华为在业界有一个响当当的名号——“土狼”，“狼”代表着强烈的扩张欲望和积极的进取心态，哪里有肉，他们就集体扑向哪里，即便是狮子和老虎也要惧怕三分，这就是任正非一手组建的群狼战队。
决策金典8 孤注一掷的狼性决策法
如果说整个商场就是一个弱肉强食的原始森林，那么，西方跨国公司就是狮子，因为它们大多依靠力量取胜。台资企业以经营灵活见长，所以扮演着“豹子”的角色。在残酷的市场厮杀中，也不乏幸存下来的大陆本土企业，而华为就是其中最为杰出的代表。在白热化的竞争之中，任正非究竟是靠着什么打天下？华为又是依靠什么打败凶狠的对手，跑马圈地并成功建立起自己的市场规则呢？
狭路相逢勇者胜，任正非没有显赫的背景，更没有雄厚的资金，但他却成功带领华为从一个弱小的公司不断走向强大。军人出身的任正非在企业的经营决策上也带有不少“军国主义”特色，战场上遇到比自己强大千倍、百倍的对手，逃跑只会死的更快，毫无头脑的冲上去也是自寻死路，要想在强敌当前的情况下脱困，唯有集中优势兵力，孤注一掷殊死搏斗打开一个突破口，否则只能是死路一条。
战场中是如此，商场中也是一样。华为之所以能够屡次以小搏大，困境求生，靠的就是任正非孤注一掷的决策勇气和智慧。商场如战场，在市场经济为主导的今天，市长不及市场大，不管“黑猫”“白猫”，谁能占领市场，谁就是最终的胜利者。在市场营销方面，华为被业界称为“土狼”，任正非也因此被业界人奉为“头狼”。
尽管土狼没有狮子的威风，也没有豹子的灵活和速度，但事实证明，土狼也能拥有自己的市场。土狼的生存环境更为恶劣，所以养成了勇敢顽强，吃苦耐劳的好品质；由于不够强大，所以总是害怕被更强大的对手吃掉，于是练就了机警敏锐善于躲避危险的能力；个体弱小，要想获得足够食物存活下去，就必须团结一致，所以常以狼群的组织形式狩猎。华为确实是一群土狼，有纪律、行动快，不管是在国内的电信设备生厂商面前，还是在国际电信巨头的挑衅下，任正非都能迅速团结华为人，同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击，并成功打开了一片新天地。
华为要想不断成长，就必须想办法不断扩大市场、占领新地盘，只有这样才能具备持续前进的动力。可是前有圈地的国际电信巨头，后有不断追赶上来的小辈后生，任正非面临的可谓是前后夹击，如何实现困境中的突围就成为了他的首要目标。
在内部的销售动员会议上，任正非曾几次提到“狼性”，所谓狼性实际上主要包括三个方面的内涵：
第一是敏锐的嗅觉，哪里有“肉”就扑向哪里。20世纪90年代初期，国际电信行业的利润比国内电信利润高不少，尽管当时的华为还并不具备进军国际市场的实力，但任正非还是毅然决然地迈出了国际化的第一步。“我们不能等到条件都具备了，再走出去”，是的，在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下，多犹豫一秒就意味着要多承担一份风险，就意味着又多出不少对手。既然已经嗅到了“肉”的味道，那还等什么？孤注一掷，选择以最快速度前进才是明智之举，毕竟只要跑得快，就有把肉吃到嘴里的希望，反之，如果因为担心对手开着车去抢肉，就专门回去造车，那么很可能还没等车造出来，“肉”就已经被别人吃光了。
第二是强烈的竞争意识。在原始的丛林里，对于众多的食肉动物们来说，食物永远都是紧缺的，而且是极其有限的，狮子多吃了只兔子，那么狼就会少吃一只。在国际化市场中同样也是如此，市场的蛋糕就这么大，别人多分一块，你就少分一块，如果不想被活活饿死，就必须要有竞争意识。华为在国际化的道路过程中，时刻谨记“活下去”的终极目标，四处跑客户，挖市场，正是这种和土狼一样的强烈的竞争意识和危机意识，使得华为在国际化市场中的成功成为一种必然。
第三是团队合作和牺牲精神。即便是最凶狠的头狼也绝对不可能赢得过一只成年狮子，但如果是一群狼呢？只要团结一致必然会所向披靡。作为华为的最高领导人，任正非比任何一个人都懂得如何借助团队合力打败敌人。有战争就会有牺牲，在战场中是如此，在商场中同样如此，作为“将军”，任正非不愿意看到有人“牺牲”，但要想保持整个团队的战斗力，注定要做出适当的取舍。为了实现华为的国际梦，众多的华为人抛下国内的亲人和家庭，无怨无悔地远赴海外开拓国际市场，没有千千万万华为人的牺牲，就不会有华为遍布天下的市场版图。
随着国际路越走越宽，人们开始逐渐关注华为的市场营销手段，并形象地将其称为“土狼兵法”。谈到华为的成功决策，任正非将其实战经验总结为：越是在强大的对手面前，越是要敢冲、敢抢、敢亮獠牙，怕牺牲怕流血都成不了大事。实事求是地说，任正非这种孤注一掷的狼性决策法也确实为华为赢来了一次又一次的发展时机，这也不难说明：“孤注一掷”正是一种置之死地而后生的经营大智慧。
公司成立初期，名不见经传，眼前又明摆着“七国八制”的不利局面，华为该怎么办？怎样才能在安全的前提下，为自己赢得一些发展空间？狼是一种很聪明的动物，如果从正面出击没有胜算，那么它肯定会选择出其不意的攻击。从这个层面来说，任正非“农村包围城市”的曲线救国战略确实与“狼性”如出一辙。
事实上，这并非是偶然的巧合，在弱肉强食的市场竞争中，任正非早已化身为一头真正意义上的“头狼”，他一手组建了华为的“群狼战队”，并带领着这支队伍南征北战，尽管对手十分强大，但狮王注定敌不过群狼的纠缠与厮杀。
