身为中国商业地产教父，王健林带领的万达集团以“订单商业地产”运营模式在业内树立了一个标杆。后续跟进的商业地产开发企业争相研究、学习和模仿，却始终无法超越。那么，这个行业先锋的模式路径和执行策略有哪些秘而不宣的细节呢？
决策金典1 迎接商业地产的全新机会
很久以前，王健林离开了部队，到地方做了一个处级干部。但是他不想安于现状，于是便下海做起了生意。自此，世间多了一名成功的商人……
创业之初，王健林处于一种懵懵懂懂的状态，机缘巧合地选择了房地产开发这个当时并未兴起的行业。很快中国城市化改革开始了，城市人口由原有的一亿多瞬间发展到了六亿多，随之而来的是房地产市场的大爆炸。从这一角度来讲，王健林是幸运的，他的创业方向顺应了国家的大趋势。在房地产这块大蛋糕中，王健林成功淘得第一桶金。
新时代，新的机遇。王健林抓住了20世纪八十年代房地产开发的大好机遇，随后顺势而为迎接商业地产的新机会，书写了一段商业传奇。
成功者往往都胸怀大志，王健林也不例外。尽管他一手创办的万达那时已经是声名远播，但他并不满足于此，而是志在追求更高的人生目标——他要带领万达走出大连，走出中国，做世界级的长寿企业。面对着这样一个远大的梦想，万达就像一名充满斗志的钢铁战士，不畏艰难，不畏险阻，一路披荆斩棘，朝着自己的梦想执着地奔跑着。
多年的军旅生崖，练就了王健林异于常人的果断性格。随着住宅地产市场的逐渐饱和，他很快意识到了住宅地产行业的暂时性。相比于住宅地产的暂时性，王健林更看好商业地产的可持续发展性。于是他大手一挥，斩钉截铁地将公司的重心撤出了住宅地产市场，一头扎进了商业地产开发这块充满未知数的洪流中。在这个全新的市场上，王健林摔倒了无数次，但是每一次挫折之后他都选择了坚持——坚持重新爬起来，坚持自己的梦想。
对此，王健林曾和大家分享过这样一个故事，这也是万达转投商业地产之后亲身经历的一件事情。
沈阳太原街的那个万达广场，在设计之初曾专门请教了国内两位知名的商业专家，帮忙设计了一个步行街项目。项目落成之后，销售工作很快就结束了。就在大家正沉浸在一片成功的喜悦中时，令人意想不到的事情发生了。店面被卖掉之后，没多久便接到了客户的集体诉讼，原由是他们买了店面之后，生意一落千丈，几乎是颗粒无收。虽然最终官司赢了，但王健林觉得心里不安，这并不是项目设计之初的本意，他实在不忍心见到老百姓辛辛苦苦攒下的积蓄就这样打了水漂。于是王健林决定打碎牙往肚里咽，为大家解决好这个问题。
接下来，王健林先后又请了一些专家来出谋划策，有的专家说项目设计中缺一个盖的设计，用来遮风挡雨；有的专家说地下空间设计不合理导致交通不畅，等等。王健林均依照专家们的建议逐一落实，前前后后折腾了三四年，花了好几千万，可问题依然没能解决。面对再也无法救活的步行街项目，王健林最终决定将整个步行街的项目炸掉重新设计，彻底解决问题。这样一来，损失至少十五六亿资金。
对此，万达高层都沉默了，毕竟这不是一个小数目，况且这件事的责任原本不在万达，因此大家都觉得付出这么大的代价有些不值得。可是倔强的王健林坚持要为此事负责到底，他宁愿自己吃亏，也绝不让老百姓的利益受损。就这样，原本已经销售殆尽的整条步行街瞬间便化为灰烬了。经此一役，沈阳的万达火了，众人都知道万达重信誉，王健林重信誉。尽管付出的代价着实不小，可王健林觉得很值，看到百姓们信服的眼神，原本有些沮丧的心一下敞亮了起来。
任何一个企业的发展都不是一帆风顺的，万达的成长也不例外，而其中的坎坷与艰辛是常人难以体会到的。然而无论怎样艰难，倔强的王健林都坚定地挺了过来。用王健林的话来说：“我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回来，为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子翻过去了。所以只有这种精神，才能够获得所谓的成功。”
凭借着坚持不懈的意志力，王健林挺过了一次又一次的难关，终于守得云开见月明。经历了一段时期的努力和摸索，万达终于迎来了商业地产的春天。随着，中国经济的快速发展和人口数量的直线上升，为国内商业地产的发展提供了巨大的空间。尤其是进入21世纪以后，商业地产的发展势头处明显加快。面对这样一个大好机遇，万达以迅雷不及掩耳之势，迅速占领了市场，并不断进行产品的革新，从最初的单店模式，到今天的城市综合体，万达一直坚定不移地走在商业地产的最前端。
万达的成长经验告诉我们，商机对于每个企业都是异常重要的。创业之路上，取得成功的机会很多，抓住了它们，成功之门往往就在眼前。现实生活中，很多企业面临举步维艰的局面，是因为它们没有做好准备迎接新商机。因而，面对即将到来的新机会，企业需作如下准备：
第一，量身定制自身的发展规划，准确、理性地把握当前及未来的市场动态。
万达之所以选择做商业地产，最主要的原因在于王健林将企业的发展方向定位于要做一个“百年企业”。在这一价值观的影响下，王健林分析，住宅项目最大的瓶颈在于土地资源是不可再生，随着住宅的开发规模增大，中国可供开发的土地资源必将出现枯竭的局面，到时候开发商就会面对“巧妇难为无米之炊”的僵局；为此，万达要提早打算，选择一条更为宽广，更为光明的道路。商业地产的可持续经营完全符合万达的战略目标，于是万达进入了商业地产开发这一领域。万达的这次成功转型被形象地称为“蓝海战略”，意指放弃了一个小岛，赢得了一片蓝海。
第二，拥有敢想敢做的气魄，拿得起放得下的肚量。
万达的成功转型，充分展现了王健林面对复杂商业局势所表现出来的果敢、异于常人的魄力。今天国内商业地产所面临的全新机遇，王健林早在2002年就已经清醒地意识到了，并为之放弃了轰轰烈烈地住宅项目开发工作，完成了公司的提早布局。当时，王健林所领导的万达是大连市最大的区域型住宅开发商，年开发量占大连开发总量的四分之一。面对着这样一个如日中天的事业，王健林毫不犹豫地、毅然决然地选择了放弃。这种敢想敢做的气魄，和拿得起放得下的肚量成就了一位名副其实的商界大亨，也造就了一个金碧辉煌的万达。
第三，拥有高瞻远瞩的眼界，看到未来的发展趋势。
凯瑟琳·罗甘说：“远见告诉我们可能会得到什么东西，远见召唤我们去行动。心中有了一副宏图，我们就从一个成就走向了另一个成就，把身边的物质条件作为跳板，跳向更高、更好的境界。这样，我们就拥有了无可衡量的永恒价值。”王健林便拥有这种“远见”，凭借这种无形的智慧，万达在商业的巨大画卷中洞察到了未来的先机，抓住了时代发展的大趋势，实现了别人无法想象的成功。
