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第10章 内部管理的完善(2)

对于美式会议,松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会,先由总工程师说这次想以这种方法推动此事,大家看……通常大家都没有什么特别的意见,主席立即宣布散会。松下以为日本的社长也应该如此,和大家说我准备这样做,大家有什么意见?一般来说,不会有反对意见,议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用,而是权威会前的工作起了决定性的作用。也就是说,一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工作做得不是扎扎实实,就可能众说纷纭,乱哄哄地吵上好些时候。

可见,松下并非一味地排斥开会,而是要求讲效率。他说:有时对已经决定的事情,也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同,但我觉得开会一定要讲求效率。对于开会的态度,反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情,颇能有效地说明松下的这种风格。

用电脑做统计工作,这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候,下令取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为,公司没有必要在每天一上班就知道昨天全国的销售量,这个数字对经营决策等等没有什么实际意义,而此前的每周一次的统计数字就足够了。这样,松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。

与此同时,松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多,有日报,有周报,有月报,总数达体都已经较有经验,大部分事件可以用感觉的方式体会到。写报告书当然可以,但是太多了,就没有时间充分读,反而有不利影响。因此只把那些使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了,其他可以不要。从此,松下电器公司只剩下了48种报告书。

松下先生虽然一生经营成功,但仍然颇是欣赏美式经营,尤其是美国公司所表现出来的效率。当年美国年税收额达36兆元,而日本只有3兆6000亿元,是美国的1A10;日本的劳动力只比美国少不到一半,税率却比美国高。相比较来看,日本的效率比美国低5倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。

老板作为公司的首脑,更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人,就会充分发现和动用部属的才能。由此看来,做最差的人,还是蛮有益处的。

当然,无论松下自己还是他的部属、员工,都不会认为松下是最差的;但松下说自己最差,确也是十分诚恳的。他如此说,是指老板要有一颗极其谦虑的心,有把自己当作最差的诚恳和虚心,由此去发现别人的长处、才能,由此建立起依赖员工、上下一体的机制,从而去激发员工的责任感、主动性、创造性。

生活经验,可是从某种角度来看,我觉得是公司里最差的人。我最年长,记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比,没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导,为了实现经营理念,我必须接受各位来为我指导工作,舍此别无他法。松下的最差意识或心态,还有其具体体现。他曾生动地说过,作为老板,如果公司规模很小,只有十数人,那只要率先垂范,做好表率,对员工用命令的口气说:你去做这个,你去做那个,这样也可以把公司经营好;如果是成百上千员工的公司,老板不可能事事通晓、亲历亲为,甚至根本无法顾及,这时就不能再去命令了,而是要从心底发出请你做这个,请你做那个的请求;如果员工增加到一两万,请也不行了,而要拜托,要有万事拜托的心态了;如果再增到五万、十万,如果不用双手合十,万事拜托的心态去做,就无法利用部属的才能为你做事了。

老板是一家之主,员工也是公司的主人。说到底,员工是老板请来帮助做事的,当然要以诚相待、以礼相待了。有了最差、拜托的心态,即使你说错了,别人也能谅解,并负责任地及时补正。

松下认为,最差的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生,正是始终抱着这样的心态,才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态,就不可能成为一个成功的经营者。

公司规模有大小,经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模,经营者不知道的东西越多,对于问题的解决就越容易。顾忌小,干扰少,当然易断易处。

要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能,恐怕在许多人看来,都不是什么过份的事情。许多经营者自己,也多是如此期许和努力的。古兵法亦云知已知彼,百战百胜。确实,常理应该是如此。

可是,在松下幸之助的经营实践中,却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理是背道而驰的,难道松下又有什么独到的见解吗?