既然没有狮子的力量和猎豹的速度，那么就用极强的毅力和永不言败的“小强”精神耗垮对方，既然复杂的环境里处处都是危险与陷阱，那么不妨借此机会练就一身“穿过灰色地带”的本领。任正非和华为一样，都是“打不死的小强”，新疆西藏等地环境恶劣，但华为的市场人员不仅去了，而且还站稳了脚跟，成功在当地生了根发了芽，甚至开出了胜利的花。国际上，有战火的地方有华为人，有政治争端的地方有华为人，有自然灾害的地方也有华为人，不管遇到了怎样的困难和挫折，任正非永不言败，败了没关系，重头再来，俄罗斯市场是靠着这种锲而不舍的“狼性”啃下来的，拉美市场也是凭着这种极强的毅力打开的。
既然已经孤注一掷地选择了往前冲，就不怕跌得头破血流，试问有几个人能有任正非这种不怕输、不服输的魄力与勇气？狭路相逢勇者胜，面对强敌，胆怯没用，逃避也没用，唯有置之死地才有可能会复生，所以与其怯弱的被吃掉，不如拼死一搏，或许还有一线生机。尽管有人认为任正非这种决策方式完全就是在“豪赌”，但不可否认的是，事实确实证明了他孤注一掷的正确性。
如果就此把任正非定义为“一个幸运的赌徒”，那么未免有失偏颇。华为的成功也许有部分幸运的成分，但绝不仅仅是因为运气。任正非敢于“孤注一掷”，是因为他早已在一次次的摸爬滚打中练就了对危险和机会的特殊直觉，早已看准了属于自己的地盘和食物，早已磨亮了自己的“尖牙”，统领了一批团结且有战斗力的群狼。如果没有这些做基础，华为不可能是今天的华为，任正非也不可能是今天的任正非。
决策金典9 执行力至上，不达目的誓不罢休
早在100多年前，伟大的无产阶级领袖马克思就曾经告诉我们：“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己”。尽管在长达一个多世纪的漫长岁月里，中国的经济几经浮沉，但时至今日，确实正在朝着富强的方向不断发展。在第三次科技革命的洗礼之下，很多新兴科技型企业正以雨后春笋般的速度迅速崛起，华为就是其中最为典型的代表。
作为全球电信行业中的佼佼者，华为的成功，不是救世主的功劳，也不是大罗神仙的青睐眷顾，之所以能有今日的华为，靠的就是其自身至高无上的执行力。做企业不能把希望都放在虚无缥缈的外部依托之上，任正非并不否认在市场大势好的时候，市场更容易开拓，企业也更容易做大做强，但决不能因此就忽视自身的努力，而把主要精力放到等待时机上，否则这与守株待兔又有什么区别？
一个企业能否在瞬息万变的市场中取得成功，并不取决于外部环境的好坏，起决定性作用的始终是企业内部因素。只要自身足够强，逆转环境并不是不可能。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这就任正非的工作原则。这看似偏执的工作原则背后是华为人不达目的誓不罢休的精神丰碑，是钢铁意志般执行力的最鲜明体现。
谈到华为人的执行力，就不得不提到任正非强悍式的决策风格。从华为成立初期的交换机研发，到国际市场的开拓，无一不彰显了华为人的强大执行力。而这种执行力恰恰来自于任正非所倡导的“狼性”文化。狼是一种群体作战的动物，因此执行力就显得十分重要，作为华为的最高领导者，任正非不可能做到事必躬亲，很多具体的事情必须交由员工去执行，这也就意味着，执行力的好坏直接关系着整个企业的成败，如果执行力差，领导层正确的决策无法顺利的贯彻下去，那么，任正非即便是大罗神仙，也无力回天，也难以达到预期目标。
不达目的誓不罢休，这确实带有浓厚的任正非个人风格。但要想整体提高企业的执行力，光有个人领袖魅力是远远不够的，还需要强有力的内部管理推动力，否则，即便是任正非把嗓子喊破也是无济于事的。
任正非出身军人，因此在管理风格上始终追求简捷有效，在提高企业执行力方面也是如此，他仅靠着三个杀手锏，就让人数众多的华为队伍上紧了精神的发条。
第一个杀手锏：精神支撑。狭路相逢勇者胜，任正非始终以“勇者”“狼性”等为思想号召，为华为人编织了一面不可毁灭的精神旗帜。一个人不能没有灵魂，一个企业同样不能没有文化，能够把背景不同、能力不同，想法不同的人紧密融合在一起的只有文化，只有扛起企业文化的大旗，才能万众一心，提高大家的执行力。
不想当将军的士兵不是好士兵，正是任正非对胜利的坚定信念，感召了一批又一批华为人，他们放弃安逸的生活，放弃与家人共享天伦的机会，而选择了奔赴环境艰苦的战场，选择了冒着猛烈的炮火，矢志不移的前进。如果没有他们的汗与泪，就不会有华为销售额的井喷式增长，更不会有华为今天的灿烂和辉煌。
在2000年前后，任正非常常讲到“狼文化”，并强力倡导拼搏精神和以身作则。当时的华为还挣扎在死亡线上，唯有拼死一搏，借助至高无上的执行力才可能赢得生存机会，占领足够生存的市场。在这种精神支撑的决策主导下，任正非曾制订了一批带有鲜明“狼性”特色的制度和政策，如“100:1的人海战术”“价格进攻”等。实事求是地说，任正非为华为注入的这支精神强心剂，确实起到了增强企业整体执行力的作用。“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白”这种以自我为中心的生存观，极大地刺激了每个华为人的神经，为了生存，所有人的潜力都被提升到一个前所未有的高度，这也正是华为爆发式增长的最直接动力。
第二个杀手锏：决不让雷锋吃亏。众所周知，在电信行业中，华为的高待遇是出了名的，即便是外企对于华为开出的高薪酬也是惊叹不已。要想让战士们在前线能够毫无顾忌的冲锋陷阵，就必须解决他们的后顾之忧。因此，任正非在用人成本上从不算计，因为人才是企业的最大资本，只要有人在，就不愁打不下市场，卖不动产品。
