成功不仅是一种可能，你还必须要实现它，否则你就是一个永远失败的人。我们无法做到与时间赛跑，因为我们永远都跑不过它，但是我们完全有可能做到比自己原先的步伐再快一些。每个人之所以会有不同的成就，原因就在于所提出的问题不同，思考的方式不同，吸取他人智慧的程度不同。
全面强化创新意识
对于企业强化创新意识，有关专家都有自己独到的见解，他们告诉学生，创新意识有这样几点：
1.全面真实技术创新的重要意义
不少企业的领导之所以创新意识不强，主要是对技术创新的重要意义还缺乏认识。当前，即全球信息化、网络化、一体化的大趋势下，科学技术发展日新月异，人类知识总量迅猛增长，经济生活瞬息万变，对一个企业来讲，不先行一步、不超越，就被动、就可能被淘汰。尤其是走入知识经济时代的今天，不能再像过去那样依赖于资源和资本，必须认识到知识经济作为一种新的、复杂的经济形态，更加依赖于知识的积累和应用，更加强调创新的作用。知识经济的关键在于创新，技术创新已成为知识经济的基础和落脚点，只有不断创新，才能获得持续的竞争优势，才能弥补资源和资本上的不足。
2.正确认识和解决企业技术创新中的现实问题
要强化领导的创新意识，就要解放思想，开辟新的道路，寻找新的突破点，必须打破原有思维方式。传统思维和新思维在动机来源上的主要区别是，传统思维主要考虑外部作用和影响，而新思维着眼于内在创造力。思维方式的转换就是要我们学会跨世纪的思维方式，学会按照打破现状思维的独特性原则、展开目的原则、追求应有状态原则、系统思维原则、收集必要信息原则、参与介入原则以及继续变革等七项原则，来正确认识和解决企业技术创新中的现实问题，从而达到创新和对系统的重新整合。
3.加强学习，尽快成为知识型总经理
积极培养知识型企业家，要掌握以下几点：一要激发对学习的兴趣，有了创新的使命感、紧迫感，自然就有了明确的学习目的和动力，就会对新知识有一种永不满足的爱好，这是所有好的革新者、创造者的特点。二在学习的内容上要广泛、适用，除了学习必学的专业、科技文化知识、现代管理知识外，要特别把创造性思维与方法的教育作为最重要的必修课，以不断提高他们的创造思维和创新能力；同时要根据自己的工作需要，学以致用。三要注意学习方法的创新，除了见缝插针以及刻苦学习的精神外，学习方法的创新很重要。四要创造知识化的学习环境，尽快建立和完善职业教育和继续教育体系，针对不同程度、不同职业的企业家，采用适宜的组织培训、进修形式和方法，分层次培训和进修；还要尽可能配备现代化的学习设施，如电脑、网络等，使他们每天不停地接受最新的信息、最新的资料，学会用最新的处理程序过滤和加工变成知识和智能的本领，尽快成为知识型的企业领导人。
努力适应全新思维
有关专家们非常重视对管理者适应能力的能力，他们认为，作为管理者，应努力适应全新思维，在管理、组织结构等方面全面适应不断变化的形势，在这方面，要注意：
1.管理观念创新
世上没有永远对任何企业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国的管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计。
2.采用扁平化的组织结构
知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新组织结构——扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。
3.建立学习型的企业组织
随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。在美国每天约有1000家企业诞生，同时每天又有1000家企业倒闭。人们不仅要问：面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力？英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们：“企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全新心投入并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织必须进行以下几项修炼：一是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观的观察事物；二是改善心智模式，发掘内心，并加以审视；三是建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望；四是组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。
4.制定全球化的经营战略
