有效的管理能达到一呼百应、令行禁止的效果，使组织成为一个坚强有力的整体。任何组织的管理者都希望自己的管理是有效的，有效管理也是每一个组织追求的目标。那么，如何才能实现有效管理呢？管理的方式和方法有许多种，适用的就是最好的。而不管采用什么样的方式和方法进行管理，本章所要介绍的这些条件是必不可少的。
合理的制度，让管理有“法”可依
战国时期的孟子曾经说过这样一句话：“离娄之明，公输子之巧，不以规矩，不成方圆。”（孟轲《孟子·离娄上》）这句话意在告诫世人立身处世乃至治国安邦都须遵守一定的法度和行为准则。
在我们的现实生活中，人们做任何事情都有规矩和行为准则，生活中若没有规矩，没有行为准则，没有制度，没有规章，甚至没有法律来约束，人人都各行其是，社会就会陷入无序，陷入混乱。正所谓：“国有国法，家有家规。”大到国家，小到家庭，都有自己的标准。作为企业当然也应是如此，只有制定一整套科学的规章制度来规范员工行为，才能促进企业生产经营的有序发展。但是，现实当中却有很多企业，特别是一些中小型企业，并没有真正认识到企业管理制度的重要性，也没有依法制定有效可行的规章制度，这就直接导致了企业管理的无序状态。
据某报报道：2009年新年伊始，王先生开办的医药公司效益又有新的增长，职工们很努力，王先生也对新的一年满怀着憧憬与希望。可是，刚刚接到的一份劳动争议仲裁败诉通知书却使王先生颇感疑惑：公司的一名员工因工作失误给公司造成了经济损失，却未受到惩罚，反而是公司输了官司。这件事令他十分困惑，怎么会这样呢？
原来，不久前，一家外地药店向他们公司订购了一箱药，公司指派医药代表小李将药邮寄给该药店。小李在将药品经铁路托运后，没有进一步核实药品是否托运到目的地。实际上，这箱药到了该药店所在城市的火车站后，送药人因为没有找到已经迁址的药店，就将这箱药又带回了火车站。火车站的员工在将这箱药挂失后，在无人认领的情况下将其卖了2000元钱。医药公司认为小李给公司带来了经济和企业形象的损失，属于严重失职行为，要其承担一半损失，并与其解除了劳动合同。小李则认为，损失2000元不能算严重损失，而且自己还承担了1000元损失，因此，小李将企业申诉到当地劳动争议仲裁委员会，经审理，企业败诉。
该企业之所以败诉，关键就在于没有相应的制度来支撑自己对员工的处理结果。例如，该医药公司是以小李给单位造成了重大损失来解除双方的劳动关系的，但是什么样的损失、多高的金额损失才属于重大损失，该企业并没在管理制度中作出界定，因此小李有理由反驳这家医药公司：2000元的损失不能叫重大损失。
在企业管理中，要想使企业经营活动得以顺利进行，必须对人、财、物等要素进行适当的组合和配置，而企业管理制度恰恰是对企业正常运行的基本方面规定活动框架。它是用来约束集体行为的行为规范，主要针对集体而非个人。所以，一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、切合实际的管理制度是不可能的。
那么，如何才能制定出科学合理的规章制度呢？
（1）要合情
制度贵在精，不在多。对于每一家公司而言，都会有一大堆的规章制度，但是真正发挥作用的制度又有多少不得而知，多少已经失效的制度不得而知，多少不能很好执行的制度也不得而知。特别是在一些工艺流程较为复杂的企业，如电力企业、航空企业等，流程的繁琐和制度的复杂程度很高，这其中，无效和无用的制度不在少数，但是公司每年的制度数量还在不断的增加。
（2）要合理
制度的合理性来自于内外部两个方面。从外部来讲，一个制度的制定要考虑公司、社会、客户等多方面的利益诉求，要尽量做到平衡。从内部来讲，制度的设计要考虑到公司内部各个部门和层级之间的平衡，不能顾此失彼，从而引发部门与部门之间的矛盾或者公司层级之间的隔阂。如在很多企业，一线技术人员和后勤支持人员之间的矛盾很深，特别是在薪酬和职业发展通道方面，一线技术人员往往认为公司的制度不合理，他们的付出很多可得到的利益太少，而后勤支持人员却认为他们和一线技术人员之间在薪酬等方面的差距太大了，很不公平。
（3）要合法
首先是要符合国家的法律法规，这是最基本的要求。特别是一些财务规定和人力资源方面的一些管理，不能单纯从公司利益出发，不考虑社会法律的要求和员工的利益，否则最终吃亏的还是公司自己。尤其是在当前形势下，社会对企业的要求越来越高，因此公司的制度制定不仅仅要满足自身发展的要求，同时也要满足社会对企业所承担的社会责任要求。
其次是要符合公司的基本法律，就是公司章程。公司任何制度的制定都要以公司章程为基础，以公司股东利益为最高要求，而绝不能仅仅以部门甚至个人利益为出发点。
第三是规章制度的制定要与公司其他的规章制度相融洽，不应出现制度之间的相互矛盾和对立，不利于执行。
那么，是不是出台一套合理的管理制度就万事大吉了呢？显然不是，不管多么合理的制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的。让我们看看下面的故事。
从前，山上的寺庙里住着七个和尚，他们每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不够。为了兼顾公平，使每个和尚都基本能吃饱，和尚们想用非暴力的方式解决分粥的难题。
一开始，他们拟定由一个小和尚负责分粥事宜。但大家很快就发现，除了小和尚每天都能吃饱，其他人总是要饿肚子，因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥。
于是，在大家的倡议下又换了一个老和尚，但这次却变成只有老和尚碗里的粥是最多最稠的，其他六个人能够分得的粥就更不够吃了。
