1.挑战潜规则，不付款不发货
虽然“货到付款”是国际通行的惯例，但是一向要和国际接轨的中国企业曾经一度无法在这一点上接轨，而是遵循“先提货，后付款”的规则，故而产生了很多三角债，格力曾经也是其中的受害者。不过，这一中国零售行业的痼疾，却让格力的董明珠除掉了。她用她敏锐的眼光找到了这个营销上的弊端，并且用执着的精神和毅力最终战胜了它。
董明珠之所以站出来单枪匹马挑战这种行业的潜规则，原因是她曾深受其害。
格力创业初期，由于空调行业刚刚兴起，市场总需求大于总供给，而且还受到品牌弱小、大环境的因素和内部管理问题的影响，所以格力实现营销的基本方式同当时的多数企业一样，那就是赊销：将货给销售终端，卖出多少台空调，格力收多少钱，卖不完的产品就拉回来。事实上，这种“先提货，后付款”的销售模式，对格力产生了很大危害。
首先，钱款不好追缴。济南一家经销商曾欠格力100多万元，于是格力派人去追钱。派去的人在济南待了20多天，第一次去跟他对账，经销商说没空，不肯拿账单。第二次再去，经销商反而说格力欠他的债。总之，这样的经销商很多。格力每追回一笔款项都要花费销售员大量的时间和精力。
其次，由于业务员灵活度较大，导致企业与经销商之间经常发生货款对不上，销售员中饱私囊的情况。董明珠曾回忆说：“我在查账时发现，南宁、江西、重庆……各地都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商说没有收到。这是怎么回事？原来各地仓库大多在业务员手里，任由他们处理，甚至可以私设账号，卖空调的钱直接打到个人账号上。”销售员的口袋满了，但企业却遭受了巨大的损失。
面对中国销售界的这一痼疾，很多企业深受其害，但没有哪个企业敢于站出来与之抗争。可董明珠认为，如果让这一销售模式继续下去，格力早晚会被拖垮，于是她下定决心，发誓再不做赊销生意。
原则一出，业界一片哗然。在很多人的思维里，产品制造商是要求着经销商的，没有经销商的渠道，产品就无法卖出去。而且，先发货后付款早已成为行业惯例，董明珠此举，明摆着是要颠覆这种行业潜规则。
大大小小的经销商找到朱江洪告状，有的大经销商甚至威胁道：“有她没我。”没想到董明珠软硬不吃，面对经销商的威胁，她针锋相对：“有我没他！”对很多企业来说，大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用，一旦得罪了大的经销商，产品的市场份额可能就会大大缩水。
面对别人的指责与怀疑，董明珠坚定地说：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞得头破血流，董明珠也要撞101次。欠款这堵破墙一定要倒。
事实证明，一切不合理的规矩都是纸老虎，只要你有胆量去戳它，它就会倒掉。
1992年，格力做成了第一笔“货到付款”的生意，再加上格力空调品质逐渐被大众认可，很多格力的经销商逐渐开始接受这种方式，慢慢地，格力制定的“游戏规则”成了整个行业的游戏规则。
自从董明珠决定实行“货到付款”的销售方式后，1992年，她在安徽的销售额达1600万元，占当年格力电器销售总额的1/8，没有一分钱的应收款（欠款）。1993年，她的销售额近5000万元，占当年格力电器销售总额的1/6，同样没有一分钱应收款。1994年，她的销售额达1.6亿元，占当年格力电器销售总额的1/5，依然没有一分钱的应收款。董明珠说：“不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠……一些企业之所以收不回货款，不是客观原因，而是主观因素。”
随着董明珠销售业绩的一步步提高，她在格力的职位也在逐年提升，但她始终坚持“货到付款”的销售原则。而正是从这一销售模式确立开始，格力的营销才真正开始，至少是良性营销才正式开始。这是董明珠对格力的贡献，也是格力对整个中国销售界的贡献。
企业如果想稳步经营下去，一定不能步入“先提货，后付款”的沼泽地中，因为这对企业百害而无一利。
一位经济学家算过一笔账：假如现在有两个销售人员，其中一位对客户还款能力要求很严格，某月销售额100万元，三个月内回款100万元，回款率100％。而另一位则不管客户信用程度如何，当月销售额150万元，三个月内回款140万元，回款率93.3％，但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10％，忽略时间价值等因素，前者获利10万元，而后者仅获利5万元（本应获利15万元）。
一些企业在买方市场激烈竞争中不知所措，抱着“有奶便是娘”的心态，往往在还不了解客户底细的情况下，就急于和对方成交。这样尽管销售额攀升，但企业最后却没多赚钱。而且，如果成交量巨大，一旦成为呆账、死账，企业还有可能被拖垮。因三角债而死亡的企业，在中国也不在少数。
全面推行“先付款后发货”的基本销售政策，是企业实现完全意义上市场营销的重要标志之一。“先付款后发货”的基本销售政策的推行，使生产企业由此前被动的销售变为全面的主动销售，其贡献至少有两个方面：
首先，见款发货，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务人员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。
