今天，直销被用来扮演更广泛的角色：直销商使用直接回复广告媒体达成交易，了解顾客的名字和简况，并输入数据库，通过该数据建立不断扩展的客户关系。因此，“关系直销”重点放在了建立良好的客户关系上。比如，航空公司、旅馆和其他公司通过频繁的赠奖活动建立了牢固的客户关系，并使用顾客数据库向顾客或最可能、最愿意并准备购买物品和劳务的人报价。在这方面他们做得相当成功，通过促销活动，他们获得了更高的回复率。
在很多地方，直销被生产者、零售商、服务公司、目录邮寄商和非赢利机构所采用。它在消费者市场的增长，很大程度上是因为较强的个性化需求和偏好，现今的顾客一般都拥有信用卡，知道邮寄地址和订货电话号码，这使得与之交易更加容易。另外，在职妇女数量的增多，住户购物时间的减少，驾车购物的高费用，交通拥挤，修车麻烦，零售店服务欠缺，排队结账等都在鼓励不出门购货，而且，许多连锁店减少了周转慢的商品项目，恰好为直销商经营这些商品提供了机会。免费电话号码数量的增多，直销商愿意在夜晚和周日接受顾客的电话订货，所有这些都巩固了直销这一销售形式。另一个主要因素是联邦捷达公司、邮局和其他运载部门的全日运输传送服务。计算机技术的发展使直销商能建立容量不断增大的顾客数据库，据此，直销人员能选出任何产出的最佳目标顾客。
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超越直销
直销在生产者市场上亦发展迅速，一个重要的原因是运用推销小组进入生产者市场成本太高，且不断增长。下面用图表来具体说明：
运用不同媒介进入生产者市场的每次接触所需成本费用
该图表表明了运用不同媒介进入生产者市场时每次接触所需费用。显然，如果单人出城访问每次联系成本250美元，那么应该仅仅用在与准备购买的客户接触。而低接触成本的媒介，例如电话营销、邮购销售、大众广告等，应该用在拜访客户之前。
因此明显可以看出直销为顾客带来了许多好处，通过邮寄订货渠道购物的消费者普遍认为邮寄购货有趣、方便、自由、节省时间。他们可以躺在扶手椅上，浏览各种商品目录，有比较、有选择地购物。直销带给他们更大的选择余地，他们足不出户就能买到自己想要的商品，而工业客户也受益匪浅，他们根本不用花时间会见推销员，就可以了解大量的商品和服务。
直销也给卖方提供了更方便的途径，它提供了更大的潜在顾客选择范围。直销人员买一张邮寄顾客清单，便能知道所有顾客群（如大胖子、百万富翁、新生儿等）的地址与名字。正如某公司老板所说：“我们可以贮存大量的信息，并选出1万户家庭，按照他们的特性分为10、20或50类，并依据其特性，寄送给他们有针对性的激光印刷信件。”而且，直销人员可以和顾客建立持久的联系，新生儿的母亲会定期收到推销新式衣服、玩具及其他婴儿成长所需物品的订单。直销能够更精确地在适当的时候定期到达目标客户，还可通过媒体的选择实验（以新闻提要的形式或是祝词的方式，主要宣传产品优点或是价格等）来寻找最有效的沟通途径，又具有保密性，其报价和营销策略不为竞争者所知。
戴尔直销
戴尔公司的销售模式一般被称为直销（“直接商业模式”）。戴尔直销，就是建立一条直接与客户联系的通道，由客户直接向戴尔公司发出订单，客户在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔公司“按单生产”，最后与客户成交。戴尔公司的“直销模式”，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售模式。
对于戴尔公司的直销模式，戴尔强调说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。”