饿得受不了的和尚们提议大家轮流主持分粥，每天轮一个。这样，一周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天，其余六天都是肚皮打鼓。
大家对这种状况不满意，于是又提议推选一个公认道德高尚的长者出来分粥。开始这位德高望重的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和挖空心思讨好他的人多分，使整个小团体乌烟瘴气。
这种状态维持了没多长时间，和尚们就觉得不能够再持续下去了，他们决定分别组成三人的分粥委员会和四人的监督委员会，这样公平的问题基本解决了，可是由于监督委员会提出多种议案，分粥委员会又屡屡据理力争，互相攻击扯皮下来，等分粥完毕时，粥早就凉了。
最后，他们总结经验教训，想出一个办法，就是每人轮流值日分粥，但分粥的那个人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗的粥每次都几乎是一样多，就像用科学仪器量过一样，这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不一样，他确定无疑将享用分量最少的那碗，从此，和尚们每天都能够均等地吃上热粥了。
从上面的故事中，我们可以看出，制定出了科学合理的规章制度还得严格地执行。很多企业规章制度出台之后，就束之高阁，等到出了什么问题之后再拿出来，藉此约束员工。这样处理问题的结果将难以圆满。作为企业管理者，必须时刻注意本单位的管理制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革。总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断完善的，而不应该一成不变。一个好的规章制度，必然是不断发展和不断改革的。一个有经验的管理者，要善于用规则管理下属。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
学会授权，让管理更有成效
管理者要想实现有效管理，懂得授权是一件非常重要的事。大家都知道，一个管理者不管他有多么优秀，即使他有经天纬地之才，定国安邦之能，也不可能把所有的事情都做完全。如果他不懂得授权于人，凡事都要亲力亲为，最后的结果往往是自己疲惫不堪，成效却微乎其微。美国一个零售业的巨商曾经说过这样一句话：“身为一个领导，他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。”可是，许多管理者在授权时，不是顾虑重重对谁都不放心，就是授权不当造成管理混乱。三国名臣诸葛亮就是一个很好的例子。
千百年来，诸葛亮都是作为智慧与道德的双重象征留在我们心目中的。他计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已。然而，他不仅没能帮助刘备实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他的结局会是这样？
“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”这是唐代大诗人杜甫对诸葛亮一生的总结诗篇。从这首诗中可以看出，杜甫对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略极尽敬仰之情，同时，又对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”，后继无人的晚年惨境极尽惋惜之意。诸葛亮之败，固然与当时复杂的政治、经济和军事等方面的原因有关，但其中最主要的原因之一是诸葛亮不善授权。他本性谨慎，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，最终不但造成蜀汉人才严重断层，自己也落得个积劳成疾、英年早逝的悲剧。
诸葛亮的一生是辉煌的一生，也是悲壮的一生。试想，如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？
管理一个企业也是同样的道理。现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果管理者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。因此，一个管理者必须学会正确授权，才能让自己的管理工作更有成效。那么，管理者如何才能做到正确授权呢？这里提出几点建议供大家参考：
（1）选好“授权者”
授权的首要原则就是将权力授给能够胜任工作的人。现实生活中，具有下面特点的个人，往往是授权的理想人选。
大公无私的奉献者。有的人尽管能力强，但如果让他多做些工作，他就讨价还价，只顾个人利益和短期利益；或者工作稍有成绩，就想回报，一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖，尽管有时他显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
不徇私舞弊的忠诚者。这种人往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导得到的将是可靠的支持和帮助。
善于团结协作的人。这种人在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织中的成员齐心协力、团结协作来取得。那些善于同舟共济、情感沟通的人就是准授权者。
善于独立思考的人。这种人善于独立思考问题，并善于发现处理萌芽状态的问题，善于处理复杂棘手的问题，善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些凡事都要向领导请示、汇报的人，往往不能成为准授权者。