其次，该销售政策迫使经销商不得不积极努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自己掏钱买回来的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对企业有利的效果：一是销量增加；二是销售网络扩大。
总之，款、货同步结清是对双方而言最公平、最合理的成交方式。只要企业的产品对客户有足够价值，这种营销方式就会让双方都进入一个良性的销售循环圈中，最终的结果是“双赢”。
2.返利策略——连接经销商和企业的纽带
格力最常用的返利措施有两种，一种是“淡季返利”，一种是“年终返利”。
所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。
随着销量的高速增长，每当淡季时，格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7％，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。
于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺问题，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力，而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足货源；二是格力电器会支付合理的利息。
这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。对经销商而言，格力电器不仅保质保量地供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。
就是这一销售政策，大大刺激了大经销商加盟格力电器的意愿。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是借贷，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市场。
不过，这种方式对于大户而言，是存在一定风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。
反之，格力也在“赌”，赌老天爷的仁慈，赌大户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象，到那个时候，格力再想和经销商忠诚合作，就难以有吸引力了。
不过，格力并不是盲目地赌，它还是持有几张底牌的：
（1）格力的品牌号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调在产品差异化方面具有明显优势，为用户提供了更多的价值并且被越来越多的用户认同。也就是说，格力空调已经具备了一定的用户市场。
（2）在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家参考。很明显，现实的案例更有说服力。
（3）制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，即便竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。
格力的淡季返利政策，可谓一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做其他品牌，这对格力肯定是一件好事情。
1996年，格力在销售策略上推出了貌不惊人，但更加致命的新式武器——推后一个月进入旺季。
旺季与淡季的分法，既无法定认可又无科学论证，更多是一种约定俗成和思维惯性——即4月至8月是旺季，9月至次年3月是淡季——淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。“聪明的”厂商就在利益的追逐中达成“同谋”：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想早点把旺季价格提前，把赚钱的月份提前……
然而格力突出奇兵：将淡季价延长一个月！这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万元。
经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙、大智若愚的味道。她这怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4∶4∶2比例进货。现在格力突然延长淡季一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一次性打了8800万元货款给格力。
同样是在这一年，在销售年度结束时，格力又推出了一个让经销商欣喜若狂，让竞争对手大惊失色的怪招——在经销商没有任何思想准备的情况下，格力电器突然拿出1.5亿元利润奖励他们。这一“惊喜返利”的举措使经销商的信心进一步增强，为下一年继续推行淡季返利、年终返利埋下了有力的伏笔。