“只要你努力工作，就能得到应有的回报”，早在华为成立初期，任正非就开始运用经济手段来激发员工们的工作积极性，提升他们的工作执行力。这种“高压力、高绩效、高回报”的人事管理制度，很好地运用了“鲶鱼效应”，一下子就激起了大家的争强好胜之心，使得企业的整体执行力有了很大改善。
尽管精神鼓舞也能起到提升员工执行力的作用，但仅有精神鼓舞，梦想支撑是远远不够的，物质激励对于企业来说同样重要。任正非不怕开高待遇，只要你足够优秀，高工资、高奖金，甚至股权分配都不是问题。让每一个员工都能没有生存之忧，都能有很好的归属感、荣誉感和较高的物质奖励，那么他们自然就会朝着共同的目标努力奋进，不死不休。
第三个杀手锏：亲情攻势。人毕竟不是机器，不是领导设定一个程序，员工就会乖乖跟着程序走。好兵都是爱出来的，如果只是机械地用冷冰冰的管理手段，逼迫员工不得不提高执行力，那么，结果往往会适得其反，甚至引起员工的反噬，激化内部矛盾，造成内乱，从而消耗企业的发展动力。尽管任正非是一个雷厉风行，对工作要求很严格的领导，但他同时也是一个受人拥戴的“明君”，华为人从心底里愿意去工作，愿意主动提高自己的工作能力和执行力，这才是任正非管理决策的高明之处。
用“铁血柔情”来形容任正非的亲情攻势似乎十分恰当，在华为每年的年会上，他几乎都会用最赤诚的心，为广大员工的家属们致以深深的感谢和问候。2009年，任正非在年会上曾这样说道，“我也代表公司深深地感谢数十万家属给我们的支持、理解和克制，没有你们的牺牲与风险，就不会有我们今天的成功，你们辛苦了！”
事实上，任正非对于员工家属的关心并非仅仅停留在口头之上，随着华为海外人员的逐渐增多，员工的家庭问题也显得更为突出。为了解决海外人员与家人长期分居的问题，他千方百计帮助家属办理海外随行，尽管无法解决家属的工作问题，但他提高了海外员工的待遇，使得华为人仅靠一人收入就能让全家人生活无忧，这种实打实的亲情攻击也正是他赢得民心的关键。
不达目的誓不罢休，企业是一个整体，任正非一个人执行力再强，也不可能逆转整个企业的状况，唯有将这种执行力普遍推广，把每个华为人都变成“任正非”式的“狼”，才可能在与对手的PK中大获全胜。执行力至上并非指一个人的执行力，而是指企业的整体执行力，因此一个企业的成败关键在于企业领导者能否通过自己的领袖力量和管理手段，把员工们的工作潜能激发出来，在这方面，任正非的三个杀手锏无疑为我们提供了接近完美的成功范本。
决策金典10 战无不胜，要强将更要精兵
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一支队伍要想战无不胜，就必须有强将更要有精兵。不管是兵强将熊还是将强兵弱，都很难在你死我活的沙场之中全身而退，打仗如此，经商也是如此。
尽管任正非最终选择了离开军队，但“金鳞本非池中物，一遇风云变化龙”，在改革开放的经济大潮中，他成功创业，并在电信混战的市场中组建了一支属于自己的队伍。天下从来没有天生的将军，也没有天生的士兵，不管是百战不殆的大将，还是一个小小的侦察兵，都是在实践的摸爬滚打中不断受伤，不断积累，不断进步而成。
创业初期，任正非深知华为急需的不是发展而是生存，只有活下来才有希望，只有活下来才能图发展，因此他最初的经营范围并没有仅仅局限在程控交换机上，而是包括小型程控机、火灾警报器以及气浮仪的开发生产以及与其有关的工程承包咨询等业务。要想成为强将，要想打造一支精兵组成的战无不胜的“铁军”，就必须在实践中不断摸索，并在摸索中不断成长。
尽管任正非是技术出身，但毕竟长期在部队工作，对于市场并没有过多的了解，再加上当时深圳的经济形势瞬息万变，一时之间很难把准市场的脉搏。初涉电信行业，首先要保证企业的正常运转，摸清电信行业的底细，为了实现这一目标，任正非刚开始并没有急于技术研发，而是做起了香港一种HAX交换机的代销业务。不得不说，这样的决策为后来组建强将精兵的队伍奠定了坚实的基础。一来代销风险小，投入低，而且能获利，保证了华为的基本生存；二来，此次试水让任正非看到了程控机的广大市场，并找到了自身的发展方向。
强将之所以为强将，精兵之所以为精兵，关键就在于其实打实的战斗力，而并非吹牛说大话。20世纪90年代前后，中国深圳掀起了一股倒买倒卖的不良风气，资本的逐利性使得很多商人都加入到了投机倒把的行列中去，也确实有一大批人赚得盘满钵满，泡沫经济的盛行使很多真正搞实业、做研究的企业受到了极大冲击，甚至不少企业在这场泡沫中被淘汰出局。
尽管说在战场上兵不厌诈，但终究只是小聪明，靠这种投机取巧的方式能胜一回两回，却不可能长盛不衰。不管是一支军队，还是一家企业，要想战无不胜，办法只有一个，那就是实打实地提高自己的作战实力，而不是指望靠这些小聪明成佛成神。小聪明总有被识破的时候，唯有真实力才能所向无敌。
华为是一家踏踏实实，一步一个脚印成长起来的企业，是靠着自己的真实力一点一点打下的市场，也正是因为如此，所以才能在竞争激烈的市场中至今不倒。北京中关村的早期风云人物，许瑞洪曾靠着进口组件，一个暑假就赚了2000多万，但如今的“华科100”在哪里？借势而为的生意有时候只能做一次，它很难成为安身立命之根本，唯有修炼真实力，才能风云无阻，勇往直前。
从客观的角度来讲，华为与华科体现了两种截然不同的经营理念，也遭遇了两种截然不同的结局。不可否认，华科许瑞洪确实算得上是“强将”，他只身一人能够算准程控机的市场，顺利进口组建，进而教学生组装机器，最后将产品销售一空，他的能力确实不容抹杀，但华科之所以没能成为第二个“华为”，关键在于华科只有强将却没有精兵，尽管这帮学生给华科创造了不少经济价值，但他们并不是合格的士兵，之所以能够取得胜利，完全是因为程控机的市场需求走俏的外部因素，而非内因，这也正是华科败给华为的最主要因素。