勇于创新的开拓者。这种人属于实干家、活动家，办事能力、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。
犯过错误并渴求悔改的人。这些人在犯了错误、失去某些尊严和荣誉后，最强烈的愿望是希望别人给他们一个挽回损失、重新恢复应有的尊严和价值、“带罪立功”的机会。因此，管理者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
（2）核定授权范围
授权程度是授权的一个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫；过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般来说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。授权的同时还应注意以下几点：
量能授权。管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；对士兵型下属，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励；对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。
权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。授权须保证被授权者的权力与责任相一致，做到权责统一。
反馈与控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
公开授权。授权要公开，即领导者向有关部门与个人，公开将工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等授予被授权者，从而避免被授权者在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生“不买账”现象。同时，也有利于其他人对被授权者的监督。
授权有据。授权要有根据，即领导者应以载明双方权力与责任的授权书、委托书、备忘录等书面形式授权。借此，一则授权有了依据；二则授权范围有了清晰界定，既可以避免被授权者的越位或不到位，乃至“反授权”，也可限制授权者重复授权，或授权后仍亲力亲为以及对被授权者进行不必要的干涉。
面对市场竞争的日益激烈，面对集团规模的日益壮大，面对管理活动的日益纷繁芜杂，管理人员一定要学会授权。只有这样，管理者才能避免琐事缠身，并且可以通过创建一支高绩效的团队，及时有效地完成企业的各项任务。
实现有效管理从尊重员工做起
在管理工作中，不少管理者都曾有过这样的感慨：现在的员工是越来越难管理了，工资低大家没干劲，提高工资也不见得就能提高工作效率，真是左右为难。提高工资，改善福利这些看得见的实惠也不能奏效了，员工们到底需要的是什么呢？的确，如果知道员工需要什么，就能够解决问题了。怎么才能知道员工需要什么呢？很简单，管理者只要扪心自问一下：我对所有员工的需要了解多少？我对员工做了什么？我为员工提供了多少发展机会？
在提高了待遇，改善了福利的情况下，如果员工还提不起干劲的话，你就应该想到，作为管理者你对手下的员工是否足够尊重。谁都知道，每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。每一名员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到管理者的认可。一旦人们感觉到自己是被重视的，被尊重的，他们就会有一种不负使命的心理，工作热情也就格外高昂。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和当了40年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况，以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，做出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。
从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。然而，令人遗憾的是，有许多管理者却没能明白这个道理，他们中的有些人总是认为自己的能力很强，常常会用一种优于普通员工的态度和员工说话，在管理过程中，总是滔滔不绝地发表自己的意见，不断地反驳员工的意见，以显示自己的能力。殊不知，这种高高在上的姿态并不能获得员工的崇敬，相反，只会引起员工的强烈反感，让员工对你失去信任，进而影响到公司的效益。
身为管理者，应该明白这样一个道理：尊重员工、尊重员工的工作，就是尊重自己、尊重公司，这样不但能使公司获得短期的经济效益，更能为公司赢得长久的人力资源效益。因此，作为管理者，尊重你的员工是你必须学会的一门功课。管理者要想实现有效管理，在管理过程中不能只靠行政命令强制执行，要努力了解被管理者的心理需求，并学会尊重他人感情，选择员工普遍接受和认可的方式赢得大家的支持。
大家都知道，尊重是人类较高层次的需要。既然是较高层次的需要，自然不容易满足，而一旦满足了，它所产生的重大作用也是不可估量的。那么，如何尊重员工呢？这里提出几点建议供大家参考：
（1）不要对员工颐指气使