全球化的战略，首先是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本，根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发，根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主、海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场信息。
5.倡导以人为本的企业文化
在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识，因此综合利用知识能力的人才也就越来越重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神，而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。微软公司的成功奇迹可以说是代表了一种以人为本，重视内部创新人才的企业文化的胜利。
6.重视知识型的生产要素
知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，被市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀。美国的王安电脑公司曾鼎盛一时，但进入20世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，而该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和声誉，没有跟上电脑转型创新的步伐，及时推出新型电脑，终于败在美国国际商用机器公司和苹果公司手下，最终导致破产。由于技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，使企业始终保持旺盛的生命力。
及时更新管理方式
在哈佛的课堂上，有关专家总是这样告诉学生：科技革命的浪潮使得许多企业依靠传统的管理方法变得毫无生机，必须另谋出路。企业内部劳资关系的变化也要求总经理们寻求新的体系。总经理们需要对过去那些曾指导众多企业走向繁荣的管理原则进行重新审视，或是进行全面批判，以适应时代的发展。
1.企业的宗旨是创造“财富”而不是“利润”
以往美国企业管理的主流理论认为，企业的目的就是赚钱，利润就意味着管理成功，“获取最大限度利润”、“扩大投资报酬率”成了企业的最高目标，至于产品质量、服务水平等，是不必作为办企业的宗旨的。因为市场机制会使企业找到它应该达到的产品和服务水平。现在，这种思想正在受到批判。
2.留住人才，比招聘人员更重要
传统的管理理论认为，人员频繁流动是企业活力的源泉，是企业生存的基本前提，因而他们对日本的“终身雇用制”嗤之以鼻。不过，这种思想目前遇到了挑战。
《Z理论》的作者威廉·大内说过这样的话：“美国企业管理一向是以‘异质性’、‘流动性’、‘个人主义’为特点的，在这种管理环境下，人员流动频繁。美国公司人员的补缺率约为日本的4—8倍。大量的人员流动带来培训成本升高；促使人们追求迅速提升，而忘掉公司目标；人际沟通困难，缺乏合作；企业与职工关系淡漠，彼此缺乏信任感；管理机构严重官僚化，没有人情味；管理当局控制有余，指导和激励不足，等等。”
在这种模式下，企业内彼此都是“陌生人”，即使每个人都很出色，但要让大家深刻领会企业宗旨，分担风险，为企业献身，事实上是不可能的。为此他提出应学习日本，使雇佣稳定化。雇员稳定会不会成为公司的累赘？大内说，这是传统管理思想狭隘之处，担心是多余的。其一，因为企业在衰退时期不解雇工人造成的损失，是可以通过赢得职工的忠诚得到超额弥补的。其二，稳定雇用等于公司保持了长期以来积累的技术和管理经验，这是竞争的条件。其三，由于衰退时期员工的报酬、工作日等都可以压缩，使他们分担企业亏损，所以企业仍然有利可得。因此，在技术革新步伐加速时代，抛弃临时雇用思想，确立稳定雇用思想是形势的要求。
3.权力下放，比金钱刺激更有效
金钱万能历来是资本主义的信条。表现在企业管理上，人们普遍认为，只要肯出大价钱，优秀的管理、技术以及职工对企业的忠诚都可以买来。然而实践并非如此，在管理中物质刺激这一魔杖作用是有限的，到一定阶段它就失去了往日的动力。正如美国学者丹尼尔贝克所批评的，对人像对牛一样，需要的仅仅是为了更多地得到牛奶。人，不是经济人，而是社会人。因此，现代管理者要把目光更多地投向物质需求以外的精神需求，尽早放弃“人是会说话的工具”这一原始陈旧观念。由于物质激励是外在的，而不是发自职工内心的需求；并且物质需求容易满足，一旦满足就失去了作用力，因此物质激励并不总是可靠，必须寻求精神激励的途径。对此，当前美国管理界众说纷纭，有的主张管理要回到基础中去，即改变工人成为机器附庸的状况，让人变成人；有的主张改革管理方式，提倡管理当局和职工建立“亲密感”；有的提出应把权力下放，倡议建立自治小团体等。