人生要面临很多的机会，有的机会是突如其来的，在这种机会面前人人平等；也有一些机会是被创造出来的，只要创造者拥有足够的勇气，睿智的头脑，敏锐的观察力和判断力，自然可以造势。但是无论哪种机会，都不会光顾那些毫无准备的人。王健林深知这一点，并坚信：抓住机会是一种智慧，创造机会更是一种大智慧。王健林从不打无准备之仗，也许是17年军旅生活遗留下来的习惯，无论在生活中还是在工作上，他时时刻刻都在勤奋地准备着，努力在各个方面提升自己，以便迎接各种机遇的降临。面对着商业地产的全新机会，王健林同样早已准备完善……
决策金典2 商业地产VS住宅地产
住宅地产和商业地产是万达的两个支柱，万达起步于住宅地产，成名于商业地产，二者之间存在着明显的区别。最终，万达选择商业地产作为业务核心，原因在于它具有住宅地产无法比拟的商业优势。
首先，富贵险中求，商业地产有着更丰厚的利润。
想要引导一群羊，只要牵着头羊走，后面的羊就都会跟着走。如果前面是一片沙漠，后面的羊就会跟着走进沙漠的。如果头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后面的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，也看不到远处还有更好的青草。随大流是典型的羊群特性，对谋求更大成功的经营者来说，必须做一只特立独行的狮子，敢于去冒险，才能获得更为丰厚的利润。
显然，王健林就是这样一头特立独行的狮子，他从不会顺应大流，而总喜欢做一些别人不愿做的事情。2002年，王健林选择尝试商业地产开发。当时他的这一“奇思妙想”并不被人看好，很多朋友都劝他说：“住宅地产搞得顺风顺水的，何必冒这个风险呢。”可王健林不这样想，他认为：如果所有人都认为这件事可以干，那么这件事情一定不能干。无论是前瞻性还是判断力，只有少数人判断对一个事情，敢于去做，这个事情才有可能成功。
事实证明，王健林的决策是正确的。与住宅地产相比，商业地产在中国内地是一种全新的事业，风险与机会并存。投资商业地产所蕴含的风险不言而喻，但是其中所蕴含的机会也是千载难逢的。中国有句古语，叫富贵险中求。面对着冒险一搏还是安于现状，王健林选择了冒险，他曾说：“不冒险就是最大的风险。”因而，万达能够在日后成为商业地产领头羊，也就不足为奇了。
其次，选择商业地产是顺势而为的结果。
王健林是一个非常善于借势的聪明人。2002年，万达尝试向商业地产转型，并希望能与世界500强沃尔玛公司合作。为了达到这一目标，王健林效仿刘备三顾茅庐的典故，数次登门拜访相关负责人，终究没能如愿以偿。无奈之下，王健林向政府的相关人士借势，最终达成合作。从此，王健林更加重视借势、造势的作用。
在万达扩张的初期，基于商业地产能带动城市经济发展这一功能，万达增加了与政府谈判拿地的筹码。在城市土地紧俏的严峻形势下，万达拿地周期快，成本低，凭借的就是商业地产顺应了城市快速发展这一优势。正所谓三十年河东三十年河西，如今的万达早已风生水起，坐上了宾主的位子，换成沃尔玛的负责人三顾茅庐般地拜访王健林了。相比之下，住宅地产的大形势则不容乐观。随着房地产市场泡沫的不断扩大，国家发挥了宏观调控的职能，严格把控房地产开发的各个环节，尤其是随着限购政策的出台，导致了房地产开发的寒冬出现。加之过于激烈的市场竞争，直线性地加大了房地产开发的拿地成本，使得开发商们进退两难，举步维艰。
想当初，如果王健林没能及时转投商业地产，那么今天万达也将会面临着同样的窘境。由此可见，顺势而为，不逆势而上，是多么明智的选择呀。在这一环节上，商业地产再次战胜了住宅地产，王健林也由此成为时代的猎手。
再次，商业地产具有可持续发展性，前景不可限量。
王健林回忆刚刚从事商业地产开发时，所经历的各种磨难真是数不胜数，例如，当时城市综合体项目在中国是个新兴事物，过去没人做过，因而项目开发的前三年就打了222场官司，平均每五天就上一次法庭，可想而知，当时是怎样一种令人头疼的局面。对此，王健林曾开玩笑似地说过：“那些年我们什么都没干，净忙着打官司了。”然而就是这样艰难的开头，依然没有逼迫王健林放弃商业地产，他坚信商业地产具有可持续发展性，做好了能够带给万达稳定长期的回报。果然，功夫不负有心人，王健林终于熬过了所有的难关，迎来商业地产的春天。
今天，万达不仅稳居商业地产的龙头，更一跃成为地产界的标杆企业，使得后续跟进的商业地产开发企业，始终无法赶超。事实上，从行业的稳定长远性看，商业地产有着较住宅地产无法比拟的优势。住宅地产有高潮与低潮的起落，纵观全球的住宅地产业，没有持续50年兴旺的住宅市场。而商业地产契合经济发展步伐，尤其是伴随着中国经济持续快速健康发展，必将迎来长久的黄金期。因此，万达志在做百年企业，注定淘汰住宅地产业务，专攻商业地产项目，建立自己的经营特色。
第四，商业地产潜在的升值空间巨大。
万达的商业地产项目本着只租不售的原则进行，其所开发出来的利润可以通过无数次、多种途径的不定期收入形成，其中包括出租的收入、自营的收入等。也就是说，万达出租的只是项目的使用权，而这些项目的真正产权没变。因此，随着房地产项目一路走红，万达拥有着这些项目的潜在升值价值。对此，王健林曾表示：很多城市的万达广场即使不收取租金，仅商业项目本身就在成倍地增长着。由此可见，随着时代的进步，国内经济的快速发展，项目本身的增值便成了万达一笔不小的额外收入。
对此，住宅地产则不具备这一升值潜能。住宅的开发利润途径只有一个来源，那便是通过销售房地产来取得。这种收入是一次性的，房子卖掉之后，就变成了别人的财产，无论日后的升值空间有多大，受益人都是房子本身的拥有者。因而，就享受资产升值的双重利益这一特有功能而言，商业地产再一次占据了优势地位。
第五，商业地产币住宅地产更具稳定性。
商业地产最不容易受到经济周期的影响。经济低潮时，住宅行业受到了很大的冲击，但商业地产不同，它是一种以商业为载体的地产开发模式，无论什么时候，人们都需要进行生活用品、各种消费品的交易活动。因而即使在经济的低谷期，商业地产仍能如火如荼地进行下去。比如，1997年整个亚洲面临这一场前所未有的金融危机，在此期间几乎各行各业都收到了严重创伤，只有零售行业表现出增长之势。由此可见，商业地产具有很强的稳定性，抗风险能力更大。
综上所述，商业地产兼容着地产和商业的双重属性，横跨房地产业和商业之间，是一种复合式的业务模式，其真正的价值取决于后期经营中的现金回流，如果后期经营成功，将会带来高额的收益，不足之处就是开发投资回收期较长，少则几年多则数十年。而住宅地产属于单一的地产业，不具备商业价值。但是，住宅地产是通过销售达到资金回笼的目的，短期内便能迅速实现收益。