有些管理人员使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六。“小张，给我打壶水来。”“小刘，给我买包烟。”在日常生活中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们扩大了员工的概念，将其与保姆等同。员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满的情绪，觉得自己被侮辱了，从而对企业管理者有了抵触情绪。那他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中呢？正所谓“爱屋及乌”，如果员工对企业管理者抱有一种否定的态度，他们又怎么可能努力去完成上司指定的工作呢？
（2）礼貌用语多多益善
当你将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气。真诚恳切的口吻才是你的上上之选。对于出色完成的工作，一句“谢谢”不会花你什么钱，却能得到丰厚的回报，在现实甚至超过你对他们的期望时，员工们会得到最大的满足，当他们真的做到这一点时，用上一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。
（3）要感谢员工的建议
当你倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么。让他们觉得自己受到尊重与重视；千万不要立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议一文不值；拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措词要委婉。并且要感谢他提出意见。
（4）聆听员工的心声
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效的方法。也是成功管理者的一个十分明智的做法。实际上，一个人由于知识的局限性和看法的片面性，会忽视很多具体的问题，有些情况也许你并不重视，但它却可能会对实际工作产生深刻的影响。只有广泛地聆听员工的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。对于犯错误的员工，好的管理者同样采用聆听的办法，不是一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会，他们就会认为你很尊重他，这样，处理起问题就方便得多，员工也会心服口服。
（5）对待员工要一视同仁
在管理中不要被个人感情和其他关系所左右；不要在一个员工面前，把他与另一个员工相比较；也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
（6）尊重员工的工作
谈到尊重员工，不得不提的便是对他们工作的尊重了。无论他的工作在领导者眼里看起来多么不值一提，都是组织不可缺少的一个环节，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。
还有很重要的一点，即要尊重他们的工作方式以及思维习惯。每个员工，他的文化背景的不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。一个优秀的管理者应该注意到员工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。
随着知识经济的迅猛发展，尊重员工——作为一种有效的“零成本”激励方式——在现代企业管理中具有重要的现实意义。因此，实现有效管理，一定要从尊重员工做起。
充分信任员工，做令人信服的管理者
在管理工作中，对人员的管理是最为重要的一环。管理者要把管理工作做好，做出成效，就得在用人方面多花心思。美国通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇说过一句话：如果我们哪一天把人的事情搞糟了，那我们就完了。可见，在千头万绪、错综复杂的企业管理中，最根本最核心的东西还是人的管理。
在现实中，不少企业管理者对手下的员工总是抱着既想利用他的才能，又对他放心不下的态度。这种管理方式实在是管理之大忌。前人在用人实践中探索出的一条准则是：对所用的人，要给予充分的信任。即人们常说的“疑人不用，用人不疑”。信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。被日本人称为“经营之神”的松下幸之助曾经说过：“用人的关键在于信赖。用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属员工全力以赴。”当然，他也是这样去做的。
1926年，松下电器公司要在金泽市设立营业所。松下从来没有去过金泽，但经过多方考察与考虑，还是认为有必要成立一个营业所。这时，一个问题出来了：谁去主持这个营业所呢？谁最合适呢？当然，胜任这个责任的高级主管还不少，但是，那些老资格的管理人员必须留在总公司工作。因为他们当中的谁要是离开总公司，都会对总公司的业务造成不利影响。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。
这位业务员只有20岁，但是，松下不认为年轻就办不好事情。于是，他决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“公司决定在金泽设立一个营业所，希望你能去主持这项工作。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。”
