纷纷纭纭，斗乱而不可乱也。
——《孙子兵法·势篇》
“治乱之道”就是乱中取静，以静制动。
《孙子兵法》中的“治乱之道”，讲述的是在混乱中作战，“不可乱”指自身冷静，情况越乱越冷静。能战胜混乱的人才能理出个头绪来进行操作，才可能成功。华源集团之所以能从纷乱的国内外环境中脱颖而出，即在于它思路清晰，从装饰类和产业类两大块中发展纺织业，所以能做大。
中国华源集团有限公司是由原纺织工业部为了参与上海浦东开发，联合外经贸部和交通银行总行共同倡议，由14家企业在1982年共同出资1.4亿元在上海注册的综合性集团公司。华源集团创建后，正值中国1993—1996年实施宏观政策紧缩，在此期间，中国的不少企业陷入困境，华源集团在这种情况下成立，无论是外部环境还是内部环境，都有不利于公司发展的因素存在。
但华源集团公司却异军突起实现了超常规、跳跃式的发展。许多业内人士一致认为，华源之所以能实现跳跃式发展，是他们在发展过程中成功地解决了国有企业普遍面临的两个突出问题：结构调整和体制创新。
改革开放以来，特别是进入上世纪80年代，中国的纺织工业持续发展，已成为世界上最大的纺织品服装生产国和出口国，纺织品出口额占全球纺织品服装贸易额的13%，占全国出口创汇额的25%。与此同时，纺织行业“大而全”、“小而全”和盲目重复建设问题严重，总量过剩，结构失衡，企业经济规模不合理，集约化程度很低，技术装备落后，售价低，企业效益差。一方面初级产品的加工能力远远大于市场需求，竞争过度导致行业整体效益恶化；另一方面，中低档产品多，高技术含量、高附加值产品生产能力相对不足，纤维创汇比世界平均值低30%，缺乏竞争力，出口业绩连年下降，因此，加大结构调整、推进国有资产存量的战略性重组很关键，也是解决纺织行业突出矛盾的当务之急。
可华源集团的决策者们却看到另一面，他们认为纺织行业并非人们印象中的老大难行业，它具有广泛的发展空间，从总量上看，中国按人均计算的纺织数量还相当少，远远低于世界平均水平，更不用说和发达国家相比了。从行业结构上看，纺织品的消费领域按国际分类可分为衣着用、装饰用和产业用三个方面，从纤维消费量比例看，目前三类的格局是，中国：75%、15%、10%；日本：31.2%、32.4%、36.4%；美国：38.7%、39.5%、21.8%；西欧平均为51.2%、33.7%、15.1%，由此可见，中国纺织业在装饰类和产业类方面大有作为。在这两个大类中，国内市场也成长很快，潜力很大。抓住这两类产品，就抓住了纺织业调整结构的关键，就可以带动纺织工业的再振兴，并实现企业本身的奇迹。
华源集团成立时，内外环境有两乱：
一是国际环境混乱，纺织业在欧洲、中东与中国之间争夺异常激烈。
二是国内环境混乱。华源集团创建伊始，正值中国1993—1996实施宏观经济紧缩，很多中国企业因此陷入困境，关门大吉。华源集团本是由14家企业组成的，很明显带有联合求生存的性质。
华源集团面对混乱局面自己先稳住了阵脚，然后从产品与定向两方面控局，所以能自己不乱，取得应有的成绩。
2003年春夏之间流行非典传染病，很多人因此陷入恐慌混乱，经济收入锐减。但另有一些人面对非典丝毫不乱，该干什么干什么，在别人都歇着的时候他们依然在努力工作，并且干得更有劲，成功当然属于他们。这就是“不乱”的好处。
又比如切菜，心一乱就不能切好。同样的一块土豆，在大厨师手中能切出又细又薄的土豆丝，而在粗心的人手中就只能切出又粗又厚的土豆条。
大厨师为什么能切出又细又匀的土豆丝来？因为他刀功好，更主要的是他心不乱，不慌不忙反而快捷，刀刀轻，刀刀准，刀刀有节奏，所以能切出满意的效果来。
《孙子兵法》揭示的“治乱之道”的第一条原理很简单，那就是：要想治乱，自己不乱。
“自己不乱”是一个基础与法宝，任何时候都不可以自乱阵脚。
在治好内之后，就开始治外。其中有两个办法：
一、以乱治乱。即趁火打劫、趁热打铁、顺水推舟、顺手牵羊等。
二、以定治乱。即你乱我不乱，快刀斩乱麻。
“以乱治乱”是顺势，“以定治乱”是造势，二者都须有强大定力。如江中巨石，海中巨山，任风吹浪打，岿然不动。
只有心不乱才能切好土豆丝。要想把土豆丝切得又细又薄，而不是又粗又厚，就必须心不乱，并长期磨练刀法。连切土豆都要心不乱，何况其他。
《孙子兵法》揭示的“治乱之道”的第二条原理就是：将整个乱局看成一个整体，就像一块土豆，先切片（划成大块），然后再切丝（深入细部）。刀刀轻，刀刀准，刀刀有节奏，就可以把乱局治理得井井有条。
治乱要用定力，才能将外力卸掉，借势而起，直冲九霄。就像海中石峰，不会被风浪冲倒。