对于万达而言，不同时期有不同时期的需求：扩张初期，万达需要大量的周转资金，此时住宅地产投资周期短的优势最为明显，因而住宅地产成为万达的支柱产业；当有一定经济基础之后，王健林更加侧重于万达的百年发展战略，因而商业地产的可持续发展的优势明显盖过了住宅地产。总体而言，商业地产与住宅地产各有各的优势，不同时代拥有不同的适应者，只不过是物竞天择，适者生存而已。
决策金典3 把脉中国城市运营大趋势
21世纪是房地产投资的黄金时期，前十年是住宅地产投资的热潮，接着便迎来商业地产投资的热潮。在这段地产的黄金期里瞬间涌现出了不少成功的企业家，王健林就是其中的一名佼佼者。
很多人说王健林、潘石屹等真是太幸运，赶上了房地产大火爆这个千载难逢的好时机，几乎一夜间就都爆发了起来……真是羡煞众人了。其实不然，王健林的成功固然与赶上好时机有关联，但在这种千载难逢的好机会面前，每个人都是公平的。为什么只有寥寥的几个人成功抓住了机会，一跃龙门呢？国家的政策，发展的形势明明白白地摆在那里，能不能把握时代的大趋势，进而创造出真正的大机会，关键在于个人的商业素质。
常言道：不入虎穴不得虎子，想要抓住机会，却不想冒风险，那是不可能的。大凡成功人士，无不独具慧眼，他们能在机会中看到风险，更能在风险中把握机会。万达之所以迅速崛起，原因在于王健林准确地把握了时机，抓住了中国城市运营的大趋势，接着成功自然就水到渠成了。
21世纪的前十年，正值国家大力倡导加速城市化脚步，各种相关政策相继出台，政府也投入了大量的人力、财力，用于加快城市的经济发展。与此同时，城乡之间的差距开始逐渐拉开。俗语说：“人往高处走，水往低处流。”随着城市建设的火爆进行，各类发展机会也应运而生，大批新一代青壮年拥挤一线城市，故而出现了城市人口瞬间由原来的一亿多发展为六亿多的奇特现象。此时，王健林机缘巧合地抓住了国家城市运营的这一大趋势，跻身于房地产开发的浪潮中，并顺势而上，将房地产开发进行得有声有色。
经过了十多年的发展，王健林成为房地产界的知名人士，万达也名声在外。此时，国内城市运营的趋势发生了改变。基于住宅地产泡沫的不断膨大，民众压力过大，国家开始发挥宏观调控的职能，强制干涉住宅价格的疯狂上涨，抑制地产业泡沫的继续膨大。与此同时，一线城市也出现了寸金寸土的局面，土地资源严重不足。面对这些现象，王健林再一次选择适应城市运营的大趋势，推动万达主动转型。由此，商业地产开发开始登上舞台，万达揭开了跨越式发展的崭新一幕。
王健林非常重视与政府之间的合作，关注于城市运营工作的重点，所有万达的项目设计尽量符合当地政府的总体规划。例如，针对于加速老城区改造，城市新区的兴起，城市大变样等相关的市容改造项目，万达进行了产品的更新——第三代的城市综合体诞生了。这一新兴产品模式的诞生有效地带动了一个城市或一个区域的基础建设，提升了居民的生活品质，推动了城市化的进程。此外，在项目选址上，万达也进行了调整。相比寸土寸金的城市核心商圈，万达更愿意选择城市新兴的副商业中心或城市新区。如此一来，既符合政府发展城市新区的规划，也符合城市综合体项目本身的内在要求。可以说，万达的成功落户，无论是在扩大内需、解决就业，还是增加税收，都发挥了积极的促进作用。从政府的角度来讲，为了让城市更好地发展，吸引商业地产投资，在地价税收等方面均提供了便利，给予商业地产开发运营商很大的引导和支持。因而，万达深受各地政府的青睐。有了政府的支持，万达拿地速度极快，拿地成本极低。这也是多年来万达一直创造商业地产神话的主要原因之一。
如今的万达不只是传统意义上的房地产开发商，它更是一座城市的运营者。凭借着二十几年的商业积累，旗下的万达广场已经成为与中国城市的靓丽名片。一方面是中国城市化进程的稳步推进，一方面是地方政府的GDP冲动，万达踩准了政府的节奏，找到了自己介入城市发展的落脚点。由此，王健林准确把脉中国城市运营大趋势，带动万达一路做大做强。
近年来，随着人类生存环境的不断恶化，环境问题成了世界各国的热门话题，已经提上议事日程。中国非常重视环境的改善，明确提出在发展经济的同时不得以牺牲生态环境为代价，并将城市环境作为各个城市绩效的考察对象之一。可以说，举国上下都非常重视环境的改造问题。在这一大趋势下，应运而生了新能源开发这一时代新宠儿。国家大力支持新能源的研发，制定了很多关于新能源行业的优惠政策。对此，王健林一如既往地选择顺应城市运营的大趋势，支持绿色环保，支持新能源的研发。因而，最近几年万达的项目建设非常重视环保、节能环节的设计。直至2012年，万达集团共有10个万达酒店、12个住宅项目、17个万达广场获得国家住房和城乡建设部“绿色建筑设计”认证；其中10个万达广场还获得了国家住房和城乡建设部“绿色建筑运行”认证；万达学院也获得国家住房和城乡建设部“绿色建筑运行”的三星级认证。到目前为止，万达是全国唯一一家同时获得“绿色建筑”三星级设计和运行认证的房地产企业，其在绿色节能方面的成就遥遥领先于国内其他企业。这一次，王健林又带领万达站在了时代潮头，其对中国运营大趋势的准确把握能力，的确令人称道。
对于企业而言，是否顺应时代发展趋势决定着生死存亡。为了顺应时代的发展，企业必须从多个角度分析时局，将企业发展与时局相结合，不做闭目塞听的“聋子企业”。
关于未来中国经济走势的问题，王健林是这样说的：“目前我们已经开始下决心展开新一轮改革，如果让中国民营企业有更多的投资机会和发展空间，中国未来经济还有更大的提升，我预感中国民营企业的第二个春天要来了。”
作为一名合格的企业家，对中国经济应具有一定的理解和分析能力。不关心时局发展的领导者无异于封闭的国王，与世界隔绝，一心沉迷于自己的美梦中，只能在竞争中败北。关心世界发展局势，关心中国发展局势，关心行业发展局势，这些丰富的信息量可以让经营者更加英明，更加理智，进而在决策中为企业赢得广阔的发展空间。
当年，美国巨富摩根从德国哥丁根大学毕业后，来到邓肯商行任职。凭借特有的素质和生活的磨练，摩根很快就在邓肯商行崭露头角。由于他胆大心细，极具慧眼，加上经常不按常理出牌，常常使得总裁邓肯心跳不已。
有一次，公司派摩根与另外几名同事外出公干。途中一位面带焦虑的陌生人听说他们做商品批发生意，便主动搭讪，希望能买下自己的一船咖啡。原来，这是一位咖啡商破产之后用来抵债的，因此价格只有平时的一半。摩根看了一下他带来的样品，很爽快地答应了下来。随行的同事见摩根如此轻易地应允，都觉摩根太年轻，办事不够稳重。事实上，他们没有仔细检查整条船的咖啡质量，就轻率地答应购买，的确有些不妥。对此，摩根却十分自信，他相信自己的眼界。
