非常有效的市场策略。
2.“限时”战略是快递市场细分的关键
联邦快递在30年前的发展实践证明，“限时”战略是进行快递市场细分的关键。在国内的快递市场中，也渐渐开始出现这样的情况。在快递公司承诺的“差不多会送到”和“一定会送到”的服务中，大多数客户更愿意选择承诺“一定会送到”的快递公司，即便要为此付出相对较高的代价。
一件快件的送达要有4个步骤：揽件—干线运输—分拨—终端配送。要做好“限时”服务，飞机在其中发挥着不可替代的作用。因为飞机与汽车在干线运输环节的时间差，可能只有几个小时或者十几个小时，但是由于蝴蝶效应，真正送到客户手里可能就会相差一天。
于是，在许多快递公司仍在运用公路运输进行竞争的时候，顺丰速运已经建立起了自己独有的运营模式，成功运用飞机送快递，实现“一定会送到”的服务承诺，为自己在竞争中赢得了优势。
2003年发生了人人谈之色变的“非典”，许多人为了免遭病毒的侵袭，选择了足不出户进行网络购物。一些在城市中打拼的年轻白领，除了在网上购买书籍和日常生活用品之外，也开始在网上购买电子产品之类的高消费品。
为了使网络购物更加安全，许多人更倾向于选择可靠性比较高的快递服务，即使价格要高于同行业的一倍，他们也不在意。这样一来，与网购密切相关的快递服务就得到了高速发展。
而在当时，顺丰已经完成了对加盟网点的股权收回，实现了网点的直营管理。同时，顺丰在服务质量和可靠性上，也明显高于其他快递公司。在一些主要城市，顺丰速运承诺两天之内一定会送达，而它也确实做到了。而一般的快递公司却连3天送达都做不到。另外，顺丰在快件丢失率和破损率上也远远低于其他公司。
就这样，顺丰凭借资源和能力的重新构建，获得并把握了整个高端市场。在网购一族中，也出现了一批顺丰的忠实粉丝。比如在淘宝等网购网站上，卖家在为买家提供的快递服务中，会有这样的说明：“快递15元，顺丰25元。”这种明显的区分就已经显示出顺丰速运相对其他快递公司所具有的优势。
在高端市场开始启动的同时，顺丰又抓住机会进行了新一轮的资源和能力的建构。在“非典”期间，通过航空运送物品的成本降到了最低。于是，顺丰抓住时机，成为国内第一家租用飞机的快递公司，开启了在飞机干线上运送快递的旅程。顺丰做出这个决定的初衷，仅仅是由于随着货运量的增加，他们对成本进行核算的时候发现，通过飞机运送快件的单价成本已经与公路运输的成本相差无几，所以他们就大胆采用了飞机的运送模式。
“非典”之后，市场细分进一步被强化。顺丰速运这才意识到，由联邦快递创立的“飞机快递”正是使它在细分市场中赢得优势的重要方式。于是，顺丰速运便利用飞机快递这一方式，在一线城市推出了“准限时服务”战略。他们大胆地承诺客户，一般快件会在48小时之内送达，加急件可以在24小时之内送达。
在其后的几年间，随着社会经济的不断发展，消费者的消费能力持续提升，快递行业的竞争越来越激烈，原来追求低端服务的客户群也开始要求服务质量的提升。之前对时间和可靠性要求不高的快件，也开始向更快和可靠性更强的方向转变。随着快递行业在高中端市场的扩大，顺丰速运不仅在高端市场占据高地，也开始占据原本由低端快递公司占有的市场份额。
就这样，顺丰速运抓住这两次机遇实现了飞速发展。2003年，顺丰一年的营业额仅仅是当时的宅急送和申通年营业额的总和。到了2012年，数据显示顺丰营业额逾200亿元人民币，并已经开始引领中国的快递市场。
3.差异化营销，获得持久竞争优势
对于国内民营快递公司顺丰速运的成功，有许多值得同行借鉴的成功经验。在这其中，差异化营销策略，可以说是顺丰的成功之本。
在快递行业，一直都有“南顺丰、北宅急送”一说。作为南方市场的老大，顺丰在立足广东省的同时，逐渐将触角伸向香港直至全国，并逐步在韩国、新加坡、马来西亚、日本等国开花结果。
顺丰速运是国内首家以直营模式拓展网点的快递企业，如今仍然坚持着其独特的核心模式。而正是模式上的创新，使顺丰速运最近两年快递行业重新洗牌、众多以加盟模式运营的快递企业纷纷倒下的情况下，获得逆势成长。
作为国内最大民营快递公司，顺丰2010年的销售额为130亿元，拥有8万名员工、18架货运飞机。同基本都是网购订单的“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）相比，顺丰的收入是他们的好几倍，但其电子商务包裹，却只占整体业务量的8%。这是因为，顺丰的业务模式和布局特点是典型的市场导向，哪里业务多，顺丰的快递员就会在哪里出现；哪类业务更赚钱，就大力气做哪一类。而服务的标准化核心因素是速度和安全，物品越庞杂，越不符合顺丰对标准化的要求。
顺丰是国内第一家购买专机展开快递业务的快递企业，截至目前，已经建立起了400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络。2011年11月，继开通韩国、新加坡、马来西亚等国外快递业务后，顺丰开通了大陆到日本的快递服务。
在互联网技术应用方面，顺丰也是首屈一指。手持终端设备和移动数据技术等先进的信息监控系统，全程监控快件运送过程，保证快件准时、安全送达。
顺丰的呼叫中心也是业内值得称道的，它采用CTI综合信息服务系统。客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。另外，顺丰还开通了网上自助服务，客户可以随时登录顺丰网站享受网上自助下单和查询服务。为进一步提升服务质量，顺丰还采用了寄方支付、到方支付、第三方支付，现金结算、月度结算、转账结算、支票结算等灵活的支付结算方式。
随着快递行业发展，传统的服务方式逐渐趋于同质化，顺丰推出了多项差异化服务来强化自身优势。例如，365天全天候服务，延长收取快件时间，等等。自2009年7月1日起，顺丰在北京市、天津市以及山东省、江浙沪和广东省服务地区推出了夜晚收件服务。在完成基本业务的同时，顺丰还提供代收货款、保价、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、短信通知、免费纸箱供应等多项增值服务。
王卫在顺丰内部讲话中肯定了当初差异化战略的成功，并亲自向外界道出了他具体是如何实施这一战略的。