其实，年终返利的策略，格力在上一年就开始实施了。1995年，格里拿出7000多万元的利润还给经销商。1996年的年终返利之所以让经销商欣喜若狂，是因为这一年的旺季出现了凉夏，很多经销商不赚钱甚至亏本，格力为了顾全大局、保证经销商的利益，这才拿出了1.5亿元去补贴商家，使每个经营格力空调的商家都没有亏，有的甚至还能赚钱。
两种返利模式的交互采用，使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的年终返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下线经销商。
经销商的这一举动意义重大。因为二三级的经销商往往会因为自身的利益，放弃原来的供货商而跟着大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上也就是格力销售网络扩张的过程。仅仅两年时间，格力空调的产销量由第八迅速上升为第一，大户的作用不容忽视。
如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将一个好的创意实现，并取得预期的效果，并非一件容易的事情。这就需要一个好的团队，需要诚信做基础。也正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。
3.“格力模式”的由来
如今，业界通常说到的格力营销模式，指的就是“联合代理”模式，也被称为区域销售公司模式。这个模式的核心内容是：以资产为纽带，以品牌为旗帜，由厂方出面并控股，把一个区域内的多家大户捏合在一起，成立一家专营格力这一单一品牌的股份制销售公司，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过该销售公司来实现。
联合代理模式的主要特点是：统一了渠道、统一了网络、统一了市场、统一了服务。它的创立，开辟了格力独一无二的专业化经营道路。
1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个好觉，手机24小时开通。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，使价格战打到了“死亡之谷”。“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”一位格力经销商扬言。
而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢占地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，而且极大地扰乱了格力的价格体系。
“凉夏血战”的结果，最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情的力量杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。1996年年底，格力忍痛拿出1个亿补贴经销商。
痛定思痛后，格力意识到，恶性价格竞争不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对用户的售后服务，最终导致用户的根本利益受到损害，整个行业倒闭。
经过深思熟虑后，董明珠作出了“把大家捆在一起”的决定，并开始了全新销售模式的探索与实践。1997年，格力联手湖北四个大户成立了第一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜，互利多赢的经济联合体——湖北格力空调销售有限公司，统一市场、统一渠道、统一网络、统一价格、统一服务，树立了市场规范竞争的典范。
果然，第二年，湖北格力笑了，格力空调在湖北销售大增40％，销售额达5.1亿元！第二级、第三级经销商也笑了，因为他们的销售也“水涨船高”，共同致富了！
四川销售公司总经理喻筠曾评价：“这种模式不仅在化敌为友，统一掌握区域市场、确保厂商利润等方面发挥了极大的优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。”
这就是格力模式的由来。
接下来，让我们看一下格力模式为什么有如此大的威力：
首先看一下它的组织结构。
（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可达到10％左右。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
再看一下格力的渠道分工。
（1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
（2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无须格力过问。
（3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享问题。在客观上促进了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为利益的共同体。
