明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司就越有向心力。
不断地提出适合企业发展的目标，让员工对企业前途充满信心，是松下先生的重要激励谋略。早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个在250年内达成使命的愿景。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直到第十个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的梦想正在一步一步地实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，使员工对企业的前途充满了信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当领导。”
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器公司正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器公司才能在很短时间内就走出困境，续写昔日的辉煌。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动力。抓住人的期待并予以具体化，使其为了实现这个具体化的期待而努力，这就赋予了动力。因为具体化期待是能够实现的目标。善于激励人的管理者，能够将大家所期待的未来的愿景，着上艳丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是微不足道的小事，而是形象生动的美好蓝图。大家对企业的未来充满了信心，热情自然高涨，士气自然高昂。
二、得战略者得天下
“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。虽然企业不像军队一样从事战争，但它要参与竞争，有竞争就要讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。
在西方，许多企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。战略问题是关系到企业方向性、长期性和全局性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案；是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。没有方向就没有未来，不谋长远就没有立世的根基，因此企业“得天下”就要“有战略”。
认清战略管理的几个误区
对于企业长期发展而言，战略管理绝非小事。但是不能因此就把战略管理当作包治百病的灵丹妙药，如果因此走进了误区，反而会把战略管理弄得一团糟。
一般而言，战略管理的误区大致可分两个层面，一是认识误区，二是管理措施失当。
首先说认识误区。
误区之一：战略可以消除企业风险
假如你只有一艘小船，就只能在小河里捞小鱼、小虾，因为小船无法承受大海的风浪；如果你有大轮船，就可以不畏风浪，去大海中捞大鱼。如果说小河、大海相当于企业的经营环境，风浪相当于经营风险，那么船就相当于企业，船的大小相当于企业抵御风险的能力。风浪总是客观存在的，并不会因为你的战略规划而消失。
战略的制定并不是企图消除企业风险，它的作用在于“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备”。
“贝姆·巴威克定律”认为，更大的风险=更大可能的成果：企业经营中，一份风险一份利润；如果没有风险，随便谁都可以做，利润也就很少了。如果你有不怕大风浪的大轮船，就可以到大海中抓大鱼，大的利润就属于你。
因此，成功的战略规划是为了提高企业承担和抵御更大风险的能力。
误区之二：战略能够量化，并具有操作性
战略是分析和判断，其本身不能量化，但它的目标和计划又必须量化；战略本身没有操作性，但实现战略的管理方法具有操作性。
许继集团曾经提出要做中国电力装备业最优、最强、最大的“龙头”。这是该集团的战略定位，它界定了区域——中国，界定了行业——电力行业的装备业，界定了方向——最优、最强、最大；然而，它不能量化。它后面会有一系列的目标来界定：什么是最优、最强、最大；还有一系列的计划说明：如何才能实现最优、最强、最大。
放眼真正的战略目标规划战略的同时，也要定出实现战略的一系列策略和途径，使战略有实现的可能。战略定出来，还需要落实，需要通过战略咨询会、计划预算咨询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将公司的战略变成业务单元的策略，变成具体的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标……这样就有了可操作性。这些操作性的内容，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和具体定的什么战略也没有关系。
误区之三：战略是明天的决策
战略不是告诉我们“明天会发生什么”，“明天应该做什么”；而是告诉我们“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”，“今天必须为不确定的明天做什么”。
举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划——提前看到坑，做出了决策——早点刹车，车不到大坑就停住了；另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下掉进坑里，他在坑里想：那个家伙真有战略眼光，一公里之前就刹车了。
战略是前瞻性的，但是需要后验，惟独决策是现在的。只有前瞻性地看到“大坑”，现在才能做出正确的决策，避免车毁人亡。这个结果是后验的。刹车是一公里之外的事，是现在的决定，不是明天的决策。
每个人今天做的决定，客观上都包含着一定的未来性，都会在将来被验证。差别在于，今天决策时，有没有前瞻性地看到未来的变化趋势，看到未来的机会和威胁——这就是战略的魅力所在。
战略是很实在的东西，并不虚无缥缈，所以不能以“忙”做借口，把它推到明天——因为你今天所做的事情，都几乎会构成未来命运的一部分。
中国很多民营企业在创业时，可能是抓住了政策上的机遇，或利用了特殊的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子……不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的。如今，以客户为中心的时代已经到来，创业时的投机已无法持续；企业的长期发展，取决于能不能真正为客户创造价值。
那么，从现在开始好好分析客户需求、细分客户群体、提高客户服务、提高产品研发能力、提升管理水平、培养员工队伍……这些工作似乎不能马上就给你带来立竿见影的利润，甚至还可能增加成本，但等别人都掉进“一公里外的深坑”时，你的战略、管理能力和优秀的员工队伍就会使你安然无恙，继续向前发展。
战略很朴素很实在，并不很具有投机性。因此，与其临渊羡鱼，不如退而结网。
而在实际的管理实践过程中，许多企业一不小心又会进入另外一些误区。
1.流浪倾向
一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。可以想象，一家没有方向意识和连贯一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局。当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。
随着中国企业战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。
2.东施效颦
有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟进大势，人云亦云”，致使许多同行业的企业发展战略高度雷同。如中国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。
这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。
3.航母情结
国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实在美国绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
4.旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘塞说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