任正非是一个极有远见的企业领导者，他深知，占领程控机市场的关键因素是技术，靠进口代理业务能一时赚钱，但绝不可能永远赚钱，要想长期生存下去，要想真正做到百战百胜，就必须从技术上做文章。
因此，任正非没有临渊羡鱼，而是选择了退而结网。强将再强，一个人也无法打赢一场硬仗，华为不仅需要强将，更需要精兵。任正非本人在平时的工作中，就十分注重优秀领导人才的培养，没有士兵就是光杆司令，兵再多但缺乏战斗力，那也只能是个花架子、纸老虎，外表看着唬人，但被对手一捅就会破，实在是不堪一击。所以培养发展人才不能只看数量，关键要看质量，兵不在多，有战斗力则行。
如果说海外市场是华为的远征，那么国内市场就是任正非的练兵大本营，作为“将军”，要想打一场漂亮的远征仗，就必须依仗士兵。越是精兵越不可能短期练成，因此任正非不止一次地告诫新员工“不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某些领域的专家。”事实上，任正非的本意也是将华为人培养成以一当十，以一当百的特种兵。
从识人的角度来看，任正非确实算得上一个出色的将军，他一手培养了一大批精兵，并从精兵中选拔出了不少的优秀将领，其中包括27岁就坐上华为公司副总裁宝座的李一男、现任华为独联体地区部总裁曾只身开拓俄罗斯市场的李杰等。几乎每一个华为能人的背后都有着任正非的影子。
不管是从技术层面来说，还是从市场角度来讲，华为的队伍实力都不容小觑，既有强将，又有精兵，实打实的战斗力已经注定华为会成为一头行业黑马。曾经弱不禁风的华为，连自身地盘都保不住的华为，在仅仅十几年的发展中就令人刮目相看，令众多的国际电信巨头惧怕三分，不得不说，任正非带领华为打了一场漂亮的翻身仗。
回忆起当时的困境，任正非感慨万分，“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。”由此也不难想象当时的困境，在强敌面前，马虎不得半分，更不能抱有任何侥幸思想，唯有踏踏实实，充实自己的实力，提高自身队伍的战斗力，否则只能是死路一条，即便战死也难以留下全尸。
尽管诸如孔明先生的“空城计”等战术十分高明，但终究不是长远之计，要想与国际电信巨头在市场上一较高下，没有过硬的实力是不行的，没有战斗力超群的队伍也是不行的，战无不胜的办法只有一个，那就是有强将更要有精兵，强将与精兵的结合，必定能够势如破竹，杀对手一个措手不及，事实证明，任正非的强将精兵战略是非常成功的，这也正是华为留给我们的深刻启示。
决策金典11 低调鼓动不起十几万华为人
任正非一直被业界公认为一个低调的人，这并非是空穴来风，更不是溢美之词。杂志《南风窗》曾经从华为的内刊上转载过任正非的文章，并专门寄去了稿费，按照常理来说，这绝对是好事，不仅有利于企业宣传，而且也有助于塑造自己成功企业家的形象，人们嘴中常说的“功成名就”也不过如此，尽管读者的反响不错，但得知此事后，任正非并不高兴，而是立即要求公司法律事务部和杂志方面交涉，并退回了稿费。
从华为成立之初到不断发展壮大，任正非对外始终都保持着一种低调，并尽量避免在公开场合露面，在公开场合为华为大唱赞歌，正像他以前曾经说过的“华为不是上市公司，没必要公开、透明，没必要对公众解释什么。”实际上，任正非对外的低调是有着深层原因的。俗话说“枪打出头鸟”，企业弱小时，如果一味的高调，很快就会引起强敌的警觉，并被扼杀在摇篮之中；企业强大时，不懂得收敛，迟早也会因为树大招风而蒙受损失，所以不管是华为成立之初，还是在后来的快速发展之中，任正非对外始终都保持着低调和沉默。
但在对待内部管理上，任正非却绝对不是一个低调的人，用他自己的话来说，“低调鼓动不起十几万华为人”。从整体布局上来看，任正非对内的高调主要体现在两个方面：一是技术研发，二是市场营销。多年来，他始终以极其高调的态度和“暴发户”一掷千金的豪气调动起了千千万万华为人的工作热情。该低调时低调，该高调时高调，这种随环境而变幻的管理战略，确实为华为的发展添上了浓墨重彩的一笔。
华为一向崇尚技术，并依靠技术在行业内立足，实际上这与任正非在科研上的高调投入有着说不清道不明的紧密关系，公司创立之初，直接的生产让人员不足200人，但科研人员却多达500多人，在财务预算上，不论销售收入如何，他每年都会有意识地向科研倾斜。
每年投入8000多万乃至上亿的科研费用，这样的手笔不可谓不大；即便是在华为最为困难的时期，任正非仍然坚持拿出销售额的10%来搞科研，这种在技术上的高调使得华为在电信技术方面遥遥领先，而这也正是华为销售额遥遥领先的基础和前提。
高额的科研投入有时候也会招来抱怨，曾有科研部门的中层领导和任正非明确表示：钱根本花不完。按理说，钱花不完是好事，不仅可以节省企业的开支，还可以变相地增加企业收入，然而常人眼中的好事到了任正非这里，却成了一件坏事。他甚至专门召集科研部门开会，并十分严肃地教导众人：不敢花钱的干部不是好干部，谁的钱花不完，谁的工作就没做好。
在任正非看来，科研部门的科研经费花不掉，是因为科研队伍的科研水平还存在瓶颈和局限，还无法从事更高层次，更大规模的技术项目研发，这是隐患，而并非什么好事。所以他鼓励科研部门花钱，而且要大手大脚花钱，只有把钱花出去，才可能开发出新技术，如果在花钱上总是畏手畏脚，很难搞出什么重量级的技术发明。