听了这番话，年轻的业务员大吃一惊。他不解地问：“这么重要的职务，让我这个刚进入公司才两年又如此年轻的人去担任，不太合适吧？而且，我也没有多少经验……”松下对这位年轻人说：“你没有做不到的事情。我相信你！你一定能够做得到的。”这时，这位年轻的业务员脸上的神色已经与刚进门时判若两人。此时他非常激动和感激，于是他终于下定决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧。非常感激您给能够给我这个机会，实在是光荣之至，我一定会好好地去干的。”
年轻人一到金泽就立即展开准备工作。他几乎每天都会给松下写一封信，告诉他自己正在找房子，后来又写信说房子已经找到，后来又是装修等等，把自己的进展情形一一向松下汇报。很快，他在金泽的筹备工作完全就绪。于是，松下又从大阪派了两三名员工过去，开设了营业所。
松下幸之助认为，激励员工的要诀很多，但最重要的还是能够信赖他人，把工作完全交给他。受到信赖、得到全权处理工作的认可，任何人都会无比兴奋，相对地也会产生责任心和全力以赴地工作。
在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常都会有较强的责任感，因此，无论上司交待下什么事情，他都会竭尽全力去做好。相反，要是管理者不信任下属员工，对下属员工的工作动不动就指手画脚，就会令下属感觉自己只是奉命行事，事情的成败与己无关，因此，事情的结果也就会大打折扣。
信任是人与人交往的基础，没有信任，就不可能存在有效的沟通，没有良好的沟通，就无法委派和承担工作，最后也就达成不了良好的业绩。对于下属员工来说，上司在很大程度上代表着公司，上司的不信任，在员工的眼里就是公司的不信任，在一个不信任的环境里，员工很难找到归属感，就谈不上对公司产生忠诚。那么，作为一名管理者，我们如何才能使自己做到“用人不疑”，对所用的成员以诚相待呢？
（1）用人先要“知人”
用人不疑的前提是知人，即要充分了解你想用的这个人。中国古代用人和现代企业选人方面有很多成功的典范和案例。比如关键岗位选人讲究“德才兼备”，把德放在第一位，才能略逊的可能减缓了企业的发展速度，德行不好的、带着核心机密跳槽的人可能会毁掉这个企业。“德、能、勤、绩”，中国企业有着非常好的用人标准。在考察“德”的方面时，有的企业还考察此人在家庭中的尽孝情况，一个连自己的父母都不孝顺的人，怎么可能对企业忠诚？“能”，指所用人的能力和水平；“勤”，指所用人的敬业精神；“绩”，指所用人的以往业绩。
（2）要有自己的主见和洞察力
用人不疑，更重要的是用人者要有自己的主见和洞察力。人才被怀疑，受压抑，遭陷害，多与领导者轻信谗言，缺乏主心骨有关。在封建社会，许多统治者的谋臣忠勤于内，将帅征战于外，都能尽力竭节，报效朝廷，甚至赴汤蹈火，无不得益于统治者的主见和洞察力。
战国时期，魏文侯派乐羊为将领兵征伐中山国，魏军势如破竹，长驱直入，直逼中山城下。乐羊为了争取民心，对本可一举拿下的中山国采取围而不攻的策略，并连续三次（一个月一次）延缓攻城日期。魏国的一些官员本来就对乐羊得宠获破格提拔而心怀妒忌，听了这个消息，纷纷上书告乐羊的状。魏文侯是位有主见的君王，当左右进谗言时，他不仅不为所惑，并不时派人到前线慰劳乐羊和他的部队，显示出他对乐羊的无比信任。其结果自然是乐羊对其知遇之恩的感恩戴德和拼死效力。
（3）“知人”后要“善任”
“知人”后要“善任”，即用人之所长。长姚明的个子就应该打篮球，马拉多纳的身材打不了篮球，但在足球上可发挥特长。企业用人也是这样，主要是将合适的人放在合适的岗位上。不怕所用之人有缺点，只要用之所长，避其所短，就能成为可塑之材。
此外，管理者对员工的信任应该是发自内心的，而不是勉强做出来的。因为对员工是否信任，是员工在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断出来的，管理者的一个眼神，一句话，一个动作，无不体现出对员工的信任与否。所以对员工的信任的基础是真诚，真诚是管理者的起码操守。只要各级管理者充分信任员工，营造一个信任的团队氛围，并通过共同遵守的行为规范去约束员工，我们就可能取信于人，获得员工的拥护。
公平公正是管理的“定盘星”
在一些企业中，常有个别员工不服从上级的安排，或是跟管理者对着干的情形出现。提到这类“反民乱党”，不少管理者都会怒火填胸，细数他们的不是，却从未反思一下到底是什么原因导致了这些人的“逆反”。那么，是什么原因导致了这些人的“逆反”呢？
大家都知道，没有哪个人天生就“叛逆”，只有在他觉得受到了不公平的待遇，或被提出不合理的要求时才会反抗。管理者想要让手下的员工全都信服，听从自己的指挥，就要做到公平公正。其实，在每个人心中都有一杆秤，衡量自己的付出和所得。员工不仅关心自己的付出和所得，更关心他和同事之间的比较。如果管理者在管理过程当中，对一些人倍加信任，视为心腹；对另外一些人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。或是把下属分为三六九等，对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的不闻不问；对那些不听话的、有棱角的则寻机使绊。这样，那些受到不公平待遇的人就必然会反叛。
在某公司的基层部门有一名女职员，其丈夫是该公司业务部经理。这位女职员平日里趾高气扬，高高在上，上班经常迟到早退，对部门的业务不精通，分配的工作也做不好。但碍于她是业务经理的夫人，其部门领导对她，总是睁一只眼闭一只眼。可是有一次，与这位经理夫人同一办公室、同一岗位的一名女职员因迟到了两分钟却被部门领导训斥并罚了款。对于这些事，职员们虽然不说，但久而久之，整个部门就人心涣散，一盘散沙，纪律松弛，工作滑坡。