回到商行之后，邓肯听说此事之后，不禁急得出了一身冷汗。他大声呵斥摩根：“你这不是拿公司的生意开玩笑吗，我不同意这门生意。不管你用什么方法，一定要取消这次交易，否则造成的损失你自己负责。”面对邓肯的粗暴与不信任，摩根决定博一次，他向父亲借钱付清了货款，并在那个卖家的介绍下，又买了很多船咖啡。不久，巴西遭遇了前所未有的霜降，咖啡大幅减产，市面上咖啡的价格迅速上涨了两三倍。就这样，摩根一夜暴富，此后一步步成为美国巨富。
可见，面临着同样的商机，有的人能很快抓住，而有的人只能眼睁睁看着机会溜走。王健林被称为中国的摩根，面对着商业地产这一巨大商机，他的反应与摩根购买咖啡时的反应如出一辙——看准时机，孤注一掷。
俗语有云：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”一支部队是否足够强悍，足够勇猛，与其主帅的自身修养密不可分。作为万达的核心人物，王健林可以说是一位不折不扣的福将。他爱思考，有足够理智、足够睿智的头脑和深远的见识，既敢于冒险又不会一味盲干，非常善于把握时代发展的大趋势，顺应社会发展的大浪潮，从而一跃成龙。
决策金典4 吃透商业地产盈利之道
人们常说：干一行通一行，谈起商业地产的盈利之道，一向不善言辞的王健林竟能口吐莲花，讲得头头是道。朴实的语言讲出了王健林对商业地产的深刻透析。如果说在中国王健林是第二个了解商业地产的专家，那么不会有人敢站出来说自己是第一人。王健林是少数在商业地产中游刃有余的行家，被称为商业地产界的教父，这个称呼的背后来是王健林多年来坚持不断地摸索与碰壁。
万达作为一个房地产企业，最值得人欣赏的是它敢于正视过去，正视失败。数年来，万达在一片欢呼与斥责声中一路走来，不断探索和审视商业地产模式，反思过往的成败。就是在这样一种不断解剖，不断改革的过程中，万达最终探索出了最合适自身特点的商业地产模式，并认真分析研究，吃透了商业地产的盈利之道。
第一，万达坚持将新的利润增长点落实在商业地产的创新领域处，及时寻找未被发现的新增长机会，比如商业管理公司。万达成立商业管理公司的初衷，仅仅为了解决人才难觅的局面。可出人意料的是，商业管理公司经过几年的发展，竟发展成了万达的一个爆发式的新利润增长点。
第二，万达的另一个新利润增长点是，充分利用商业广场外墙做广告出租业务。这个看似有些不起眼的点子，所产生的经济效益不容忽视。例如，上海商业广场每年的广告收入已经超过了1500万元。目前万达集团正在充分发挥这一现有资源的商业价值，与多个大公司洽谈外墙广告的承包问题，有望继续提升这一利润空间。
第三，加强后期商业运营的管理。万达加强了项目开业之后经营管理的服务力度，实施统一招商统一管理，从而有效地保障了项目运营的成功和商户利益。在招商过程中，对优质商户进行严格的筛选，不以提高销售业绩为目的，实施提高商户进入的门槛，对销售对象和招租商户进行严格把关，只有经营形式，企业信誉，经营品种等方面均符合万达的要求之后才能入驻，这为万达之后的经营管理打下了很好的基础。
第四，万达加大了商业项目的持有比例，甚至有的项目几乎采用全部持有物业的形式，从而加强项目后期运营的掌控和管理权，使项目的发展更加符合商业的整体利益。
第五，万达对公司利润的理念也做出了调整，一改变过去以销售收益为主要利润来源的模式，转而注重以长期的租金收益和资产升值收益为主要利润来源，变销售盈利模式为租金盈利模式。就这样，万达在商业地产开发运营模式上更加合理化。
第六，随着商业地产开发的逐渐成熟，万达把尊重商业地产开发客观规律放在了一个很重要的位置。相比以前，万达更加重视商业地产开发阶段的管理，从最基层开始创收。例如，项目开发前期的商业管理的介入，是项目从商业定位、布局、项目各项功能配套和设备配套更符合其后期的商业经营的需求，为商户投资者的经营利益奠定牢固的基础。
一个企业想要盈利，首先要选对商业模式，其次通过对商业模式的分析思考，尽可能多地找出这种商业模式的盈利之道。任何一种商业模式都不是“万能”的，不同时期，不同地区，企业所适用的商业模式是有很大区别的，只有适合的模式才是最科学的运营模式，才是真正的利润保证。那么，企业在选择适合自身发展的商业模式，有哪些诀窍呢？
第一，不做霸盘。俗语说：“商场如战场，不是你死就是我活。”因而很多企业总是试图通过“霸盘”这种非正当竞争手段，违反商场正常秩序，强行占有全部资源，从根源上断了竞争对手的生路。如此不择手段的商业模式，只能带来一时昌盛，从长远来看，众商均仿之，必然会自食恶果，最终陷入万劫不复的深渊之中。王健林从经商之初，就坚持合作共赢，因此才有了万达日益发展壮大的新局面呢。
第二，机会与风险并存。今天的社会推崇创新者，很多企业认为只有创新，只要创新才能取得成功。殊不知，创新的路上掩埋掉着多少前辈的尸骸。新的领域的确机会多，可风险也同样大。真正创新成功的人只有极少数人，大部门都创新者都成了探路者，倒在了路边。因此，王健林提醒经营者，试图通过创新取得成功的企业一定要理性地分析机会与风险指数，进行有分寸的创新。
第三，不要盲目随波。现在有很多企业并不了解自己，不知道那些模式适合自己，于是乎看到哪个企业赚钱了便迅速效仿。众企业一哄而上，很快导致了市场过于饱和，最终的结果是大家谁也没赚到钱，甚至很有可能赔钱。因而，企业在选择商业模式时，坚决杜绝羊群效应，认真分析自身的长短处，扬长避短地选择商业模式。王健林带领万达走到今天，每一步都是不断试错才摸索出来的。
第四，结合社会的大背景。企业生存在社会这个大背景下，其发展的每一步都离不开时代的趋势、需求。很多商业模式都是时代发展的产物，社会认可它，大众需要它，社会资源才会供应它，它才有了生存发展的空间。那些不适合大背景的商业模式注定是失败的模式，没有社会的供养，何谈生存发展呀。
在王健林看来，盈利之道是企业赖以生存的沃土，是企业运营的目的地。没有不重视利润的企业，没有利润的企业连基本的生存都做不到，何谈造福社会，造福人类……因而，吃透商业模式的盈利之道，是一个企业应该具有的基本生存技能。为此，经营者任何时候都要在瞄准盈利，千方百计寻找对策，找到属于自己的蓝海。
首先，把握商业模式的本质，顺应其发展规律。
世间万物的发展都有一定之规，违反其自然规律必然导致灾难的到来。对于企业而言，只有仔细研究分析自身的商业模式，把握住商业模式的本质才能从分发挥出其优势。例如一家大型的连锁超市，它的营业模式就是薄利多销，如果企业的运营者不去理会商业模式的本质，一味盲干，追求高利润，放弃薄利商品转而倾销高利润的奢侈品，结果可想而知。由此看来，只有准确把握住商业模式的本质，才能吃透其盈利之道，使企业获得丰厚的利润回报。