是的。对此,松下是有他的独到见解。他的这种见解,首先在于对人性的了解。客观来说,任何人都不可能是全知全能的,多知多能也是容易的;晚年的松下,也有精力不及中年等等情况。所以,多知多能是不易的。

不过,松下的少知,并不是客观自然的一种无奈,而是主观主动的少知。他甚至以为,知道的太多了,反而不好。现代工业分工愈来愈细密,技术越来越复杂,经营者即使花了很大功夫去学习、掌握,也还只能是半桶水,不可能像专家那样精通。因此,当下属有所提案时,他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样,费时费力不说,经营者还易于用自己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此,就真是知道越多,不一定越好了。还不如干脆放手让专家去干。

还有一种许多人都有体验的情况,那就是对细节、琐屑的东西知之太多,顾忌太多,牵累太多,不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作,如果对人与人之间的种种事都能耳熟能详,既怕某某与某某相处不好,又怕某某给某某扯后腿,便会陷入进退维谷的境地,不好决断。如果不知道这些,反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步三计的对比,是很有意味的。

松下认为,像他那样不去知道太多的经营者,也是冒了风险、下了赌注的。问题很显然,主要经营者可以不知道太多,他的下属,那些主管们,则必须对他所主管部门的种种情况知之甚深;否则就可能一败涂地。松下分析道:这种不去了解太多的经营,基本条件是,各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前,就已经做过审慎的研究和估量,很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一致作出了决定,应当是很可靠的;主要经营者再说三道四,就显得多余了,除非是点石成金的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略,松下并不强加于人。他多次强调这是个人经验,也许有些巧合;同时,他肯定自己由此而得到了一些成就。因此,他向经营者建议:当企业规模庞大到某种程度时,经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得,会偷懒,是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说,这样的经营者比事必躬亲的经营者更能胜任工作。前者当游刃有余,后者必捉襟见肘。

领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去,现在,居中策划成为主要任务。前者虽可以振奋士气,但未必能扭转战局;后者却可以运筹帷幄之中,决胜千里之外。

日本历史上有两位著名人物的工作作风,深得松下幸之助赞赏,并以身效法,视其为领导统御的秘诀。

一位叫濑源朝。他起兵之后,很快就旗开得胜,野心大增,企图打进当时日本的首都京都。部下建议不必仓猝进兵,而应该巩固关东基础,以图再战。濑源朝听从了部下的建议,回兵镰仓。自此以后,他总是在大本营谋划幕府体制工作,至于征服抗令诸侯的诸般征战,则统统交给弟弟和其他属下。

松下幸之助的经营史上,也有过这样的情形。创业初期自不必说,等到有了数百名员工的时候,有人建议松下居中策划,把外边的事情交给掌柜(经理)去做。起初,松下对此很不以为然,但随着经验的积累,慢慢地体会到了这句话的深义。一般而言,派遣部将在外担当军事行动,似乎比较合理。如此可使主帅不必亲受生死的压力,而能冷静下判断、做决策,以指挥众人,使事情更顺利地进行。

尤其在现代科学文明、技术发达的社会,一个大公司的社长往往只要一通电话,就可以向全国或全世界的人员联络,或指示,或搜集情报,无所不能。如果凡事都要亲自去处理,所得不过一些零星的经营心得,并不划算。

另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事。驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一大段,20余天都未能修复。信长对此很是不满,担心敌人乘机进袭。这样,秀吉去帮工程官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划,然后把600英尺的塌墙分成十段,每段60英尺,又将全部工人也分成10组,每组派遣一人带领,采用竞赛的方式,分别做自己的工程,结果不到三天,城墙就修复竣工了。

丰臣秀吉用的是分层负责的办法,这种办法使工作效率提高了10倍。松下认为,企业的经营,在划分各部门的工作时,也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一起做事,感觉上似乎人手很足,而结果却是人力和时间的浪费,责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分,每一部分都指派专门的负责人督导,并利用人类争强好胜的天性,就容易激起斗志,以便能在短期内完成工作。

一个领导人应该承认,个人的能力是极为有限的,一个人若去做能力以上或以下的工作,都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点,更应该分层负责,这才是提高工作效率最科学的方法。

在这个工商业蓬勃发展的社会中,公司合并经营的情形很多,有的顺利进展,有的甚至因而导致破产。相反的,把一个大型企业分成几家子公司来个别经营、成功的例子却不少。在这个事实中,应该可以给我们一些启示。

所以领导者理应把自己的权力和责任适度交给部属分担,让部属尽最大能力来取得好成绩。

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