然而，利有多大弊就有多大，随着销售业绩的不断增长，联合代理模式也相继暴露出一些问题。
（1）由于区域销售公司有自主的权利，格力电器给二、三级经销商的一些补偿也要通过他们转手，于是他们就克扣二、三级经销商的一些补偿，更有甚者竟然把二、三级经销商应得的安装费也给克扣了下来。这种做法无疑会引起众多小经销商的不满，也严重挫伤了终端网络销售格力空调的积极性。
（2）一些区域销售公司由于实力迅速膨胀，无论是资金还是声望，都在当地占据了很大的优势，他们开始不满足于只经营格力一个品牌，试着开始运营其他品牌的产品。而销售渠道，仍然是在格力帮助下建立起来的销售网络。站在商家的角度，追求利益最大化的驱动必然会使他们这样做，而站在格力的角度，这无疑是一种吃里扒外的行为。
面对变幻莫测的市场，没有哪种营销模式是可以一成不变的，“格力模式”也同样如此。董明珠对此有深刻地认识。当初有人称赞格力诞生了“20世纪全新的营销模式”，董明珠就已经意识到：诞生也仅仅是诞生而已，它还得不断成长，不断完善，不断适应新的市场形势的变化。
事实再次证明，董明珠当初的判断是正确的。随着时间的推移，商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。
4.专营店模式：精耕细作阶段
专营店的出现，是不得不为之的一种必然。
随着企业的发展，格力不可能不重视“联合代理”模式给企业带来的消极影响。格力在思索，“联合代理”模式应该何去何从？思索的结果是，格力将“联合代理”模式顺利地向前推进到了一个新的发展阶段——“精耕细作阶段”，也就是专业代理阶段。
专业代理模式与联合代理模式的区别在哪呢？专业代理模式的具体表现形式就是格力空调专卖店。也就是格力在保持原有销售渠道不变的情况下，进一步把销售渠道深入到最终端。
格力与国美合作的分裂，也是导致格力专注于打造专卖店的原因之一。
随着国美、苏宁等连锁家电大卖场的日益强大，名目繁多的各种进场费用使原本处于平等地位的家电厂家逐渐在地位上处于劣势，而如果厂家稍有怨言，就会被大卖场封杀，市场销售就会出现问题。连锁家电大卖场这种利用渠道优势压榨厂家的趋势越来越明显，直接导致的后果是使一些制造企业无法继续经营下去，倒闭或者被收购。对于这种不好的现状，就连商务部都出台了《管理办法》（《零售商与供应商进货交易管理办法》）进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范。
而当初格力如果不是果断地进行削藩，强化连锁平台，它就难以在后来有足够的底气与国美叫板。和国美的叫板又反过来使格力认识到，强化连锁平台，深入发展连锁经营店是明智的选择。否则，它就不得不和其他企业一样，忍受连锁家电大卖场的“压迫”。
正是基于这内外的双重压力，格力在完善区域销售模式的基础上，下大工夫对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位提升。包括店面装修、导购培训、服务培训等，格力很快就在全国拥有了众多店面整洁漂亮，门面统一，服务规范、周到的专卖店。同时加强三四级市场的布点力度。据统计，格力专卖店目前在全国已有13000多家，这是格力为了应对家电连锁大卖场疯狂开店所布下的一张天网。
专卖店经营被誉为20世纪最成功的营销创举，是企业创建强势品牌和积累品牌资产，提高销售业绩的有力工具。也许有人说随着大型连锁渠道的发展，专卖店模式已经不适合现代营销的发展了，但事实上很多大品牌的产品设有自己的专卖店。
联想作为一家我国知名的企业，首先在IT行业运用专卖店经营模式，并取得了成功。回顾联想专卖店的经营历史，1998年，联想开始试验阶段，他们在北京、上海和广州开了6家店，接着又在全国开了10家店，取得了很好的成绩；之后进入第二个阶段——大规模发展阶段，在1999年，联想用了一年的时间开了100家联想专卖店，覆盖全国33个城市；2000年，联想又扩大了范围，并加进了一部分四级城市。不到三年时间，联想专卖店就迅速发展起来。
专卖店经营可以满足用户统一的价格，良好的服务需求。联想认为，原来家用电脑的销售，或采用委托制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合家用电脑用户。电脑属于高科技产品，其使用和维护都有一定难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。所以联想建立全新的专卖店体系目的就是提高联想的竞争力，实现对品牌、管理经验的整合。
不过，专卖店经营也有自己的弊端。
首先，专卖店的产品价格没有连锁卖场的有竞争力，而且用户也无法像去连锁卖场消费时那样，可以在节假日享受促销活动。其次，专卖店品牌单一，如果用户想一次性采购完自己所需的物品，其愿望就无法在专卖店达成。也就是说，专卖店不符合用户多样化选择的需要。最后，用户如果在专卖店购物，一旦该品牌被淘汰，售后就无法保证。
专卖店的销售形式是一把“双刃剑”。企业是否采取该形式，必须结合自身情况。也就是说，企业应该结合自己的实际状况，决定是否设立专卖店，或者设立多大规模的专卖店。像格力的专卖店在企业自身的整个销售网中所占的比重较大，但格力并没有放弃卖场或者其他销售渠道。还有很多企业也设立了专卖店，但在整个企业营销网络中的比重很小。关于专卖店的数量是多点好，还是少点好，没有标准，只要适合企业的就是最好的。