其次，善于发掘商业模式的未知领域。
商业模式就像一个弹簧一样，它的盈利能力随着企业运营者的思维可长可短。对于那些善于思考，善于创新的运营者而言，商业模式的未知领域无限大；对于那些思维空间窄小，中规中矩的运营者而言，守业也许是他们的强项，创业和拓展事业则不太现实，对商业模式的盈利之道挖掘也会很有限。
再次，轻眼前利益，重长远利益。
企业的运营者一定要有远见，没有远见的人只会看到眼前芝麻大的利益，从错过更长远的大利益。很多商业模式的盈利之道在于未来，且往往这些需要预见的盈利之道将会带来真正的大利益。这就要求企业要有大智慧——轻眼前利益，重长远利益。
由此可见，一个企业想要吃透其商业模式的盈利之道，并非易事，需要企业具有足够的智慧，丰富的经验，远见卓识，而这些技能的培养是一个漫长而又必须亲身经历的过程。王健林提醒人们，做生意没有任何捷径，任何绝招，唯一的方法就是脚踏实地，踏踏实实地耕耘。找到自己的盈利之道，你就成功了一半。
决策金典5 在最合适的时机实现高增长
2007年至2010年，是中国房地产行业的春天。这段时间里中国房地产行业经历了前所未有的高速发展期，与此同时，万达就像一匹脱缰的野马，快速出击在国内的各个城市，以其惊人的神速开疆辟土，跑马圈地，实现了企业的高增长——年开业项目多达20多个的高速增长。这就是传说中的“万达速度”。
“万达速度”不仅仅是万达的一个专有词汇，更是业内及社会对万达的一种高度认可，也是万达公司对自身工作效率的一种最直接的证明。放眼整个华夏，没有任何一家企业敢在一年前就提前宣布次年项目的开业时间，只有万达敢这样做。对此，许多人感觉不可思议，认为万达创造了一个行业内的神话。但是，王健林却不这么想。他认为，万达目前的增长速度是极其平常的。这究竟是王健林的逢场作戏，还是他的确拥有这份自信呢？
事实胜于雄辩，2006年万达广场仅有13家，到了2012年全国各地的万达广场数量已经发展到了70多家。可见，王健林的自信并非是一时的妄自尊大，而是源于万达实实在在的强大实力。万达从拿地到项目开业仅需18个月，这个时间充分体现了万达拿地的高效性。想要做到这一点，没有当地政府的支持是绝不可能的。对此，王健林也曾明确表示：万达速度之所以堪称业内神话，离不开各地政府的支持。万达广场能做到让百姓满意、政府满意、企业满意，真正实现多共赢的局面，其秘诀是什么呢？
首先，与政府的城市化发展策略紧密度高。万达顺应了中国城市发展的大趋势，满足各地政府加快城市发展的需求，例如万达的第三代产品——城市综合体，已经被看成了高档次城市的名片，既提升了城市档次，又缓解了当地的就业压力，因而备受各地政府的青睐。作为回报，政府为万达提供了快速拿地、土地分期付款等相关优惠政策。就这样，万达与各地政府共创了一个双方互赢的默契，同时也为万达日后的高速增长提供有力的后勤保障。
其次，在瞬息万变的市场中抓住机会，迅速崛起。在国内房地产快速发展期内，万达早已完成了一切自身的准备工作，故而在行业的大周期内没有出现重大失误。正是由于万达已经提前做好准备，所以在时机降临的一瞬间，能以迅雷不及掩耳之势快速抓住了机会，并一鼓作气，快速占领了国内市场。
由此可见，企业的发展就如同人生一样，尽管过程很漫长，但要紧处就那么几步。对于一个企业来讲，发展自己固然重要，但能否抓住机遇也是十分关键的。在企业的关键时刻，一次的努力能抵得上平时的几次、几十次的努力，一年的努力能抵得上几年乃至几十年的努力。从这个意义上讲，把握住了关键时刻就等于实现了企业的大飞跃。因而怎样把握最合适的时机，就成了一个成功企业家不得不思考的问题。王健林把握商业地产的精准运作能力，带给我们哪些有益启示呢？
第一，企业要学会创造机会。
有一种说法认为“机会可遇而不可求”，其实，机会的产生也有其内在规律。如果一个人或是一家企业拥有足够有头脑，足够有远见，便会发现机会其实是可以被创造出来的。人们常问：“成功的秘诀是什么？”有人回答说是：“在于是否有机会。”有的人认为：“在于机会的把握。”而有的人则认为：“在于创造机会。”
其实，任何一家企业的成功都取决于把握和创造机会的能力和过程。而且现实往往是弱者等到机会，强者创造机会。机会不会自动地送上门来，只有不断地改革、变化吸引别人的注意力，才有可能寻找到机会。王健林的体会是，对于企业而言，一定要具有创新精神，不断进行改革，以求适应时代的大背景，这样一来才能有机会叩响机会的大门，当然最终的结局也因此迥然不同。
第二，企业要善于发现机会。
有很多企业的寿命都非常短暂，今天看到它红红火火地开业了，结果没过多久便听说它关门大吉了，这种企业在中国不占少数。同样的起点，结果却不一样，原因究竟在哪呢？也许，有人会哀叹命运不公，没有遇到合适的机会。其实不然，机会时时刻刻存在，只是没有被人发现而已。天下万物都有一定之规，看似没有规律的事物必蕴含着一定的关联。开动脑筋，仔细分析之后，便会抓住其中的本质，进而寻找到合适的机会。例如，王健林之所以能将商业地产做得如此有声有色，最主要的原因就在于他踩准了政府的节奏，先其他企业一步发现了商业地产的好时机。因而，他有时间进行摸索探求，有时间进行团队的组建，在别的企业还没发现机会的时候，万达便迅速占领了市场，成就了今天的万达帝国。
第三，企业应该果断，该出手时就出手。
丘吉尔曾说：“没有人希望做个失败者，每个人都有责任去争取胜利。”其实企业也是如此，与世无争的企业必然面临着倒闭。商场如战场，每一分每一秒都可能导致战场上的战况陡变，商场也是如此，没有果断的领导者就意味着失去很多大好时机。当机会降临时，任何一个成功的企业都要做好一件事，那就是尽全力接住机会，千万不要犹豫，该出手时就出手，谦虚与含蓄对于一个生机勃勃的企业来讲是极为不合适宜的。在这一点上，王健林表现出了超常的果断性格。当商业地产的好时机降临时，王健林采用了非常手段，坚决地要求万达以最快的速度占领市场，快速实现行业内的饱和。尽管如此神速的增长会给他带来无比巨大的资金压力，但是王健林依旧顶风而上，勇敢地迎接一切可能降临的风雪。俗语说：“能扛才是硬肩膀”，王健林的肩膀不仅扛起了万达帝国的万丈基业，也同样扛起了中国民营企业的光明前景。
现实中，很多企业所拥有的资源都差不多，所面对的环境也大同小异，唯一不同的是企业面对关键的那几步时所采取的反应。俗语说：“狭路相逢勇者胜”，既然资源和条件都相同，那么就要学着更会、更快地发现商机，甚至是没有商机时，创造商机也要上，自然有了商机就要最大化的利用这个机会，迅速壮大自己。