4.应该关怀员工而不是监督他们
汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近20年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，善于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决，等等。”因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。
5.所有者、管理者、员工的“三位一体”
美国早期的企业管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初，泰罗的“管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。泰罗认为：管理高度的职能分离是提高企业效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的“让工人做简单明确的工作，管理者从事计划、组织、指挥”的管理思想对美国企业建立标准化大生产方式做出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍企业进一步发展的障碍。
6.提高自身实力，从容应付迎面而来的管理问题
①拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。韦恩认为，有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应），谨防这些障碍。
②采取行动。在瞬息万变的行业（所有行业不都如此吗），你可能会在战略上浪费时间。北方电讯公司行政总监吉妮强调，最关键的成功因素是“行动”。只要确保自己的行动完全符合业务目标，就要拼命干。
③实时反应。有关专家举例说，营销高手麦肯拉在《实时：如何面对永不知足的顾客》一书中指出，顾客在速度方面已被宠坏了。因此，“那些为21世纪做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要。他们利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。”
④抓住黄金机遇。《上层》杂志称，现在最赚钱的，是为中小型网上企业外包目前只有大企业享有的自动交易处理能力。“我们说的是贸易服务提供商这种全新行业。它在电子贸易中的作用就像国际互联网服务提供商在入网和主机服务中的作用一样。小型企业是国际互联网商业领域发展最快的部门，向这些企业提供价格适宜的电子贸易能力，其收益相当可观。”
⑤重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统（终生就业、基于共识的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快决策速度）。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。
⑥网罗全球化探险家。《快捷企业》杂志说，在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论：“素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。”全球化探险家的角色分四种：船长（有远见卓识的领袖）、制图员（向导）、大副（日常管理者）和资助者（忠告、经验、资金的提供者）。如果你无法网罗到全部四种人，至少找两位领头人。《红鲱鱼》杂志认为，在发展的每一阶段都需要不同类型的领导，很少有哪个行政总监能胜任所有职能。甲骨文公司蒸蒸日上就是因为有两位领导：运作总监林瑞和行政总监艾立生。
⑦不断选择新的增长之路。从下列五条全球运作之路中任选一条：打破规则（打破行业平衡）、参与竞争（在不断增长的市场满足现有需求）、制定规则（控制市场标准）、专业经营（专注于缝隙市场）及临场发挥（从变革中获利）。
⑧瞄准局限。要提高利润，很显然，关键并非降低成本。至少对戈拉德来说是这样。这位流行经典作品《目标》的作者指出，每个企业在经营中都至少有一种局限，不然，企业的利润将无穷无尽。因此，关键是瞄准局限，提高产出（企业通过销售获取资金的速度）和利润。
⑨学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了“学习型企业”，是吧？现在，成为一个学习型企业日趋重要，你更不会这样认为了。