从上面的例子中不难看出，一位管理者若是采用“因人而异”的方式进行管理，那么，不但会使管理者失去下属员工的信任，还会使员工之间出现隔阂和矛盾。管理者要想赢得员工的信任，要想让下属员工协力同心，就要公正公平，一视同仁。
年纪大一些的人或许都看过、用过老秤。这种老秤，十六两为一斤，秤杆上有十六个刻度，每个刻度代表一两，每一两都用一颗星来表示。据说，这十六颗星都代表了一定的寓意。其中七颗星是代表北斗星，六颗星代表南斗星，剩下三颗星，分别代表福、禄、寿三星。如果商人给顾客称量货物少给一两，则缺“福”；少给二两，则表示既缺“福”还缺“禄”；少给三两，则福禄寿俱缺。在秤杆上还有一颗定盘星，就是在秤杆提绳和福星之间的那颗大星，当秤砣挂在这一位置时，秤盘不放任何东西，提起提绳，两边重量相等，秤杆平衡。“定盘星”被赋予了公平、公道、公正之意。在管理工作中，公平公正就好比秤杆上的“定盘星”，下属员工处在这样一个公平合理的环境下，自然就能够同心同德地把工作做得更出色。
对员工一视同仁，公平合理，是管理者处理与员工关系的重要原则，也是赢得员工信任的重中之重。你的员工发现你能公平公正地对待他，他定会心情舒畅，干起活来，也必是斗志昂扬。反之，如果发现你“偏心”，可想而知。被偏向的一方，获得好处，似无怨言。但另一方则是怨声载道，旁观的第三者，也会站在这方，那么你会众叛亲离。而你偏袒的一方，也会因此与别人“格格不入”。这样，作为一个团队就分裂了。
对员工一视同仁，不能有亲有疏，处理问题对事不对人，要“一碗水端平”。当然，有的管理者本来并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。因此，管理者要适当增加与自己性格爱好不同员工的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的员工，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。
作为一个管理者，调解员工的关系，保持团队的凝聚力是你最重要的工作。管理者应该在员工中间起纽带的作用，促进员工之间的团结。为此，管理者最好实行“等距外交”。“等距外交”就是要求管理者不能与一部分人或个别人过分亲密，而同时过分疏远另一方。在工作问题上，应该是一律公平，工作上一样支持，一样看待，不要戴“有色眼镜”看人，不能因人而异，“看人下菜”。要时刻保持客观公正的态度，不为流言蜚语所左右，如果管理者的行为带有明显的主观色彩，就很容易失去公平。
管理者做决策、处理事情或出台某项规章制度，必须符合客观实际，力求达到公正而合情合理，不能凭自己的主观愿望和好恶或抱着唯我独尊的态度去处置。重大事项的决策必须集体研究，虚心听取多方意见，包括不同的意见，出台规章制度要深思熟虑，反复斟酌，并经职工大会表决通过。
此外，管理者在与下属员工的交往中要力求做到廉洁奉公。俗话说：“吃人家的嘴软，拿人家的手短。”如果经常去吃下属的饭，接受下属的馈赠，倘若哪一天真正需要杯酒释兵权、挥泪斩马谡的时候，说不定你就会狠不下心、下不去手。
恩威并济才能提高管理效率
所谓恩威并济，就是恩惠和惩罚并行使用。古往今来，许多杰出政治家、统治者，成功的领导、管理者大多都会使用这种软硬兼施的两手策略。这一策略用我们今天的话说，就是“胡萝卜加大棒”，而用日本“经营之神”松下幸之助的话来讲，则是——慈母的手中紧握钟馗的利剑。
恩德武威同时并用，是每一个管理者都应该掌握的管理之道。恩就是温和、奖励；威就是严格、责备。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。索尼的盛田昭夫在“恩威并施”方面堪称楷模。
索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来经过调查，发现原来是这种随身听的包装上出了些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。
这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住失声痛哭。盛田昭夫的盛怒让其他董事都觉得太过分了。
会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块儿去喝酒。厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。
喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。
厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽怠，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫使用的这一方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。
作为管理者，要维护和关爱自己的部属和员工，因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达到目标。但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。虽然，有些人不需要别人的监督和责骂，就能自动自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，拣便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