决策金典6 公司内部快速复制的能力
万达是中国地产上中最早涉足商业地产开发的企业之一，因而当别的地产企业还在为采用何种商品模式，如何进行招商，怎样管理团队等苦恼时，万达却早已经有了一套成熟的运营模式，并创造了一年之内开业项目多达20几个的地产界神话。
面对着这样令人匪夷所思的成绩，王健林竟无任何惊喜地说：“不是万达商业地产公司实现了高速成长，只要多给资金，多配几套人马，换做另一家公司也能做到这一点”。看似带了些许骄傲意味的话语背后，究竟蕴含着哪些成功秘诀呢？
首先，万达实现公司内部的快速复制最主要的原因之一，便是独创的订单式商业地产模式。万达与国美电器、沃尔玛、万佳等实力派企业建立了长期的合作关系，可以说哪里有万达，哪里就有他们的身影。除此之外，万达还经营着自己的万达影院、万达百货、KTV等多种商业项目，这些项目本着“近水楼台先得月”原则，重点依附着万达广场。如此一来，万达的项目实际上在项目筹建之初就已经完成了招商工作的60%，大大缩短了后期的招商周期，降低了招商工作的难度，也确保了项目建成之后招商工作的顺利完成。这种订单式的招商模式是万达实现公司内部快速复制的主要后勤保障。
其次，万达由于入行已久，因而积累的经验非常丰富，在实践中也很实用。这点从专业技能上大大提升了万达公司内部的快速复制能力。所谓经验，就是通过实际工作中一点一滴总结出来的宝贵教训。万达所积攒下来的经验得以充分利用，在这些宝贵经验的指导下，万达学院甚至专门研制了一套产品的设计标准。凭借这一点，在项目的规划设计工作开始时，就已经有了重要的参考依据。工作人员只需要结合当地的实际情况将参考标准进行一些简单的修改，便能直接套用万达自己的产品设计标准了。因而，项目的前期设计工作被大大简化了，从而保障了公司内部的快速复制。
再有，领航人王健林将自己多年在部队生活形成的良好习惯融入到万达的管理工作之中，打造了一支执行力超强的军事化管理团队。在这里，严格奉行“令行禁止”的军事化管理文化，并制定了严明的赏罚标准，作为公司内部规章。正是由于这支军事作风过硬的团队，直接保证了万达公司能够快速复制，确保了各个项目都能同时开工运行。
如今，万达的高速复制能力已经得到了社会各界的广泛认可，同样条件下，同时开工的项目工程，万达已经敞开大门做起生意了，而其他公司还在日夜赶工呢。这其中的差异值得深思。
商场之上，一个企业若想做大做强，除了有独特的产品模式外，还要重视经验这笔无形财富的合理运用。重视经验，善于弥补不足，吸取以往的教训，就能有效在后面的行动中快速上手，比竞争对手做得更专业。那么，在企业经营过程中，应该如何培养这种强大的经验整合能力呢？
第一，失败也是一种财富。
任何人都渴望成功，然而在涉世之初因为缺乏正确的指导，很多人往往事倍功半，无所作为，甚至有的人还会接受一些错误的信息，从而误入歧途。做企业同样如此，从创业的那一刻开始，我们注定要经历过大大小小的失败。它们如冬日里的霜雪，既可以凋叶摧草，也可以使菊香梅艳。真正顽强的经营者敢于正视失败，因为他们深知：失败是成功之母，没有前面九十九次的失败，就不会有第一百此的成功。失败是通往成功的阶梯，每失败一次就意味着距离成功又近了一步。因而，当企业遭受失败时，一定要懂得总结教训，寻找问题的根源，从中找到自身的不足，从失败中摸索通往成功的道路。
第二，走出去，去学习。
有一句著名的电影台词说得好：“如果你不出来走走，你就会以为这就是世界。当你跳出自我的圈子，从自己狭小的空间里走出来，把眼光放开，你就会发现，其实世界上有很多宝贵的经验都值得我们借鉴。”如果一个企业想要少走弯路，少经历失败的痛苦，最有效的办法就是主动走出学习、借鉴其他企业的经验。中国人素来“以不耻下问”为一种美德，能屈能伸好做人，可高可低大丈夫。一个才高八斗，位高权重，家财万贯的人，假使能不耻下问，主动去学习和借鉴，前面的路则会越走越宽。王健林认为，企业也是如此，走出去，去学习和借鉴，是一家成功创业者必不可少的文化底蕴。
第三，具备超强的执行力。
执行力是对一个企业员工的心态能力和技能能力的综合，两种能力缺一不可。对于企业而言，提升执行力有哪些诀窍？方法有两个：一是积极寻找具有卓越执行力的员工；二是注重内部培训，打造出一支具有卓越执行力的团队。一名具有卓越执行力的员工是企业不可多得人才，可遇而不可求。因而，提升企业的执行力主要还是通过自身的后天努力。在很多企业中，经常会出现这种现象：非常重视员工的技能能力，并为此挖空心思地组织了各种各样的竞赛，而对于员工的心态并不是很重视。时间一长，这些企业就成了名副其实的冤大头——培养出了大量的“白眼狼”。在关注员工技能提升的同时，还要重视员工心态、价值观的塑造，坚持两手都要硬的原则，从而打造出具有卓越执行力的团队。
第四，给员工足够的动力。
美国心理学家亚当斯曾研究人的积极性与分配方法之间的关系，最后指出：工资报酬的合理性和公平性对人们工作的积极性有较大的影响。这说明，“赏罚分明”能使人心服口服，能增强公司的执行力，从而顺利完成组织目标。作为企业的管理者，对员工进行心态培训的同时还应注意奖罚技巧的运用。一个企业必须有好的激励策略，使得下属有足够的动力和激情来面对激烈、残酷的竞争，才能实现组织的目标。而好的激励制度的设计应把奖励和惩罚两种手段有机结合起来。
奖励是一种正向性激励，惩罚是一种负向性激励，两者可以说是殊途同归。遗憾的是，很多企业的领导总是重视运用奖励手段，冷落惩罚手段，出现了“一手硬一手软”的现象。从管理的角度来讲，这种激励是不全面的。奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚就不能激浊扬清，达到调动积极性的目的。与奖励比起来，惩罚是一种更难运用的领导艺术，掌握得好，会起到与表扬奖励同等甚至更大的作用，掌握得不好，也可能会伤害人的感情，影响下属的积极性。但是无论如何，作为领导者，对赏与罚都必须善加运用，并且做到公平、公正。多年来，王健林在万达内部设立了有效的激励机制，最大程度上调动了员工的积极性、主动性和创造性，由此也使万达在执行上更快一步，实现了商业运营商快速的复制能力。
决策金典7 商业项目引来金凤凰
2013年9月28日，万达集团的商业年会在北京国家会议中心的4楼礼堂隆重举行。会议期间，万达向前来参会的新老朋友展示了到目前为止已开业和未开业的100于座万达广场和万达百货的实况。此次商业年会的重要亮点无疑是“万达广场品牌合作洽谈会”，它充分展示了万达的实力，因此成为重头戏。会议当天的签约现场异常火爆，仅9月28日这一天，万达广场战略签约品牌合作商就超过120家，均是全国性的合作关系。