总之，到底是专业代理的营销模式制胜，还是大连锁称王，现在说还为时过早。不过，可以肯定的是，无论什么样的营销模式都是既有利又有弊的，都需要不断创新发展，“一招鲜，吃遍天”的时代早就一去不复返了。
5.叫板国美：渠道不代表一切
2004年，“国美格力事件”一度成为媒体关注的焦点。
事件的内容很简单，就是国美在未经格力允许的情况下，私自下调了格力一部分空调的价格，当时正在北京参加“两会”的董明珠得知消息后，感到非常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。
国美向来是只有“欺负”别人的分，没想到这次碰到了一个不买它账的“刺头”。2004年3月9日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。这一决定像一桶汽油泼在火苗上，使双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
董明珠是个眼睛里容不得沙子的人，她意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能“诚信”合作。而且，国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1％的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40％的增长率。
董明珠非常清楚，在和国美的对抗中自身占有优势。
和其他家电制造商相比，格力的特点主要表现在两个方面：第一，专注于空调制造，而不像其他家电厂商搞多元化扩张；第二，构建了一个具有更紧密关系、排他性的销售网络。第一点使格力在空调的制造能力和品牌鲜明性上具有一定的优势，第二点使格力空调具有更强的渠道推力。质量控制、品牌优势和渠道推动是驱动格力高速成长的“三驾马车”。
在连锁终端势力日益强大的情况下，格力敢于和渠道叫板的底气也在这里，因为它的规模、质量、品牌优势和独特的渠道优势，使得它不依靠连锁终端也仍然可以有巨大的生存空间。
董明珠的强硬反应，显然出乎黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家也离不开厂家，这是一个规律。不过，虽然黄光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，但他还是认为工厂应该更多地强调技术而非销售。他举了一个例子：松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但在现在看来，都已经几乎不存在了。从这个角度来说，黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。黄光裕认为，自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
对黄光裕的观点，董明珠的反应也大出人们的意料，因为董明珠对这件事情的看法已经超越了企业利益的局限性，她更多的是从社会责任的角度去反驳黄光裕。
董明珠说：“国美跟格力发生的矛盾，并不是个人之间的矛盾，而是观念的矛盾。现在要创造和谐社会，发生矛盾时，我认为应该多考虑行为本身是不是能从自己做起，帮助实现和谐社会。格力始终把用户利益摆在第一位，而不是今天卖一个低价产品，就认为我的价格最低，我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利，如果都亏损，企业就要倒闭，许多人将面临下岗，这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任，不能赚暴利，但也不能不赚钱，这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人，都能够成为赢家。同时，也给大家提醒，只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人，那么你就可能是赢家。”
随着格力撤出国美，对自有渠道的深入探索，更多的不满足于零售业的制造企业也在摸索着同样的道路。TCL的幸福树、美的4S店、海尔的3C专卖店，以及创维、三星等都在建立或正在摸索构建自己的销售渠道。可以设想，如果一味逐利的商业精神继续蔓延，输掉的将是对弈的双方。
6.放眼长远利益，牺牲眼前利益
了解空调行业的人都知道，这个行业向来是价格大战的爆发区。
要是碰上天公不作美，来个凉夏，价格战就更是在所难免。董明珠既然踏入了这个行业，又一不小心被推上了商场的风口浪尖，她就必须时刻做好准备要面对这种挑战。
1996年是国内空调业的“生死年”，这一年是我国历史上梅雨期最长的年份之一。就在这年春天，包括合资企业，全国空调总产量已高达2000万台，可市场容量还不到600万台。而且紧接着的夏天，我国各地暴发了百年不遇的特大洪灾，雨足足下了40多天，日常气温低于33℃。这种情况对“靠天吃饭”的空调业是一个严峻的考验。
于是，一场残酷的空调大战在这个凉爽的夏天一触即发。
董明珠感觉到了压力。但这种压力也不是只有她一个人才有，所有的空调生产商都面临着同样的天气变化，大家都不可能不战而退，唯一的选择就是放手一搏。