日本的野原教授指出：“在一个唯一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉就是知识。”由于当今世界的竞争游戏总是快手者胜，因此企业的总经理必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力……企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。
⑩打破常规。有两种战略逻辑可供选择：一是常规的战略逻辑，另一种则是被W·金昌和莫邦在《哈佛商业评论》杂志上所称的“价值创新逻辑”。思维力应立足于顾客所寻求的整体解决方案，“不管这样做是否会超出企业的传统业务”。
开发执行官的领导艺术
随着商业环境正在发生根本性的变化，培养管理者的途径也日益进入公司现有经验之外的新领域。由于对成功的企业领导者的要求已经改变，因此培养领导者的方法也发生了变化。
“全球市场是复杂的。”哈佛公司课程资深主任简·希勒·法伦说，她曾帮助全世界成千上万的公司高层行政人员制订培训计划。“市场的节奏千变万化，公司自身已经不能提供他们想要的那种培训体验和发展环境。”
当你在温室里培养领导者，最后只能培育出温室里的花朵：它们看上去非常美丽，但是一旦与外界接触就会枯萎。
领导能力开发不是一个独立的过程。尽管公司的确有培训领导者的正式项目，但是大多数情况下，执行开发是在工作中进行的，更重要的是，服务于工作的需要。随着前程似锦的管理者向前发展，他们会面临一系列的挑战，从中他们学会在各种环境下运用这一模式的方法。开发过程会给予年轻的执行官极其广泛的自主权来拓展其能力并迅速其成长。
有时候，企业领导人常常不能预见，一个不合常规的与传统企业模式格格不入的员工可能成为很有潜质的领导者。
例如，一位高级行政人员在公司里被认为是一个古怪和脱离现实的人，“公司不知道该拿他怎么办，”法伦说，“但当首席执行官来了之后，他认识到这个特立独行的人对于经营一个迅速发展的新业务将是个理想人选，经营这些业务需要对整个商业环境有全新的视角。”除了在财务、营销、技术、企业并购、经营管理、供应链和其他领域磨炼业务技能外，管理者培训课程需要进行地更加深入。他们需要从三个方面来衡量领导力水平：个人、团队和组织动态，领导者需要深入了解他们个人的强势和弱势。
在一个公司的培训课程中，管理者认识到很多失之交臂的生意却可以通过跨部门的合作得以挽救。“当你把这些聪明、有能力的人聚集在一间屋子里的时候，他们会创造奇迹。”法伦说，“他们认可个性、能力和资源，而公司以前却几乎没有意识到这些。”
五项指导性的原则推动了培养领导者的方法取得显著的成效：
（1）关注全局。与大多数消费品公司不同，尽早地给那些有培养前途的人划出责任底线。
（2）给予管理者行动的自由。卡夫前首席财务官加里·科赫兰说，这种方法减少了独裁，鼓励了个人的主动性。“如果你做得对，你不必写许多备忘录，”他回忆说，“一旦展现了你的能力，你就能放手去做，然后就能形成自己的处事风格。”一旦年轻的管理者掌握了基础业务，就给他们留下足够的空间，让他们决定如何达成目标。
（3）教导管理者影响力的艺术，而不是发布命令。培养管理者影响力的艺术，使他们有能力调动整个公司的其他人员来共同完成工作。负责种类和品牌的执行官们不能简单的发布命令，他们必须学会说服别人并且统一意见。正如一位前执行官所说：“你要经常让许多人围桌而坐，如果你想成功的话，你需要让那些人各抒己见。因此，重要的是学会如何激励他们，而不是利用职权操纵他们的职业生涯。”
（4）不鼓励自我宣传。鼓励的是团队成就，而不希望个人成为焦点。吉姆·柯林斯在他的著作《从优秀到卓越》中研究了具有个人魅力的公司领导者所带来的危险性。
（5）为人才找到合适的位置。并非每个人都能领导公司，公司能给出的承诺是致力于留住人才，并且为没有成为领导者的价值创造者创设角色。当然，不是每个人都能成功地晋升到领导能力开发计划的最高层。经常将这些人转到职员部门，而不是解雇这些有经验的业务经理。的确，公司的最高管理层致力于安排一定的“职员名额”来留住优秀的人才为公司工作。
但是，其他公司可以采纳基本的思想。任何公司都能仔细思考自己的商业模式和基础性原则，都能为强化这些原则的管理者绘制出职业道路，都能赋予年轻的执行官们像成熟的首席执行官一样思考并行动的职责。
知识管理时代下的领导能力开发
近年来，以新技术革命为先导的人类社会步入知识社会，时代的重心都在向知识化转变，知识迅速成为经济的力量，已开始重新演绎出新的生命力。知识经济化，其中一个重要方面，就是新技术发展要求，不断对领导能力产生影响。哈佛的课程中关于这一点也有专门的讲解。
有关专家认为，学会如何领导不只是一个认知的过程，其中也有情感因素。你向谁学习和你学习什么一样重要：两个人可以给我同样的建议，但是我会更善于接受曾经历过与我眼下所处的实际情况相似的人提出的建议。只有通过与你有过同样经历的人进行联系，经验教训才可能真正成为你自己的。