作为一个管理者，如果不能恰当地运用惩罚的手段来纠正下属的错误，便是没有尽到管理者的责任。从个人能力来说，身为企业管理者，必须具有惩罚员工的自信和勇气，具备发现、纠正下属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。在意见纷纭，工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一，制度贯彻执行，必须以严厉手段来应对。如果管理者不能树立权威，则工作很难进行下去。所以，必要时必须杀鸡骇猴，以儆效尤。但是，也应该看到，惩罚是一种相当难以运用的领导艺术。惩罚就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为企业管理者，就像医生一样，由于职务上的需要，不要因为惩罚会得罪员工就不惩罚，而要努力地研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
正确地使用惩罚手段，抱着治病救人、与人为善的态度去惩罚员工，从理解员工的真情实感出发，惩罚就能起到其他方式不能起到的作用。
恩威并施强调的是在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖，又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。
管理者要敢于承担责任
在企业管理中，管理者的工作要取得成效，要赢得下属员工的信任，还有很关键的一点就是要敢于承担责任。对于企业管理者来说，承担责任可以赢得员工的信任。而赢得员工的信任是稳固管理权力的基本条件，只有员工对管理者信任，才能够自发自觉地听从管理者的工作安排。
“是我的错”，表达的是一种做错事肯认错负责任的态度。要实现有效管理，管理者就要敢于承担责任。但是，在实际工作中，许多管理者在遇到问题的时候，却总是喜欢把责任推来推去。
某地产公司在承建一处小区的楼盘时，其中有一栋楼由于规划的变更，公司经有关部门批准，把一层车库的设计改为住宅了。但是，变更后的设计没有考虑到地基沉降的因素，采用了夯实基础，结果由于地基下沉，出现了部分墙壁开裂、钢筋裸露生锈、内隔墙下沉等种种问题。但是，出现问题之后，所有负责这方面设计、监理施工，还有负有质量监督责任的各位工程负责人和管理人员，没有一个人敢主动站出来向企业承担责任，而企业追查下去，却发现了一个致命的问题——找不到责任人……
那栋楼存在的问题，给业主的生活带来诸多不便，地产公司也花了大量的人力物力，与业主进行协商谈判，折腾了几年也谈不下来，业主住得窝火，进行谈判的工程师们也弄得筋疲力尽。而造成这种局面，就是因为没有当事人承担责任。大家都在兜圈，却没有人能够站出来对业主坦诚地说：这确实是质量问题，虽然不会影响结构安全，但房子有瑕疵，这是不容置疑的，我们会对售出的产品负责到底。不敢承认施工管理应该承担的责任，却不停地兜圈子，最后的结果是把业主惹毛了，问题长期得不到解决，业主到处去告状，矛盾激化了，小问题搞出了大问题，处理起来就更加棘手了。
凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对管理者的个人发展、企业的发展产生不良的影响。任何人都想追求完美，但我们不是神仙，犯错误是难免的。试想当错误出现时，不停的辩解，大家相互推卸责任，追究是谁的错，不努力解决问题，这样的工作环境能提高效率吗？因此，作为一名管理者，要实现有效管理首先要做的，就是学会勇于承担责任，理清事情的原委，总结经验教训。
1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视机里发表了郑重的声明：“一切责任在我。”在此之前，美国人对卡特总统的评价并不高。甚至有人评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”。但仅仅因为上面的那一句话，支持卡特总统的人居然骤增了10%。
做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，上司来了句“一切责任在我”，这个下属又会是何种心境呢？卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。但是，管理者需要注意的是，当你的下属能够主动承认错误时，千万不能由于认错而指责他，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
在我国的一些企业里，管理者在面对下属的错误的时候，经常首先想到的是“追究责任”。如此，便没有几个人，会主动承认自己犯了错误，也就没有几个人会主动去承担，问题也就难以在第一时间得到解决了。而日本员工在犯了错误时，往往会主动说“我错了”并愿意为此承担相应责任。这是因为，在日本企业，主动承担责任一般不会导致不良的后果，有些企业甚至会奖励“有价值的错误”，因此日本员工“勇于承担责任”，而日本企业的“错误再发防止”也是世界上做得最好的。
多数情况下，敢于认错，勇于承担责任是有助于事情的解决的。要做一个成功的管理者就要有责任感，要勇于承担责任。管理者把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导层面，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
身为管理者，为所做的事承担所负的责任，不为做错的事辩解，只有这样，才能纠正问题，解决问题，才能提高工作效率，才能成为有效的管理者。
管理中要辩证地运用好“二八法则”