价格战很快就开始了，激烈而又残酷：科龙率先大幅压低价格，一款空调从原先的6400元、5800元、5600元、5000元，骤然降到4280元！其他品牌立即跟进，还抬出口号，“让利不让市场”，将所有款型的空调价格成千成千地往下砍。看到格力按兵不动，经销商纷纷打来电话催促：“只有立马降价，否则格力今年必死无疑！”
经销商从自己的利益出发要求降价无可非议，如果董明珠站在经营部的角度考虑问题，降价同样是一件有益无害的事情。毕竟，价格要是降下来了，经营部的销售压力也就减轻了，就是有所损失，那也是企业的损失，国家的损失，与经营部关系不大。
而在这关键时刻，朱江洪总经理因劳累过度住进了医院。董明珠站在全局的高度，扛起了反对降价的大旗。她明白，很多经销商在拿到厂家的供应价后，一转身就以低于厂里的价格出售。经销商不会做赔本买卖，他们也不是在“赔本赚吆喝”，他们的想法是，只要把量做大了，厂家最后就会考虑给予补偿。如经销商投入8000万元，按1％或2％的亏损，在淡季时他们就会向厂家要求增加5％的亏损率。这样在淡季时投入的经销商已经获得了利润，因为没有稳定的价格，他可以抢先出手。市场虽然被扰乱了，但经销商却获得了好处。
董明珠意识到经销商要求降价，不全是为了抢占市场份额，他们是想通过银行贷款进行大量投入后，把货低价售出，待他们赚了钱后再进行第二轮轰炸。他们很可能在旺季时进一步扰乱市场运作，完全不考虑企业和用户的利益。如果格力空调降价，个别经销商就可以用低价来冲击二、三级经销商，冲击那些没有足够的资金实力和他们对抗的竞争者，这会使广大经销商对格力产品和品牌信心发生动摇，后患无穷。
虽然董明珠反对降价，但她没有资格参加公司的高层会议。公司的部分高层领导开会作出了降价的决定。董明珠在众多高层领导面前人微言轻，根本就没人重视她的呼声。不过董明珠明白，如果这次真的降价了，企业可能要损失2亿，甚至有可能将格力电器拖垮。她找到了分管经营部的一位副总经理阐述不能降价的理由。这位副总经理也赞同董明珠的观点，但是会后他非常无奈地告诉董明珠，大家都坚持降价，他也只好跟着同意降价了。还有一位分管财务的副总更是无关紧要地说：“我可管不了那么多，我管财务，只要现在能拿回钱，以后是以后的事。企业以后怎么样，我管不了。”不过那位分管经营部的副总告诉董明珠：“降价虽然开会通过了，但还要到医院请示朱总后才能实施。”
听到这句话，董明珠悬着的心一下子落了下来。她对朱江洪的了解就像朱江洪对她的了解一样，两个有着共同目标的人，总会在关键时刻抱有相同的观点。董明珠相信朱江洪不会为了短期利益而毁了格力，她相信他一定会打电话询问她的意见。这不仅因为他们有着共同的目标，还因为她才是市场第一线的，只有她才清楚市场前线的真正状况。
果然，朱江洪和董明珠，这两个合作默契的人在反对降价的问题上再一次取得了一致观点。朱江洪认为，价格太低，专卖店为省几个钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场，也不降价。
不降价也就意味着经营部要承受更大的压力。董明珠手机24小时开通，平均每天几十个电话，凌晨2点发生问题也会有电话来。这个凉爽的夏天，她却没有睡过一个安稳觉。
当时，格力电器最大的经销商，平均每年的销售额几个亿，占格力电器销量的10％以上，此时已囤积了大批空调，正悄悄低价倾销。100万元进的货，他转身80万元就敢卖出去，想自己先亏些钱，一举击溃竞争者，独霸一大片市场，然后再与格力电器讨价还价。这个人在业内很有影响，甚至在格力电器高层也有后台。他的货倾销范围近10个省。最厉害的是，他从珠海进的货，运到华东后还能再卖回广东。
对于这种不诚信的行为，董明珠察觉后立即对此人停止供货。
这位经销商自恃是格力电器的最大用户，且与公司高层某领导关系非同一般，于是大大咧咧地找上门来收拾董明珠，扬言“有她无我”。董明珠则宁肯被撤职，也不让步。这人一看硬的不行，便四处求情。但董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意”。最终，格力电器彻底中断了与此人的合作，众多中小经销商也大大出了一口恶气，军心得以稳定。
价格战越打越激烈。同一类型的产品，有的厂家把价格降到了比格力低800到1000元，对格力产品的销售无疑造成了极大的压力。有的业务员不断给董明珠打电话：“两种柜机摆在一起，人家的便宜那么多，用户当然不买我们的。”
面对业务员的抱怨，董明珠知道他们也承受着巨大的压力。她尽量安慰业务员：“丢掉一部分市场是不可避免的。用户不同，他们的要求也各不相同，哪有一种产品就能满足所有人的需要呢？现在格力柜机占了差不多50％的市场，已经很完整，没有必要用降价来追求一部分市场。”
董明珠意识到这种行为的问题所在：以如此低的价位出售，他们要么是负债经营，要么是低价购进元器件，降低空调的质量，牺牲用户的利益。
为了渡过难关，格力电器放弃了跌价最厉害的一匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高、利润也高的柜机和“冷静王”等产品转移。
事实印证了董明珠的判断，一直是国内“老二”的华宝，降价后销量创出新高，但却巨额亏损。华宝从此退出竞争，归到“老四”科龙旗下。同时，这场大战还断送了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的一大批品牌的前程。