有教授说过：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”奥美建立了具有特色的教学型组织文化，成为了一个成功的知识型组织。
社会进步的力量，通常也来自于先驱者对于新思维模式、价值观的塑造和扩散。对于企业这个组织而言，同样如此，在个人与组织整合互动的过程，最具有动态影响作用的因素便是领导，领导者个体行为常常会深刻影响着组织的群体行为。
但是，“瓶颈永远在瓶子的上端”，在目前知识导向的产业结构与企业变革压力下，如果组织领导者们不能认识到这种变革趋势并体现出相适应的领导力，则其所领导的组织必将会在这个浪潮中落伍。
管理大师彼得·德鲁克提出：因为信息科技的发展，使得企业组织的变革中“管理权与所有权分离”的第一次变革，到“指挥控制型组织”的第二次变革，发展成为“知识型组织”的第三次变革。
有关专家经常告诉学生：知识已经成为管理行为的基石，如果企业领导不能以知识作为决策的基础。在面对专业知识工作者时，会不可避免地陷入难以知识共鸣的困境，也会发生知识对话的落差以及相互沟通的障碍。
显然，团队型领导风格相对来说是较为完美的领导方式，尤其是随着知识经济时代的来临所导致的领导权力原因的转移，使团队型领导风格更显重要。传统领导理论强调的是“职位权力”，主要体现为合法权和奖惩权，前者是一种经过正式任命的权位权力，后者则是领导者对其下属的资源控制、奖赏、调职、减薪、降级或解雇而让部属不得不接受其领导的权力。然而，“职位权力”正逐步被以知识为基础的“知识权力”所取代。
可以说，“知识权力”下的领导行为更多是一种素质影响力，它依赖于领导者的素质品格，使得部属因心悦诚服而接受其领导，并完成其指派的任务，这样的领导行为要求领导者做到以下三点：
首先，要能给员工指出愿景，愿景是一种希望，也为一种能量，它是组织战斗力的目标；要成为团队训练者来帮助员工培养技能，对于知识型员工来说，领导者不善教导就难以领导。
其次，领导要起到感召的作用。大家都说“榜样的力量是无穷的”，员工为什么愿意跟随领导朝着一个共同愿景去努力奋斗，根源还在于员工对领导者行为和人格的信任，只有当领导者的做法让员工感到信任和尊重时，他们才会自觉自愿地追随领导者的做法，这就是榜样的力量。
最后，领导要给员工动力，要为员工喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。”当然，赞美并不排斥责备，领导要善于为员工设立SMART的工作标准，员工没有达到时同样需要予以适当的责备。因为，最容易损伤团队士气的事常常是领导者容忍员工没有成效的工作成果。
一个领导者只有善于赋予团队以愿景、感召和动力，而不仅仅是过程控制、资源协调，才能真正实现从单纯管理者到真正领导者的转变。而且，“领导者”这个头衔并非专属于那些看似高高在上的人，我们每个人都会在特定时间、特定地点置身于作为领导者的境地，因此，“领导力”是每个人都应该培养的一项技能。
有关专家们最后告诫：在知识管理时代，企业家如果继续专注自己的权力，企业就无法适应瞬息万变的外部环境，企业员工尤其是那些知识型员工的主动性、积极性和创新性就会受到损害，企业的经营管理决策的科学性就无法得到保证。
技术≠知识管理
知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，是利用集体的智慧提高企业应变和创新能力的有效方法。它包括这样几个方面的内容：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
他们认为，在企业中推行知识管理，不但需要员工们懂得知识管理的理念，而且要通过知识管理系统来使之变为现实。如何实现企业的知识管理系统，往往是企业知识主管和高层领导所关心的重要问题。近年来，由于信息技术的进步和IT产品的大量出现。现在许多IT厂商都推出了自己的知识管理系统开发平台，不少人认为知识管理系统就是一个现成的可以买来使用的软件包。但是，目前这些IT厂商的知识管理开发平台都仅仅是提供了一个可以进一步开发的工具，要实现企业的知识管理系统，不但要掌握这些工具，而且要对自己将要设计的系统具有清晰的认识。同时，还必须懂得通过什么样的途径，才能够减少失败的概率，有效的完成所规划的知识管理系统。
新技术并不是包治公司所有顽疾的良药，在采用知识管理之前，什么样的公司在什么样的情况下才适合使用知识管理？我们需要思考。
几乎所有具有合理规模的公司都可以通过规范的知识管理体系实现生产力的显著提高。
要确定贵公司是否能够从知识管理受益，公司规模仅仅是第一步。第二步要评估在对待知识方面的公司文化，从而明确需要改进的地方。
在知识管理流程中常常可以避免无谓的重复劳动。“如果你的目的是试图改变公司的文化，你不应该抛弃已有的结构体系或沟通方式而重新建立一个崭新的系统，这将使这项工作倍加困难。通常的情况是，公司已经存在某些结构或方式，你只需增强它们的便利性和友好性。”