除了技术研发外，任正非在对待营销上的投入同样高调。尽管华为的收入十分可观，但费用开支也是相当庞大的，然而不论如何，任正非在营销费用的开支上从不讲究节约。华为的营销费用比一般的企业往往要高出很多，市场人员出差下了飞机就打车，不用等公交，也不用挤地铁，费用一律由公司报销。
在这一点上，公司领导层曾专门给任正非提出建议，认为如果市场人员全部改坐民航大巴能够节约不少营销费用，但任正非本人非但没有同意，反而理直气壮地回答道：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。事实证明，任正非的这种高调确实是物有所值。一来，激发了市场人员的工作积极性，让他们出差跑市场也能变得潇洒起来，从而很好地提高了工作效率；二来节省了不少时间，并提升了公司的形象。华为的市场人员只要出差全部都是住高档酒店，请客户吃饭也是一掷千金，这样的营销投入和高调的市场策略，令华为的很多竞争对手都十分吃惊。
事实证明任正非在市场营销方面的高调，确实为华为的高速发展充当了催化剂的作用。对于竞争异常激烈的市场来说，有高投入才能博取高回报，尽管这样的做法存在一定的危险性，但其所带来的效益也是十分可观的。
在内部管理上，任正非常常以热血沸腾的理想鼓动着员工们的奋斗热情。华为成立初期，跟着任正非一起过刀山、闯火海的都是一群风华正茂的年轻人，他们思想简单，精力充沛，满怀建功立业的热情。尽管任正非是技术出身，但他在性格上却并不内向，凭借着自己出色的口才、激情和鼓动，他把大家紧密的团结在一起，并朝着一个共同的目标努力奋进。
只要公司能够生存下去，每个人都将拥有极其美好的未来。任正非甚至带着大家畅想未来，告诉大家买房子一定要选阳台大的朝南的房子，以后专门用来晒钱。这样的话语确实很有煽动性，但也正是任正非这种煽动性的高调的畅想，才有了今天的华为，才有了今天华为人引以为傲的高收入。时至今日，任正非当时的畅想已经成为现实，随着华为的上市，不少手握股份的华为员工确实已经成了富翁。
在企业分配和融资理念上，任正非更是高调。在20世纪90年代，深圳曾涌现出了许许多多的暴发户，但没人愿意把自己的大部分利润分给员工。就是在这样的背景之下，任正非却拿出了公司95%的利润以股份认购的形式分发到有突出贡献的员工手中。尽管在当时的人们来看，任正非这种做法完全就是“傻大头”，有钱不揣到自己的腰包里，反倒都散了出去，实在是不可理喻，高调是高调了，但也成了人们明讽暗嘲的对象。时至今日，再回过头去看任正非这种内部股认购的融资和分配方式，我们不得不惊叹于他的大智慧。内部股就好比是一只金手铐，把华为人与整个公司的命运紧紧地联系在了一起，这也正是华为保持高速增长的不可忽视的内部动力。
“我们对待媒体的态度是希望全体员工都要低调，我们要做的，只是干好自己的工作。”对外，任正非始终都保持着沉默低调，不管是外界的批评指责，还是对发展民族产业的高度赞扬，华为始终都是不予过多关注。即便是政府有关部门专门出面提议华为把自己的发展经验拿出来交流交流，让企业借鉴借鉴，任正非的回应也并不热情，而是以“企业的个性重于共性，没有任何参考价值”为由推却。
反观华为的内部管理，任正非却始终无比高调，因为在他看来，低调鼓动不起十几万华为人，不把大家鼓动起来，企业就不会有长远的发展。一外一内，一低一高，这就是任正非做人做事的黄金法则，这就是任正非用自己的决策智慧谱写的华为成长之歌。
决策金典12 头狼的意志决定狼群的战斗力
尽管如今的华为已经成为全球电信行业中首屈一指的大亨，但华为的国际扩张之路走得并非顺风顺水。初涉国际市场时，华为还很弱小，根本无力与西门子、诺基亚等电信巨头硬碰硬，因此，任正非选择了“农村包围城市”的曲线救国策略。尽管这样的策略十分高明，但在具体贯彻执行的过程中却十分艰难。
众所周知，国际电信巨头们市场布局较弱的地区都是环境十分恶劣的地区，有些正在经历政治或军事上的动荡不安，有些刚刚发生了重大自然灾难，有些则是疾病肆虐……可是华为人没有选择，任正非也没有选择，要想实现“农村包围城市”的国际化战略，即便是龙潭虎穴也要闯，哪怕是缺衣少食也要前进。
越是在条件艰苦的情况下，越是考验一个人的意志，没有坚强的意志是走不出困境的。对于一个团队，一个企业来说，最高领者的意志往往决定着整个队伍的战斗力和执行力。从这个角度来讲，任正非身上的“头狼”意志正是华为人前仆后继奔赴国际市场的精神支撑和动力。
做生意，必须能忍受艰苦的环境，尽管艰难的环境对企业的发展来说必然存在着一定的阻力，一来员工需要付出更多的时间和精力，二来企业也必须为此付出更多的经营成本，但这两点却并不是最重要的，最关键的是需要一种耐力和勇气，因为并不是每个人都能遇强则强，如果意志力不够强大，迟早都会在困境面前败下阵来。
作为华为的最高领导者，任正非常常被业界人士称为“头狼”，头狼的意志往往决定着整个狼群的战斗力。在谈到华为的成功和发展时，任正非本人也曾说过，“没有坚韧的意志，没有华为人的耐力，就没有华为今天的辉煌。”不了解华为的人，永远也不会知道，为了拿下海外市场，包括任正非在内的华为人究竟付出了怎样的代价，经受了怎样的精神磨难。
说华为是在枪林弹雨中打下了国际市场，这绝对不是危言耸听，更没有丝毫夸张的成分。在开拓刚果（金）市场时，三十多个华为工作人员在经历了紧张的枪战后劫后余生，但即便是这样他们依然坚守在开拓国际市场的工作岗位上，我们不禁要问：究竟是什么支撑着他们避过命丧异乡的危机？知道有危险，为什么不早些撤离？知道有危险，为什么还要前往该地？任正非说，“狼有一个很大的优点就是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。”也正是这种精神，使得每一个华为人都化身为“狼”，越是危险的地方越是要闯。