这些品牌惨败的原因几乎如出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额，向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧。价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散。
华宝一直是董明珠格外敬重的同行。每次提到它的黯然陨落，她总有不尽的感慨和惋惜。是啊，一个企业消亡的真正原因，往往不是竞争的凶险，而是自己心中失去了最后的信念。
谁都难以想象，格力的固守和付出，在这一年得到了丰厚的回报。这一年，格力的销售增幅达17％，以97万台的销量第一次超越了春兰，成为国内的“老大”；其中柜式空调增幅130％，使格力成为全国最大的柜机生产厂家。国家统计局和中央电视台调查中心联合发布调查公告显示，格力在空调类产品中位居“全国市场占有率”“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。
董明珠之所以一直坚持不降价策略，是因为她觉得格力在销售上必须达成两个统一：一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致；二是厂、商之间的利益与用户的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不为了向社会提供最好的产品和服务，是不可能走到一起的。而厂、商之间都只是将自身利益视做最高利益，无视用户利益的，也无法结成营销同盟。
这是两个非常简单的道理：只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足用户根本利益，才能在市场上立于不败之地。
7.不自信，就没有成功
营销中的技巧和方法固然重要，但信心更是重中之重。
董明珠在刚任职经营部长不久，就发现以前生产的1.9万套单冷分体机还压在库房里，占用了大量资金。这些空调主要是大家认为款式过时，将之列入淘汰产品。董明珠觉得这批货不卖出去，就这么当淘汰品堆在库房里，太可惜了。于是她去找领导商量怎么处理这批产品。领导倒是痛快，立即就作出决定，每套降价300元处理掉。
降价销售当然对经营部有利，但董明珠觉得这样做不对，因为从长远看，这样做对企业是没有好处的。要知道，在激烈的市场竞争中，价格问题往往是焦点。特别是近几年来，空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜，或降价销售，或低价甩卖，最后完全步入了恶性竞争。
另外，价格是一个综合指数，包括成本、服务、利润等。每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力、好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。再进一步说，董明珠是从销售第一线被提拔上来的，多年的营销经验告诉她，对用户来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价，会让用户起疑心，担心产品质量是不是有问题。要是这样，产品反而不易售出了。
考虑到这些因素，董明珠又一次作出了不降价的决定。这一次倒是没有高层领导出面阻挠，但最基层的业务员却叫苦连天。这正是1995年的1月，天寒地冻的季节，让业务员去销售单冷空调，难度也太大了。
董明珠虽然价格上坚持不降，但却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但若是完不成销售任务，每台要扣100元。
往前走是奖励，往后退是罚款，谁都知道怎么做才对自己有利。
不到一个月，这批空调就在“大棒加胡萝卜”的威逼利诱下全卖掉了，企业直接增创利润500万元。董明珠用她的方式，再一次创造了一个销售奇迹。
如果没有信心，谁能够在寒冬腊月卖掉一批单冷空调！
信心，是这样一种心态：你相信自己的选择是正确的，你相信自己的能力是出众的，你相信自己一定会成功。与其他职业相比，销售人员就更需要有足够的自信。因为，不可能每一次销售都会成功。你的失败概率可能很多；不可能所有的老板都赏识你，都给你机会；不可能所有的用户都会欣然接受你的销售，所以，面对无数次的挫折、失败，你必须要有足够的信心。
伟大销售人员的显著特征是，他们无不对自己充满极大的信心，他们无不相信自己的力量，他们无不对自己的未来充满信心。而那些没有作出多少成绩的销售员其显著特征则是缺乏信心，正是这种信心的丧失使得他们卑微怯懦、唯唯诺诺。
既然自信是销售人员所必须具备的，也是最不可缺少的一种心态。因此，在面对用户时，不可以自认为无法销售，或表现出面有难色、懊恼的神情。一定要相信自己能够获得成功，即使遇到挫折和失败，也不能丧失信心。自信还可以为你的商品增色，对于用户，自信比你的商品还要重要。有了它，你就不愁不会反败为胜。自信的销售员面对失败仍然会面带微笑，他们在失败面前仍会很轻松，从而能够客观地反省失败，找出失败的真正原因，为重新赢得用户而创造机会。