他们强调，知识管理曾经被ITT商和咨询师许以过高的承诺，其实却总是被他们弄得一团糟，以至于现在很少人仍然相信它。一些实行知识管理的先锋，如可口可乐公司已经终止了他们的知识计划。
然而说到底，知识管理不仅是竞争优势的来源，而且也决定了如何对价值链的重组。而那些保守的人，任何时候都会像在19世纪抵制新机器使用一样抵制最佳做法和新软件的运用，即知识管理。但是，知识管理也有其自己的特殊要求，如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。
不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情：第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说，但要真正做到却很难。第二，要主动的去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大的而且不断地增进公司为客户服务的能力。知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些方法和理论。如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。
千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。
知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康，更有效率，而每一位员工也会更快乐。当然，真正要做到并不简单，知识管理中存在一些缺陷：
1.很多企业盲目武断地开始
知识共享是一种“反自然行为”，因此明智的做法是以小项目启动，最好是那种可以在6—9个月的时间内评估其成效的试水项目，而一旦推广的时机到来时，必须投入相当的资源，才能获得可观的收益。
2.企业过分依赖技术捷径
人们往往认为技术是包治所有知识管理顽疾的良药。但事实却不是这样，那些仅仅简单堆积资料而不进行整理和分析的公司往往会发现，由于存储空间有限，加上耗费时间查找错放的资料，过多的信息比完全没有信息更糟。
知识管理的成功要求有合适的流程和基础设施，确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。知识管理还需要一个变革程序以激励从业者之间互相合作。
注重主动地去寻找能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力，这一点似乎与传统的知识管理大不相同，因为他们看起来是功能性的，但是这种专注于成果的努力总是与知识相关。
员工是强大知识体系的载体
随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，全球性的竞争将更加激烈，那么，谁将是竞争中的胜者？是那些占据人力资源综合素质的竞争。
在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识性员工流失给企业带来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。随着知识型员工的出现，企业知识的流失也覆盖了职业的整个生命周期，包括招聘、雇用、履行职责、留用和退休。公司可能尝试过许多未经整合的方法来解决这个难题，其中一些方法具有一定价值，如指导计划、知识数据库、返聘退休人员为合同工等，但大多数方法仅仅是治标而已。综合性问题需要综合性的配套解决方案。
如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险：
（一）掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。
（二）知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
（三）知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
知识的流失及其对劳动生产率和业绩的影响使问题更加错综复杂，因此一个或单一的办法不能解决所有问题，公司需要有整套的战略、方法和技术，并应该遵循下列步骤：
1.确定公司最濒危的知识，并建立管理制度
公司首先必须确定信息和经验的流失将给它们带来的最大危险在哪里，这部分涉及绩效管理和职业发展制度的建立，因为这些制度本身可以确定员工中拥有最关键知识的人。
2.建立知识社团
建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，是有利于对员工流失的防范比较顺畅的方法之一，将公司主要专家的即时通信对话保留并存档，这些对话往往富于见解，一般来讲一旦从电脑屏幕上消失就销声匿迹。但现在新的手段可以截取这些对话，消失后也可以重新取回，从而保证了通过即时通信传输的知识仍然留在公司内部。