人都有趋利避害的本能，面对危险没有人会不害怕。当屋外的枪响如同过年的鞭炮噼噼啪啪响起来的时候，当一粒真实的子弹射进屋子在墙上留下弹孔后“当”的一声掉进锅里的时候，没有人会不害怕，没有人会不惊慌。
华为在刚果（金）的办事处设在首都金沙萨，2006年，由于不满意总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突，一时之间政局动乱，人心惶惶。在这样的社会环境下，不少外资都在纷纷回笼资金，准备逃跑避难，以免成为政局动荡或武装冲突的牺牲者，但华为人却并没有退缩半分，而是依然坚持在刚果（金）正常工作。
可是令人没有想到的是，武装冲突不仅没有迅速结束，反而越演越烈，最严重的时候，华为员工所在的宿舍楼竟然被两股交战的军事力量包围起来，其中三十多个工作人员被困。外边是激烈的交火，可被困的华为人却无计可施，只能默默祈祷，不要有火炮或炸弹等打过来。值得庆幸的是并没有人伤亡。回忆起当时的情景，一位曾亲历此事的员工仍然后怕不已，他说，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”
当然直接遇到生命威胁只是极端的个例，并不是华为人开拓国际市场的常态，但其他国家和地区的市场开拓也并不轻松。困难、危险几乎如影随形，即便是连疟疾这样可以致命的疾病，对于很多开拓非洲市场的华为人来说也不过是和感冒差不多的常见病，由此也不难看出华为人的乐观。而这种乐观无疑来自于“头狼”任正非的坚强意志和强有力的后盾支持。
非洲大多都是发展中国家，基础建设相当薄弱，有很多地方连公路都没有，但工作依然需要正常进行。附近没有人烟，没有旅店，没有食物，于是华为人就自己带上几桶水和一些干粮，开车到野外安装、调测基站。据一位驻非的华为人透露，“有时候只能吃面包。如果幸好有热水能够煮一包方便面加一点老干妈辣酱就是大餐了。”连续三四天在野外站点施工，吃住都在车上也根本不是什么新鲜事。
华为之所以能够在世界电信领域站住脚，与这种吃苦耐劳的精神是分不开的，与流血流汗的付出是分不开的。每一个令人骄傲的销售数字背后，都隐藏着数不清的故事。尤其是奋战在非洲第一线的华为人，面临着很多各种各样的挫折和困难。尤其是当地医疗不发达，医疗设施严重短缺，不管是受伤还是生病都不容易得到及时医治，再加上疟疾肆虐，几乎每个非洲的华为人都有过患上疟疾的经历，甚至有些人曾几次患上疟疾。
开拓国际市场就意味着很多华为人要经常飞来飞去，这本身就增加了出事的风险。如果是正规达标的飞机和机场，一般来说相对安全，但如果遇上不靠谱的飞机就真的要看天意了。非洲很多国家的基础建设非常差，机场简陋，飞机安全性也很差，甚至有很多本该早已经淘汰的老式飞机、陈旧飞机还在飞行，这大大增高了飞行的风险性。即便是这样，华为人依然奋战在市场的第一线，没有抱怨，也没有退缩。
打仗不能怕留血，如果每个人都害怕流血，都害怕丢了性命，又怎么可能赢得了这场战争。如果说国际市场是一个弱肉强食的大丛林，那么华为就是这丛林中的一群狼，而任正非无疑就是“头狼”，要想让狼群生存下去，不至于活活饿死，就必须去捕猎，如果害怕遇到天敌，害怕在捕猎的过程中受伤，那么必然会因食物短缺而死。为了活下去，就必须要有坚强的意志，就必须群体出动，给对手猛烈一击。
尽管任正非并没有事必躬亲，但他并不比华为的普通员工轻松。作为“头狼”，任正非身上肩负着沉重的责任，更背负着强大的工作量。要知道任正非创业之时就已经是不惑之年，再加上连续几年的高强度工作，身体很快就出现了预警信号。“从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术……”可是任正非并没有服输，他凭借着自己的坚强意志挺过来了，而这种坚强意志也无疑给奋战在海外市场第一线的华为人树立了精神榜样。
可以毫不夸张地说，没有任正非的坚强意志，就没有华为团队的吃苦耐劳，就不会有华为今日的世界版图。对于一个企业来说，有怎样的领导层就会有怎样的未来，华为正是因为有任正非这样一个有着全球眼界和坚强意志力的“头狼”，才能组建一支吃苦耐劳、奋斗不息的队伍，才能最终完成远征，登上电信行业的全球霸主之位。
决策金典13 哪里有肉就扑向哪里
任正非被业界人士公认为“头狼”，这并非是空穴来风，他敏锐的商业嗅觉和对市场环境的警觉确实可以称得上是名副其实的“狼王”。尽管商场中的局势是无比复杂的，但任正非的目标却简单而明确，那就是哪里有肉就扑向哪里。至于其中所存在的阻碍、危险以及可能遇到的障碍，这些都不是最重要的因素，因为通过努力和谋划，完全可以克服和避免，找到市场，找到占领市场的道路，这才是关系成败的重中之重。
如果说国际市场是一片还未开垦的处女地，那么华为便是一头刚刚走出自己领地的狼。尽管初涉国际市场，让华为遭遇了很多从未想到过、从未遇到过的困难和挫折，但同时也带来了很多从未有过的机遇。尝到甜头的任正非自然不愿意放弃这样一块大肥肉，因此他开始在全球范围内积极布局自己的狩猎场，并蓄势待发，等待着进攻的最佳时机。
发展中国家的连战告捷，让任正非更加底气十足，随着华为在海外市场的逐渐稳固，任正非意识到，是继续扩展地盘的时候了。对于整个电信行业来说，存在一个基本规律：越是发达的国家和地区，对于电信设备的需求也就越旺盛。尽管华为在诸如非洲等发展中国家小赚了一笔，但与市场巨大的发达国家相比实在是九牛之毛。作为“头狼”，任正非对市场有着极其敏锐的嗅觉，他早早就盯上了发达国家市场，并且早就打算找机会吞下这块肥肉，只不过碍于强大的竞争对手，不得不谨慎行事。