戴尔公司的直销是一种互动的营销体系，它能通过一种或多种媒体去影响在任何地方的可衡量的顾客购买欲望和交易额度。传统直销不具备这种功能，在它还没有走到企业营销的舞台中心的时候，就由于市场状态的变化、信息技术和因特网的发展，直销的内涵和外延已经扩展了，因此传统的直销模式也就不能适应市场发展的要求。
在买方市场条件下，市场主导权由厂商转向顾客，顾客满意成为企业的奋斗目标和企业一切工作的归宿。同时市场上竞争变得更加激烈，替代产品越来越多，换代也越来越快，消费者的选择范围也就更加广泛。这导致了消费者的需求变化快，而且日趋呈现分散的状态。这种变化反映到整个市场中，就演变为原来的大众市场向微分市场的转变。
这种变化对于个人电脑市场的影响也是非常大的，个人电脑企业难以通过大众营销手段向所有的顾客进行服务，而是要通过定向的手段，向分散的顾客进行有效的沟通，这样才能达到预定的营销效果。而戴尔直销的属性正好符合了这一特点。
综合分析戴尔公司的直销，它的模式主要包括：直接互动沟通、直接商品传递、直接服务等从售前到售后的整个过程；信息技术的完善也使直销的手段从原来的离线直邮、电视直销、电话直销发展到今天的包括在线和离线各种手段在内的全方位的组合；直销以顾客消费属性资料为基础，以数据库开发技术为关键，以丰富的实现手段为支撑。随着定制化理念和顾客关系管理理念的融入，今天的直销已经成为企业实践和理论研究的前沿领域。传统的日本奥拓汽车公司直邮和麦考林公司直邮也成为业界的典范，而戴尔的在线直销模式更是表现出了前所未有的生命力，创造了因特网商业的奇迹。
直销，不只是电脑
凯文罗林斯曾表示，电脑打印机和掌上型电脑市场令人鼓舞，但投资者和华尔街的分析师则认为，这两个领域并不像PC和企业大型电脑市场般易于占领。然而戴尔公司还是将电脑打印机和掌上型电脑市场作为进军的首选领域，采用其在个人电脑市场大获成功的低成本直销模式，以削减价格、抢夺市场份额。
德莱弗斯第一技术成长基金（Dreyus Premier Technology）的经理人海尔什科维奇（Herskovitz）指出：“戴尔公司创办人多年来不懈地寻找拥有专用标准的领域，因为这种领域的产品价格较高，戴尔公司可以切入，并实行其商业运作，以降低价格，抢夺市场占有率。”
他说：“虽然这个决定不会对营收有巨大的提振作用，但也遵循了其一贯的策略。掌上电脑（PDA）市场比较难说。如果他想切入这个领域，我个人认为，这与他过去的策略有所改变。他过去非常不看好掌上电脑。”
凯文罗林斯还指出，公司将朝向掌上电脑装置市场进一步迈进。在贝尔斯登为投资者主持的一场电话会议上，凯文罗林斯也指出掌上电脑装置市场看来更为诱人。报纸和分析师的报告均认为，该公司最快在2002年就会有所动作，并加快步伐以在假期来临时，即可开始销售自有品牌的PDA。
其实，戴尔在PC机、服务器以及存储器市场的实力为其在新兴市场的成功奠定了基础。在新开拓的市场中，戴尔可谓是捷报频传。戴尔推出了因特网交换机Power Connect系列以及配套的网络管理软件，这套管理软件免费提供给用户。尽管戴尔是网络设备制造市场的新手，但是这并不妨碍其产品的应用。例如英特凡特制药公司（Intervet）通常采用的网络设备来自思科公司，但是它依然购买了4台戴尔的Power Connect交换机。就像戴尔的许多客户一样，通过购买戴尔低廉的个人计算机和服务器产品从而和其建立了关系。英特凡特公司拥有700多台戴尔个人计算机以及戴尔服务器，而且计划再购买戴尔产品以替换康柏的PC机和服务器。英特凡特公司的首席技术官乍德伊利甫斯（Chad Elliott）表示，随着戴尔涉足更多的市场，对于用户来说它显得更有吸引力。