3.运用较为先进的电子学习法
电子学习法使员工培训方法发生了革命性的改变。过去有一种狭隘的看法，认为只有“正式”组织的课堂式的环境里培训才能称为学习。电子学习法将公司从这种认识中解放出来，它使高质量的培训内容在传播过程中保持一致，将以求学者为主导的、随时随地的学习变为可能。
帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚的看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。
4.实施内部流动制度
某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。
5.招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工
近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。
另外，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，即当知识性员工流失时，采取一定的策略以减少知识型员工的流失给企业带来的损害，使损失最小化。具体措施可以考虑以下几个方面：
（1）做好人才备份工作
这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有2—3人同时攻关。
（2）合同约束
合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来的损害。
如何靠演说激发干劲
毫无疑问，我们都非常羡慕那些激情澎湃的演说家，从苏格拉底到罗伯斯庇尔，从马丁·路德·金到今天的奥巴马，他们的经典演说风头，甚至有时候影响了历史的进程。
哲学家弗里德里希·尼采有句名言：“对语言的理解不仅仅限于词句，而是连同语句的声音、强度、变化、速度，并表达出来。简而言之，就是言语背后的音乐，就是发自内心的激情。”将激情注入演说，演说者将乐在其中。而激情，是每个人天生都具备的。正如著名演说家卡耐基所说：“每个人只要会说话，就一定能成为出色的演说家。”
但是，哈佛管理课的教授们却经常这样告诉学生们：在现实中，很多人在台下是一个杰出经理人，博学多闻，见解精辟，但一站上台，却立刻变成一位无趣的讲者。经常会看到一名经理人头脑空白地侃了数分钟后，却发现下面的听众双臂抱胸，或茫然无措、打哈欠，有的还频繁看表，最糟糕的是有人已经开始离场……一旦出现这种情况，就表明这场演讲彻底失败了。
可见，演说和表演、作文有很大的区别。首先，演说是演说者（具有一定社会角色的现实的人，而不是演员）就人们普遍关注的某种有意义的事物或问题，通过口头语言面对一定场合（不是舞台）的听众（不是观看艺术表演的观众），直接发表意见的一种社会活动（不是艺术表演）。其次，作文是作者通过文章向读者单方面的输出信息，演说则是演说者在现场与听众双向交流信息。严格地讲，演说是演说者与听众、听众与听众的三角信息交流，好的演说者不能以传达自己的思想和情感、情绪为满足，他必须能控制住自己与听众、听众与听众情绪的应和与交流。所以能激发听众干劲的演说都具有针对性、鼓动性的特点。
针对性演说：是一种社会活动，是用于公众场合的宣传形式。它为了以思想、感情、事例和理论来打动听众，“征服”群众，必须要有现实的针对性。
所谓针对性，首先是作者提出的问题是听众所关心的问题，评论和辩论要有雄辩的逻辑力量，要能为听众所接受并心悦诚服，这样，才能起到应有的社会效果；其次是要懂得听众有不同的对象和不同的层次，而“公众场合”也有不同的类型，如专业性会议、服务性俱乐部、学校、社会团体、宗教团体、各类竞赛场合，写作时要根据不同场合和不同对象，为听众设计不同的演说内容。
鼓动性演说是一门艺术。好的演说自有一种激发听众情绪、赢得好感的鼓动性。要做到这一点，首先要依靠演说稿思想内容的丰富、深刻，见解有独到之处，发人深省，语言表达要形象、生动，富有感染力。如果演讲稿写得平淡无味，毫无新意，即使在现场“演”得再卖力，效果也不会好，甚至相反。
林肯曾经说过：“我相信，我若是无话可说，就是经验再多，年龄再老，也不能免于难为情。”这说明要进行成功的、能激发听众干劲的演说，需要有充足的准备，任何演说都需要做一定准备，长则数十年，短则数分钟。所谓“台上十分钟，台下十年功”。
那么在公开演说前要做哪些准备？最重要的是了解你将要面对的演说对象，想方设法了解演说听众的需求。演说者与听众间建立起和谐关系，是一切成功演说的关键。根据听众的兴趣来演说可以有效地抓住听众，也可以使自己尽早进入演说的角色。