经过周密的部署和计划后，任正非于2000年后开始扑向西欧市场。没有任何一只猛兽能容忍一只外来生物在自己的地盘上耀武扬威，任正非很聪明，他并没有横冲直撞地进入别人的地盘，而是选择了与当地著名代理商合作的方式，把10G SDH光网络产品以德国为起点推向整个欧洲地区。这种互利共赢的方式，很好地减少了华为进入西欧市场的阻力，由此也不难看出任正非经营决策的高明之处。随即，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙和英国等发达国家。华为也从起初的一个外来闯入者成为家喻户晓的电信大品牌。
在弱肉强食的丛林之中，哪里有肉哪里就会有战争，哪里有食物哪里就会有流血事件发生，在你死我活的市场竞争之中同样如此，哪里有市场哪里就会有竞争，哪里有竞争哪里就会有伤亡。任正非的聪明之处就在于他把这种竞争带来的伤亡降到了最低点。竞争不如竞合，自己吃肉时也给别人留一份，自然就能避免成为“全民公敌”，自然也就免去了吃肉时腹背受敌的潜在危险。有舍才有得，如果总是喜欢吃独食，难免会落得群兽围攻的窘境，到时候别说辛苦抢来的肉能不能吞到肚子里，就连自身的性命都未必保得住。
实事求是地说，任正非这种以退为进的决策，确实缓和了华为与周围环境的矛盾，减少了华为与当地电信商的摩擦，从而使得华为产品顺利渗透到各国家各地区。仅2003年，华为的销售额就达到了3000万美元，到了2004年，一举突破了1亿美元大关。事实胜于雄辩，尽管华为人在争夺国际市场的过程中遭遇了很多困难和挫折，但结果是令人欣喜的。试想，如果任正非明明知道哪里有肉，却不敢上前争夺，那么又怎么可能会有如此辉煌的战绩呢？
发达国家的市场是一块大肥肉，但要想把这块肉抢过来吃进肚子里却并不容易，哪里有肉，哪里就有强敌，越是市场广阔的地方，敌人也就越强大。在商场，利润与风险总是并存的，不管是在哪个行业，不管是谁，都不可能避开风险而获得巨大利润，这是商场的最基本规则。
北美市场是全球最大的电信设备市场，表面上风光诱人，但背后却潜藏着无数的危险，跨国电信巨头、大名鼎鼎的思科就盘踞在此。人们常说，强龙难压地头蛇，即便华为的硬实力远远超过了思科，但要想在思科的地盘上占便宜也是要付出巨大代价的，到时候鹿死谁手很难说得清。任正非深知北美市场是最难啃的骨头，但他并没有因此而退避三舍，而是选择了勇往直前。
华为与思科的恩怨由来已久，为了消灭华为这个后起之秀，思科曾在美国起诉华为，并试图将其扼杀在摇篮之中，幸运的是在任正非的带领下华为在这场单打独斗中全身而退。躲得过初一，躲不过十五，既然思科已经把华为视为眼中钉、肉中刺，那么即便是躲也躲不过这场灾祸，一山难容二虎，这一仗迟早都无法避免，所以不如主动出击，把主动权紧紧把握在自己的手中。
在国际化的过程中，华为凭借“土狼”式的价格战打下了不少城池，然而该策略在北美市场上却面临失效。要知道，思科垄断北美时间已经不是一天两天，牢固的防御体系几乎就没有薄弱之处，要想打破壁垒实在不是一件简单容易的事。因为从一开始，这就不是一场公平的比赛，一个是盘踞多年的老牌跨国巨头，一个是外来的后起新秀，华为要想赢得这场比赛，就必须寻找帮手，否则只能是两败俱伤。
有肉大家一起吃，盯上北美市场的电信商自然并非只有华为一家，既然华为无法单独吃掉这块市场，那么何不以“肉”为饵，缔结同盟一起对付思科呢？任正非的“破局之法”不可谓不高明。哪里有利益，哪里就有敌人，但反过来也是一样，有利益的地方同样也可以有朋友。随即任正非开始了与国际通信巨头市场合作的策略，经过9个月的漫长谈判，华为和美国3Com公司达成协议并最终成立合资公司。
在北美市场上，华为不是思科的对手，美国3Com公司也不是思科的对手，但两者的结合对于思科来说，却是一个有史以来的最坏的消息。华为和美国3Com公司本身的实力十分雄厚，都是可以与思科一较高下的对手，两个强者的结合意味着思科面临着巨大的市场威胁。
但任正非在发达国家的布局并非仅仅如此，俗话说树大招风，为了避免被众多竞争同行当做靶子干掉，任正非选择了“借船出海”的全面联谊政策。随即，华为与西门子、松下、NEC、摩托罗拉、TI、英特尔、朗讯、SUN、IBM等多家电信巨头展开研发合作和市场合作，更是与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。这种利益式的捆绑大大减少了华为腹背受敌的可能性，既然大家都是合作伙伴，为了自身的利益着想，自然就不会与他人联合把华为赶尽杀绝，这样的布局不得不说是十分聪明的做法。
哪里有肉就扑向哪里，这是华为发展期的最基本决策，因为只有抢到肉才能活下去，随着华为的不断壮大，敌人越来越多，树敌太多迟早都会腹背受敌，能防得了一时，防不了一世，所以不如握手言和，共同巩固市场。即便能抢到肥肉也绝不自己吃独食，有肉大家一起吃，才能多交朋友少树敌，才能实现更为长远的发展。
决策金典14 做企业就是要发展一批狼
一只狼即便是能力再强，也无法在危机四伏的丛林中四处闯荡；但如果是一群紧密团结在一起的狼，那就另当别论了。出身军人的任正非，比普通商人对“团结”的理解更深入，也更透彻。俗话说铁打的军营流水的兵，尽管军队中的士兵在不断退伍，同时也在不断地补充新鲜血液，但就整个军队来说，其战斗力始终都未曾消减过，这就是团队的力量。