在PDA市场，戴尔也在不断扩大市场份额。自从涉足PDA市场以来，21世纪初期，戴尔就已经拥有Pocket PC市场20％的份额，仅次于惠普公司。戴尔公司通过与古德技术公司（Good）的合作，推出了一款高性能的无线便携产品，它不仅能够同步更新用户的电子邮件和日历信息，而且还融入了客户关系管理和企业资源规划功能。
戴尔宣称戴尔公司将大规模抢占打印机市场，毋庸置疑，戴尔如愿以偿，他借助与莱克斯马克公司（Lexmark）的合作，推出了一系列的打印机和墨盒产品。戴尔推出了高端激光打印机M5200n。据IDC资料中心显示，在21世纪初期，当惠普拥有北美打印机市场56％的份额，而莱克斯马克公司18％份额位居第二的时候，戴尔在打印机市场的处境类似于网络设备市场，尽管它没有什么性能特别出色的产品，但是用户并没有因此不认可。
不管怎样，戴尔已经不甘心仅仅是一个PC机和服务器制造商，他要成为一个集大成者。戴尔转型能否成功很大程度上取决于其在新开拓市场上的表现。
零库存：迈克尔戴尔的成功创新
零库存是戴尔直销成功的重要因素，《金融时报》曾这样评论：“迈克尔戴尔所创新的一种经营模式，给他带来了巨大成功，从而也招致世界各大企业纷纷仿效。其中难以仿效的还是戴尔的零库存管理。”
假如要让戴尔来回答“你为什么能获得如此巨大成功”这样一个问题，他也许能说出一大堆让人眼花缭乱的答案。而各行各业，只要属于企业间的电子商务会议，其结束前必然有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的产品供应链以及库存货几乎为零的经营模式。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车等的执行官们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地拥向得克萨斯州，都是希望从戴尔那儿取得真经。在这些公司老总的眼里，戴尔的零存货经营模式简直就相当于能冒出金子来的大金矿，如果哪家公司有了这样一座大金矿，还会为什么事发愁呢？因此，戴尔的零库存直销是非常成功的创新。
戴尔的零库存经营模式的确让戴尔这些年来受益无穷，迈克尔戴尔宣布，公司的赢利非但没有减少，反而稳中有升。实际上这
很难得，联邦政府经济的现状对迈克尔戴尔所钟情的零存货模式来说，不能不是一个严峻的考验，不过到现在为止，这一零存货模式一直运转良好。但那些照搬照套戴尔经营模式的其他大公司，它们的零存货结构是否能经受住考验？如果说得严重点，这些公司在零存货方面的实践几乎统统失败了，说得再严重点，凡是继戴尔之后成立的类似公司现在已经没剩下几家了。
戴尔所创办的个人电脑公司至今历时近30年了，中间还经历了CEO迈克尔戴尔的离开和复出，虽说这些年来经历了风风雨雨，但公司业绩总算走过低谷重新稳固，它依然在北美一流公司的阵营里努力的站稳脚跟。迈克尔戴尔在其Google+上称：“戴尔仍将非常坚定的从事于PC解决方案等其它业务。”并在其Google+中链接了戴尔营销页面，并承诺：“你可以期待戴尔继续对笔记本、台式机、工作站、智能手机和平板电脑领域的创新进行投资。”
事实证明，戴尔的成功首先受益于他所创造出来的全新经营模式，这些年来众多公司对戴尔创新的经营模式趋之若鹜，纷纷群起仿效。但现实情况是，那些公司最终只能学点皮毛，很难求得真经。几经折腾，有些公司干脆放弃了这种吃力不讨好的学习而继续采用它们传统的经营模式。例如，在21世纪初期，一直是戴尔最大竞争对手的康柏公司，主要依靠间接销售渠道来营销自己的产品。有关数据显示，戴尔的另一竞争对手思科公司，它的存货量要占到整个销售数量的40％。再看戴尔公司同期的存货量，大概仅占销售数量的6％。戴尔本人对这些效仿者纷纷落马的现象并不感到十分惊讶，他认为，对任何公司来说，都没有必要完全照搬别人的经营模式，如果真要这样做的话，对它们现有的经营机制肯定会有不利影响。