在人们的生活中，到处存在着这种现象，只要细心观察，你就会发现：80%的利润来自于20%的客户；80%的市场份额为20%的强势品牌所占有；80%的财富来自于20%的投资；80%的交通肇事归咎于20%的司机；80%的时间只创造了20%的价值，等等。学者理查德·科克将这类现象集中概括为：在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在着20%对80%的不平衡关系。这就是人们通常所说的“二八法则”。因其最早是由意大利经济学家菲尔弗雷多·帕累托提出的，所以也叫帕累托法则。当然，“二八法则”只是大致的比例，与实际的调查数字相比往往有所出入。
作为一种带有普遍性的经验法则，“二八法则”如今已被人们广泛应用于经济、社会的各个领域中，对企业经营管理也不例外。在企业经营管理中，“二八法则”所提倡的经营指导思想就是要主次分明，即管理企业时不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。
在欧美一些发达国家的国际知名企业中，经营管理层都很注重运用“二八法则”进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营要务。正因为他们成功地运用了“二八法则”，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。
1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司20%的用户，占据了公司总销售量的80%。这个消息并非简单听听而已，相反，它提醒大家，针对这20%客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这20%核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》、《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。
将注意力集中在这些核心用户上，也促成了eBay公司大销售商计划的诞生。该计划旨在通过提升核心客户的表现，从而带动eBay公司自身有更好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和认可，他们分别是：铜牌用户，每月销售2000美元；银牌用户，每月销售10000美元；金牌用户，每月销售25000美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay公司就会在这个大销售商的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供额外的客户支持（比如，金牌销售商可以拥有24小时客户支持的热线电话）。
同样，快餐业也依赖“核心客户”，20%的核心客户占去了客流量的60%，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。快餐业的核心客户是单身男士，年龄在30岁以下，一般每月光顾快餐店20多次。于是，他们就着力满足这些核心客户。比如，肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三明治。肯德基公司客户服务部高级主管纳丁·布鲁尔对《华尔街日报》的记者说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一吨鸡肉三明治。”
“二八法则”之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业管理者知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20%的经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。
当然，在企业经营管理中运用“二八法则”，并不是说只要将全部精力用来抓住能带来80%价值的少数关键因素，其他80%因素就可以不予理睬。俗话说：红花虽好也需绿叶扶持。在管理中如果片面地运用“二八法则”的话也难以取得成功。
国内某寿险公司一营销团队，针对当时能创造80%业绩的少数业务精英进行重点管理和培训，而对80%的一般业务员则采取一种敷衍甚至是漠然的态度。结果不久发现，80%的业务员连20%的业绩也没有了，员工也开始不断流失。更糟糕的是，通过报表分析发现原来的业务精英也分出了二八比例关系，其中只有20%的人创造了80%的业绩，精英业务员的数量也开始递减。
可见，在运用“二八法则”的同时，不能只抓重点、关键，而忽视一般、次要因素。从辩证法的矛盾学说来看，任意一个“二八法则”的存在，同时也意味着有另一个性质相反的“二八法则”存在，现实中也确实如此。例如：社会中少数20%精英分子的奉献牺牲，给大多数人带来了利益和幸福；但也有少数20%坏分子的胡作非为，给大多数人带来了灾难和不幸。对于企业来说，20%的大客户能够为企业带来80%的利润，但也有20%的客户会给企业带来80%的麻烦或问题；企业管理中有20%的人才会发挥80%的积极作用，但也有20%的问题员工会给企业带来80%的问题，等等。因此，企业在运用“二八法则”时，应当从正反两方面入手，重点抓住两个关键性的20%：既要找出能带来80%正价值的20%的因素，将80%的创新力量集中在这20%的因素上；同时也要找到能带来80%负价值的20%的因素，将防范危机的力量的80%集中在这20%因素上。从两极抓重点的做法，能够全方位考量对企业有利与不利、积极与消极等因素，是合乎辩证理论的明智之举，值得提倡。