做企业也是如此，对于一个集体来说，不需要个人英雄，更不能搞领导崇拜那一套，唯有领导者淡化英雄色彩，才能更加融洽地把大家紧密团结在一起。带队伍不是捏面团，把人捏在一起就行，而是要像导师、像教练、像教官一样把团队中的每个人都训练成一个精兵一个强将。谈到企业的管理和建设时，任正非曾毫无讳言道：做企业就是要发展一批狼。一只狼带领一群羊，难以在丛林当中有所建术，所以任正非常常给员工们强调“狼性”，并试图把自己身上的这种“狼魂”复制到每一个华为人的身上。
任正非所强调的“狼性”是时代的产物，随着社会发展越来越快，市场经济竞争越来越激烈，寻求生存已经成为企业面临的第一要务，而“狼性”的基本核心就是无论如何都要在竞争中活下来。“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”这就是任正非的狼性经营观，在此基础上，他还专门提出了“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的市场原则，事实证明，他的这种“群体狼性”策略确实给华为注入了一针强心剂。
如果任正非没有把华为人变成一只只勇猛无比的狼，就不会有华为在海外战场的残酷厮杀，就不会有市场远征军的胜利。面对国际电信巨头的强大威压，如果华为温顺地像一只绵羊，那么哪里还会有今日的华为，今日的任正非，只怕早已经成为狮子或豹子的盘中餐，口中肉。市场竞争如此残酷，要么成狼，要么死亡，在现实面前，任正非除了发展一群狼，别无选择。
在公司的内部管理上，任正非并没有满足于员工像一只只富有进攻性的土狼，而是适时提出了“狼狈”计划。光有冲锋陷阵、躁动不安的狼，是难以在市场竞争中取胜的，不管是在丛林的生存之战中，还是在商场的市场争夺战中，光靠蛮力和威慑是永远都不可能笑到最后的，要想成功坐上霸主的宝座，不仅要有勇，更要有谋，而且要把勇与谋紧密结合在一起。
“狼狈”计划就是这样一个有勇有谋的决策。一方面一线的市场人员犹如“土狼”般以舍我其谁的气势与竞争对手展开了贴身肉搏，这种凶悍的气势不仅震慑了竞争对手，而且高涨的士气使得这支市场铁军战斗力大增，即便是在竞争对手林立的国际市场上照样所向披靡。另一方面二线支援人员好比是精于算计的狈，在后方不断修正进攻方向，不断提供进攻策略，不断寻找对手的软肋和死穴。
在华为这支队伍中，既有富有进攻性的狼，又有精于算计的狈，而且两者互补，相互配合，从而使得市场扩展与管理支撑实现了平衡。任正非在给部署们开会时，曾多次提出：每个部门内部都要形成狼狈组合的行政管理模式。早在1999年，华为就开始以“狼狈”的组合形式来进行管理。
所谓的“狼”就是冲锋陷阵的国内办事处主任，所谓的“狈”就是善于管理的行政助理，两者的结合使得华为的内部管理清晰简捷，既富有进攻性和极强的发展动力，又有明确清楚的行政管理，不至于因过于冒进而产生过多问题，这种近乎完美的管理方式无疑为华为进入高速发展的快车道做好了准备。
企业发展过快往往会带来一系列内部问题，这是所有企业家的共识，因此不少人为了避免这种问题，在发展速度过于狂飙猛进时，往往会做出放缓速度的决策。但任正非显然没有这么做，很多时候，企业的发展靠时机，一旦错过了时机，再想高速发展就是难了，因此高速发展时期，无论如何都不要轻易放慢速度，遇到问题不可怕，兵来将挡水来土掩，出现什么问题，就解决什么问题。
“狼狈”计划的内部管理形式正是任正非基于华为快速发展而制订的应对之策。一方面他以“狼性”来鼓动员工，从而保证了华为高速发展的动力，另一方面他用“狈”来弥补快速发展中的管理不足，从而避免了高速发展给企业带来的反作用，一进一补，两者结合，可谓是相得益彰。
任正非在很长一段时间里都常常强调“狼性”，并致力于把华为打造成为一群集竞争性、合作性、服从性、忠诚性为一体的队伍。国内演练，国外施展，任正非打造的群狼战队确实所向披靡，尽管在进攻的过程中曾经遇到了各种各样的艰难险阻，但最终却依然取得了辉煌的战绩，拿下了俄罗斯市场，占领了非洲的发展中世界，渗透进入西欧市场，即便是北美这块最难啃的硬骨头，华为也是群扑而上，并取得了一定程度上的胜利，这就是群狼的战斗力。
对于任正非对“狼性”的执着，经济管理学大师梅朝荣曾这样说道：“任总的狼性现在已名扬天下。老任的狼性是基于人性，是一种大仁大爱，是对员工的仁，对国家的爱。老任的狼性最终会帮助华为成为世界数一数二的企业，为中国人赢得尊严和利益。”胜者举杯相庆，败者拼死相救，任正非所倡导的狼性并非是残忍，也并非是无情，而是对战友无条件的支持和帮助，这也正是梅朝荣将其定义为“大仁大爱”的原因。
做企业就是要发展一批狼，在任正非看来，一家企业要想保持永久性的进步，决不能搞领导人崇拜，更不能允许个人英雄的萌芽，因为这种以个人为精神依托的管理模式一旦形成，那么企业必定会面临一场本可避免的浩劫。人的寿命都是有限的，再厉害的英雄也有迟暮的一天，当精神丰碑倒下的那一刻，企业也会随之走向崩塌。反之，如果淡化个人英雄色彩，而以固定文化取而代之，那么结果就会截然不同。文化是生生不息的，只要“狼性”的主张和观念被大家认可并接受，那么华为就会形成自己的标志文化，这也就意味着，即便任正非本人离开华为，华为依旧是原来的华为，依旧会朝着既定的目标继续前进。
时至今日，任正非已经开始考虑自己的退休事宜，尽管他的退出迟早都会成为定局，但不管华为未来的接班人是谁，“狼性”的文化理念早已经渗透到了每一个华为人的骨血之中，而并不是因为任正非的离开而消失。只要狼性还在，华为就不会停止前进的脚步，就不会停下扩展市场的征程，我们有理由相信，在狼性理念的引导下，华为必将成为中国民族企业的骄傲，成为世界电信行业中的万世君王。