“主要是万达的品牌效应好，”万达相关负责人说，“很多客户信赖万达，万达在全国走到哪里，商家就跟到哪里。”近年来，随着万达集团的迅速发展，那些已经进驻万达广场的品牌商也随之获益良多，他们深信万达能带来更多的发展机会。对万达的盈利能力，品牌商们予以了高度肯定。例如，老品牌商特力和乐家具，是一家与万达合作了5年之久的台湾企业，主要以销售高端家居产品为营业对象，而万达所面对的客户都是一些高端消费者，在这一点上，双方达成了一致。目前，特力和乐家具在万达广场开设了两家店，年销售在一亿元左右，这些年随着万达一起扩张，双方之间的合作越来越默契。此次年会，特力和乐家具参会的目的是为了签订温州和成都的万达广场的项目，并于年底前正式开业。
在这次会议上，除了前来寻求合作的老客户，还有很多新朋友，东方表行（中国）贸易有限公司就是代表。这是一家代理了世界近百种顶级钟表的知名企业，该公司的手表品牌都很高端，如劳力士、帝舵、伯爵等。在这一点上，东方表行与万达所面对的销售者类型一致。“我们公司在香港上市已近20年，在三里屯和燕莎都有专卖店。”东方表行中国区业务发展经理马以足说：“前两年我们就已经开始关注万达集团，虽然发展势头很猛，但是很良性，也很平稳，因而带给我们很大的信心。”目前，最吸引东方表行的就是武汉汉街万达广场项目。该项目将会引进超过60个知名奢侈品品牌，从而打造成中国最大的奢侈品集结地。项目预计2013年6月28日开始运营。鉴于此项目的强大诱惑力，一直处于观望状态的香港东方表行终于开始行动了。此次招商会上，马以足签约的正是武汉汉街万达广场这个项目。事实上，随着万达广场的飞速发展，进驻万达的品牌商已经初现拥挤现象。万达已经开始挑选优质商户的权利时代，对此，一位万达集团相关负责人是这样说的：“由于签约的项目太多，这次品牌合作洽谈会的签约环节进行了一定的筛选……”
看到万达招商会的火爆状况，联想起十多年前的万达，着实让人感慨万分。那时候，万达开发了第一代产品“单体店”，项目的规模大约有5万平方米，一般位于城市的核心商圈的黄金地段上。项目的招商对象主要为超市、家电和影院等商家，作用是满足了大众的基础商业需求。2002～2006年，万达进一步开发了第二代产品。项目规模扩大到了15万平方米，选址依旧是城市的核心商圈的黄金地段。第二代产品可以说是第一代产品的升级，其经营特点以“商业组合体”的形态进行出售，扭转了第一代产品“商业生态链”失衡的局面。招商方面更加注重于大企业之间的合作，引进了更多的主力店和不同商业业态，利用它们的品牌影响力对大众形成了一种巨大的吸引力。这时的万达并不是什么家喻户晓的知名企业，其招商工作进行的难度很大，因而万达不得不借助核心商圈的地理位置、低租金、一些知名企业的品牌影响力等客观因素来提升自身的商业吸引力。相比于今天万达招商的场景真是天壤之别。
目前，我国新一轮商业地产发展的高峰期即将来临，众多地产开发商对城市综合体的关注度持续增高。很多开发商在投资商业地产项目之前都会到各地的万达广场进行一番考察。考察之前，他们心中都带着同样的疑问：市场为何独独喜爱万达的综合体项目，商家、消费者、购房者为何独对万达情有独钟呢？等到考察之后，他们心中的这个疑惑也自然而然地解开了。
第一，项目的规模效应，集聚人气。
万达集团董事长王健林说：“万达第一代、第二代也失败过，当时主要做单体的商业中心，对商铺散售，无法统一经营、统一管理。万达吸取教训之后，现在只做万达广场这种城市综合体项目。这样便于后期统一管理，更容易形成规模效应和商业氛围。”
规模直接影响着运营能力。万达的城市综合体项目规模十分庞大，涉及到酒店、购物中心、办公、住宅等多方领域，商业氛围十分浓厚，因而集聚人气。对于商业地产的运营者而言，人气是不容忽视的。一个商业项目在充满竞争的社会上能不能站得住，关键一点是看它能集聚多少人气。人气虽然是不可量化的，但是每个企业心中都有一杆秤，试图称出它的分量。一般来说，一个企业有多少人气，就会获得多大的回报。万达花重资打造如此大规模的城市综合体项目，无论是在规模上还是在商业氛围上，都具有明显的优势。这是导致万达具有超强吸引力的主要原因。
第二，素质过硬的商业项目。
万达作为商业地产的领导者，拥有着别的企业所无法比拟的两大优势。一是高效的物业管理团队。万达拥有自己商业管理公司，该公司是一家非常有实力的物管企业，管理范围覆盖所有的万达广场。二是一流的项目设计实力。万达商业规划研究院是一家专门研究城市综合体的学术性机构。多年来，它一直作为万达开疆辟土的坚实后盾，默默地研究设计每一个万达项目。
对于一个企业而言，不怕伯乐难遇，就怕自己不是千里马。当今社会很多企业负责人认为招商难，是因为运气不好，怀才不遇。其实，有这种想法的企业才是真正的无药可救了。经营者应当从打造自己开始，从内部管理、科学技术引进、技能革新、等方面培养自己，将自身打造成一匹真正的千里马。尽管可能会有无缘遇见伯乐的情况，但是只要是一匹真正的千里马就肯定还有第二次，第三次……总有一次会遇见伯乐的。很多企业发展不顺利，往往是自身原因造成的。
第三，授人玫瑰，手留余香。
万达商业规划院负责人表示：“我们会根据区域的发展前景与未来的商业规模，研究出一个适合双方发展的可行性方案，建议商家该如何做。这是我们之所以能够领跑城市综合体的一个原因……”
除了项目自身的优势之外，万达还会为每一位合作伙伴提供一套切实可行的设计方案，帮助商家尽快地获得商业回报。很多入驻的商户都因此受益匪浅。在这点上，万达成功赢得了越来越多的品牌商的心。
企业的合作者，往往是利益的相关者，帮助合作者的同时也就是在帮助自己。正所谓“授人玫瑰，手留余香”，商业就是在这种互帮互助中发展起来的，交易经过的过程本身就是一种彼此之间的帮助，一方帮助另一方满足需求，作为交换另一方回报于其所需的。互帮互助是一件利己利人的好事情，因而企业应具有这一古老的传统美德。
综上所述，万达的各个产品项目无不代表着当时国内地产开发的新方向，引领着国内地产一路向前发展。从商业地产到旅游地产，万达经过了三次项目策略的调整。如果说战略上的领先是万达的实力所在，那么，文化上的深远则是万达的魅力所在。发展至今，万达帝国的神话依然继续上演着。
决策金典8 商业地产的“黄埔军校”
他是中国的房地产首富，响当当的地产大亨；他是霸气十足狂者，扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大；他是货真价实的赌徒，敢于马云对赌一个亿；他是心慈面软的慈善家，累计捐款超过31亿。他，就是王健林，多年来一再强调“坚持”是企业家的核心精神，可以毫不夸张地说，他成功打造了一所商业地产的“黄埔军校”。
