其二，员工的努力。
作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，而专拣容易的工作会使自己没出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量把周围的人团结好，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务客户的精神；不要害怕工作中的摩擦，因为矛盾是进步之母，是积极之肥料，否则不会使人很快成熟。
其三，老板与员工的共同努力。
日本企业家，年仅52岁的江和浩正就是这样一个善于将员工团结起来的人才管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。
日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发中心连续调查了两个星期，发现该公司人气很旺。问其缘故，江和浩正说：“是因为我们给职工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为职工举行告别会和宴会等等，还组织职工外出旅行。我这样做，是想为职工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向职工提供大量相互交流、沟通的机会。”
在公司里职工人人努力工作。到夜晚10点、11点钟，仍有办公室亮着灯。在工作忙的月份，女职工们加班120小时不足为奇。而江和浩正本人每天基本上要工作12小时。
“怎么样，身体好吗？”他经常亲切地向职工问候。他每年要出席三十多次职工的婚礼。过去他能报出全公司所有职工的名字，现在也能认出上千名职工；职工的小孩上小学，他送纪念品；职工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把公司看作是个大家庭。这也是职工们乐于加班工作的原因之一。
江和浩正说：“我的经营目标，就是要使职工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，开发安比的真正目的是什么呢？是使职工能有一个自己的‘基地’。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把职工和他们的家属安排到安比基地，让他们自己养活自己。”
不要一味服从，而要激发团队活力
杰克·韦尔奇曾在其中国之行中坦率地指出，中国经理人只知道一味地服从上司，却不知道如何激发整个团队的热情和他们的积极性。
韦尔奇有四大选人标准：首先是活力，一个优秀的人必须要充满活力；其次就是要让整个团队感到振奋，把团队成员的积极性都调动起来；接下来还有决策力和执行力。
在韦尔奇眼中，中国经理人拥有旺盛的精力，并且能较好地执行上级下达的任务，但是缺乏激励能力。而事实上，大部分中国的经理人都很忙，他们经常都是亲力亲为地处理大小事情。当一天24小时用完后，他们的价值也就到了尽头。
对自己的团队没有信心当然是不敢下放任务了，而最根本的问题就是韦尔奇所指出的：必须要激发整个团队的热情和积极性。经理人依靠出色的自我管理能力取得初步的成功，而要成为真正出色的经理人必须同时拥有出色的管理别人的能力。
团队的整体表现有赖于领导者成功的带领。一个好的团队领导者，所要做的工作包括理清团队目标、建立团队共识与自信、提升团队工作技巧、消除外界障碍等，他必须以团队为第一优先，自己则居于候补的地位，不强求本身的表现。
团队领导者应有正确的观念：只有在需要他时才表现，要尽量把机会让给其他成员，甚至为他们创造表现机会。这并不表示完全放弃掌握，一旦成员需要帮助及支援时，更要全力帮助他们达成任务。
同时，经理人要让员工觉得在这个企业呆下去很有期望，有可以争取到的东西，例如加薪、晋升、出国进修等。只有有期望才有干劲。另外，还必须给员工一定的压力，没有压力就没有动力。一些企业通过绩效考核采取末位淘汰制就是为了要给员工增加压力。
有竞争才能出成绩，当然，只有公平竞争才能起到激励作用，而且，竞争也要把握好度。比如，在30名销售员中只奖励最高销售量的人，这起不到激励作用，因为竞争过头了。这时若设计多几个奖励名额，就能起到激励作用。
也就是说加强组织的合作精神。一方面压制破坏性、恶意竞争性行为；另一方面鼓励从团体利益出发的行为。除了表扬项目经理的业绩外，经理人同时要肯定协作员工的贡献。
努力培育员工的信念和精神
信念和精神的力量是巨大的。就拿一个球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。因此，对于大多数管理者而言，信念管理都是一个当务之急。
信念管理是基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人了，更不要说相信一个观念或一辈子的事。
一位西方哲人说：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”
虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不愿意相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。同样，理解信念管理也是这个道理。
1.了解自信
真正的自信是：你相信你要完成的每一件事都是可以完成的。
大部分的人都以为自己很有自信，其实那是自负，自负的人坚持自己所想的都是对的，但真正的自信却是对未来的一份肯定、对于可能达到的目标的相信。换言之，每个人在生命中都有一些目标、理想，你必须相信这些目标、理想是可以达到的，而不必去管这些目标、理想在过去是否被完成，或你现在有没有能力去完成。这就叫自信。
2.学习自信
从想要完成你相信自己可以完成的事开始，在这个过程中，你可能会遭受许多批评、委屈和嘲笑，但那份自信是了然于心的努力与企图，是必须经过学习才能真正产生的，所以，你要有心理准备。
3.具备自信
一个真正有自信的人，他会非常清楚自己的未来，他也知道每一个决定和事情到最后的结果是什么。要到这种层次，一定要经过认识信念、了解自信、学习自信三个阶段，最后，你就会具备自信了。
只有具备自信，在生活和工作中遇到任何困难和挑战，你都可以克服并安然度过。同时因为有这样的过程，你才能达到自己想要的生活、工作品质。
4.回归生活的实践与达成
谈了这么多信念方面的东西，最后还是得回归到现实生活中，只有透过实践的过程，你才知道问题出在哪里。有人说，成功是一门验证的科学，它必须透过不断地做的过程，才会真正知道；自信也是一样，当你拥有信念后，最好的方式就是在生活中去实践。
20年前，日本电视剧《阿信》在我国播放，吸引了不少观众，人们被阿信的那种坚忍不拔地与命运抗争的信念所感动、所激励。虽然现在与阿信的时代大不一样，但阿信的信念在任何时代都是一个非常成功的要素。
与信念管理相对应，管理者还应下大力气培育员工的挑战精神。
在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。
人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件的委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”，“是否能交给其他人处理”，“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。
让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。
“由于上级所交付的任务完全失败……”
“他已丧失了自信……”
但如果以上述理由不敢交付下属新的工作，则下属根本不可能成长。
人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作，惟有经过重重失败、反省、训练，才能超越他人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。
日常的工作亦同。惟有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要有此种积极精神与挑战精神。
注意精神培训，加强凝聚力
凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入追求更高目标的渴望欲。
松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有着两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双插座的日子；另一个是1932年5月，这年他自命为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有诫条以时时提醒和告诫自己。这便产生了有名的松下精神七条，即：产业报国精神；光明正大精神；和亲一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。
1.惯例性活动
一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每个人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“入社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3～6个月时间在装配线或零售店工作。
2.管理人员的教育指导
松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平常人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。
松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流、相互激励、勤勉律己，放手让下属干工作、做决定，决不去干预部门的工作。
松下的另一策略是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。
3.系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么？等等。从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
4.奖励和重用
松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难以判断正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。松下这种虚虚实实的管理方式在今天仍有很好的借鉴意义。