王健林认为：坚持是一种信念，做任何事情，如果没有一种咬牙的精神，没有坚持到底的信念，是不可能成功的。的确如此，世界上的所有创新思想、所有企业家的梦想，只有通“坚持”之后，才能变成现实。
第一，梦想是坚持的原动力。
16岁的王健林入伍参军，历经16年的军旅生活，造就了王健林坚强、勇敢、不服输的军人性格。今天早已年过半百的王健林雄风依旧，一如既往地敢闯敢拼，他说：“人生最难得是坚持”，王健林能有今天源于“坚持”，万达能有今天源于“坚持”。这个话题，王健林已经讲了十多年了，并用自己的亲身经历证明了：“坚持”是企业家的核心精神，是实现梦想的唯一方法。
王健林是1988年开始创业的。创业之前，王健林的生活十分优越，二十几岁已身居高位，有着良好的仕途。然而，一切改变都源于那个“动荡”的年代。20世纪80年代末期，90年代初期，正值“邓小平在中国的南海的边画了一个圈”，自此举国上下大兴“下海”的热潮。年轻气盛的王健林也深受这种思想的影响，做起了创业梦。
当时，王健林所选择的的创业项目就是房地产。创业之初，王健林急需一笔注册资金。“正所谓一分钱难倒英雄汉”，期间王健林备受磨难和歧视。多年后，他这样描述自己不堪回首的经历：“当初所经历的磨炼和被人的歧视，至今记忆犹新。为了一笔两千万的贷款，而且是该银行已经承诺贷给我们的，却怎么也贷不下来款。当时公司的员工跑了无数次都徒劳无功，最后是我自己亲自跑，同样吃了无数次的闭门羹。那时真的很佩服自己的坚持。当我知道他几点上班，就到银行门前去堵，可能是他见我一直在门口，于是就从别的门进去了；等到了中午去堵，我到他办公室门口去，他明明在里面，秘书却说他不在里面，甚至知道他家住址，晚上就在家门口去等候他，一直到第二天早上，他从窗口子看见我在楼下，宁可不上班，也不出来见我。类似这样的，前前后后几十次，也没有给我这个贷款。”最后，王健林找到了一位在国有企业里当老总的战友帮忙，从他的企业里借出了50万元作为启动资金。刚解决了资金问题，很快又出现了新的难题——没有指标，钱虽然有了，可是没有指标呀。于是王健林又找了那位战友，从他那借了一点指标。终于，王健林的房地产生涯开始了。
俗语说：“万事开头难”，任何企业在创业初期，都不会是一帆风顺的，总会遇到很多意想不到的困难。此时，如果创业者选择放弃，不愿继续坚持下去，那么等待他的就只有失败。接下来，他或者很快开始另一段崭新的创业之旅，此时如果他还是学不会坚持，那么这段旅程的终点依旧是失败；创业的过程可能很艰辛，其中的苦楚和无奈是别人无法体会到的。面对着这样一段难走的路，梦想永远是最好的原动力，只有有梦的人，才会选择追梦，选择坚持。
第二，责任是坚持的心理营养。
2002年之前，万达一直从事住宅地产开发项目，对于这个项目王健林并不十分看好，他总是觉得住宅地产不是长久之计。纵观世界各国，王健林发现没有任何一个国家的住宅地产业能昌盛三四十年，况且中国虽然地大物博，但是人均土地资源最少的一个国家。王健林是一位非常有危机感的人，这个消息深深触动他的心弦。那段时间，王健林茶饭不思，总是担心未来的日子怎么过。俗语说：“在其位谋其政”，王健林身为万达的掌舵人，手下数千名员工日后的生计是王健林必须思考的一个问题。他曾用最朴实的言语表达了内心深处的情思：“万达进行不下去，我本身倒是无所谓，可是我手下那些员工怎么办，那些因为信任我而放弃了原本很好的工作前来投奔我的老战友们怎么办？”这位表面看似冷酷无情、做起事来雷厉风行的硬汉在讲出这句话时，竟显得那样的拖泥带水，拿不起也放不下了。
为了这些他放不下自己的兄弟们，王健林冥思苦想，如同一头疯狂的饿狮，四处出击，不放过任何猎食的机会。用他的话说：那时的万达大小通吃，办过电梯制造厂，变电站制造厂，甚至还办过超市。可就这样，王健林还是觉得不够安全。于是他召集所有的员工和他一起思考，终于想到了一个收租物业的项目，那时还制定了一个口号：向五百强收租子，足见当时大家是多么的雄心壮志呀。理想往往是美好的，现实往往是残酷的。项目刚开始，便一塌糊涂起来，虽然各个场所都租了出去，可是租金根本收不上来。为此，王健林组织了七八个收租队，每天都浩浩荡荡地出门，丢盔卸甲般的归来。天天要账打官司，王健林简直快要崩溃了，他觉得这样下去不是办法，越是小规模的出租越不容易收到租金，只有租个世界500强那样的大企业才能保证租金的回收。说干就干，王健林卖掉了手里的电梯厂、变电厂、超市，将回笼起来的资金全部投在了商业地产的开发之中。自此，“商业地产”一词开始反反复复地出现在王健林的脑海中。
第三，目标是坚持的方向。
王健林说：“任何成功都是不断完善的过程，只有坚持才能得到”。2000年到2004年，这三年对于刚刚涉足商业地产的王健林可以说是灾难重重。这三年，万达几乎面临了倒闭的风险。当时的社会舆论对万达十分的不利。这时的王健林除了要承受这些社会舆论还要忙于应付各种官司，公司连正常运转的能力都没有了，更别谈业务的发展壮大了。
面对着如此极具毁灭性的局面，王健林出人意料还是选择了坚持。也许，坚持已经是王健林的一种习惯了，与生俱来的习惯，否则面对着这么多、这么难的困难，他怎么会一如既往地选择坚持呢？究竟是什么样力量让王健林在困难面前永远坚定不移地屹立着？
答案就是对目标孜孜不倦地追求。王健林是一个目标性极强的人，因为某种原因他将万达的战略目标定位在了“世界第一”的位置上。为了这个目标，王健林练成了“金刚不坏”之身——面对任何困难都以一种无惧的意志力坚持战斗下去，直到战胜它为止。也许，这是王健林作为军人时培养出来的一种本质；也许王健林天生就是一名战士，生在战火纷飞的年代，他会是一名顶天立定的超级英雄，生在了和平年代，便成就了一番辉煌的事业。
前进的道路有了方向，前进者才不会迷路。目标就是一个企业的前进的方向，任何时候目标的确立对企业来讲都会起到很大的推动作用。有了目标的指引，奋斗才会有意义，坚持的过程才会充满甜蜜。
王健林经常讲两句话：“我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回来，为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子翻过去了。所以只有这种精神，才能够获得所谓的成功。”生命的意义不在于历尽磨难痛不欲生，凄凄惨惨地偃旗息鼓，而是在于尝遍人间百味之后，仍义无反顾地坚持战胜磨难。这种百折不挠的坚持精神才是这所“黄埔军校”的灵魂所在。