曾把《如何寻找自己》这一题目讲过6000多次的演说家罗素·康威尔博士这样回忆：“当我去某一城或某一镇访问时，总是设法尽早抵达。以便去看看邮政局长、旅馆经理、学校校长、牧师们，然后会找时间去同他们交谈。了解他们的历史与他们拥有的发展机会。然后，我才发表演说，对哪些人谈论，就得适当地选择当地题材。”
当然，所有的解决方法，都像是一个精心揣摩的过程，如果不能参透其中玄机，那么“方法”层面的“知识”就永远不可能变成“智慧”，你也将仍然经受着演说前的局促不安，并且收获“蹩脚”的演说。
我们不指望凭着三寸不烂之舌闯荡江湖，但至少要在演说中得到听众的重视和青睐，为自己的工作和生活加分。
建立公司的质量改进计划
有关专家在讲到关于建立公司的质量改进计划时，很善于用事实说话，他们曾讲到这样一个例子：
MONSANT化学工业公司培训了1.5万名职员，使之学会了一些质量管理技术。于是，公司放手让他们大胆革新，改进生产工艺，同时给他们必要的支配权，提供必要的资料和灵活处理问题的权力。在拉塞尔加工基地的员工，大大提高了生产积极性，产品质量也大大提高，存货合格率由低于75%跃升为99%，在两年时间内的毛利收入为300万美元。
有专家说，像美国的福特、摩托罗拉等大公司都很重视提高产品质量，提高企业效益。任何一家公司，只要不重视质量管理，就必定经不起竞争的考验，最终必将走向失败。任何一家公司，只要采用了质量管理的办法就要持之以恒，坚持下去，否则并不能真正改进产品质量。
总体说，要实施某个质量改进计划，需要付出极大的代价，但是一旦计划获得成功，你获得的收益也是巨大的。建立质量改进计划的模式是多如星斗的。因此在正式实施管理改进计划之前，就要有一个明确的计划和操作步骤。为了帮助你建立公司的质量改进计划，我们提供以下几点建议。
1.获得公司高层的支持。由于质量管理活动使得职员们有权提出一些改进措施，这些改进措施经常涉及多个部门，就使得一些老板担心自己的权力受到削弱。因此要使一个质量改进计划取得长期成功，就要想办法让公司大老板积极支持，热情参与进来。
2.从公司的不同部门，不同层面选出员工组成质量管理指导委员会，由它制定一些体系和操作步骤，倾听各方人员的改进意见并做出适当的分析，并予以评述，特别注意要保证质量管理指导委员会能直接与公司高层管理人员沟通。
3.制定行动指南和操作规程。要注意认真听取员工关于改进质量管理、提高质量水平的建议，鼓励员工直接参与进来。由质量管理指导委员会对员工所提改进意见进行评述，然后一一拿出解决方案。委员会应定期总结所收集到的众多建议，将总结报告每隔一段时间下发全体员工一次。
4.让员工了解，老板已放权给他们，让他们为公司的质量改进献计献策。
5.定期评估质量改进计划所取得的阶段性成果也很重要。
全员参与质量管理
美国著名经济理论家托马斯·J·彼得斯提出了所谓的“最佳管理法的两把利刃”的观点。他指出：无论是在私营还是公营部门，也无论是在大企业还是在小企业，如果从长远的观点看，只有两个途径可以创造和维持企业优异的经营情况：
第一，通过优质服务和优质产品来特别关心你的主顾；
第二，不断地进行创新。他把质量问题摆到了第一位，应当说是极有见地的。
经营管理的竞争归结到产品上，从某种意义上说就是产品质量的竞争。在美国管理界流行这样一句话：“靠质量推销，而不是以价格取胜。”它可以说道出了今天人们对质量问题的新认识。
正如托马斯·J·彼得斯所说的：“任何保持质量的方法——质量小组，统计方面的质量控制——都可能有价值。但是，只有各级经理人员在工作中时时记住质量问题，注意质量，在质量问题上花时间，一切方法才有价值。而且，各级经理人员必须懂得，质量要靠那些关心质量和专心致志于质量的人来保持。”
由此可见，质量问题首先就是一个管理问题。质量问题在当代经营管理中变得越来越突出和重要，是和当代消费的趋势倾向连结在一起的。
在西方消费市场上，有这样一个时髦的口号：“贵，但是值得。”美国质量管理权威菲力普·克洛维斯在佛罗里达州奥兰多市近郊的冬季公园中开设的质量管理培训班，掀起了一股热潮。许多经理人员在那里学习后，感到得益匪浅。
克洛维斯早在20世纪20年代就提出“无缺点理论”（QC理论），日本电气公司最早将它引入日本，形成了日本的全面质量管理系统，大大提高了产品的竞争能力。克洛维斯认为，不仅应该提出理论，而且应该推广他的理论，让它为广大经理人员所接受。于是他成立了一个咨询公司——菲力普·克洛维斯协会，以训练班的形式来宣传他的理论。最先登门求教的是国际商用机器公司的管理人员，以后通用汽车公司的管理人员也来轮流听讲，从那里接受教益。
按照克洛维斯的理论，产品完全达到合格是可能的，而原先所流行的观念则认为出次品是不可避免的。以前，生产100万块集成电路，次品总不下1万块，而今则已下降到一两千块，个别厂家已达到100块以内，克洛维斯认为，只要继续做出努力，接受“零”的状态是完全可能的。
以前在美国，企业对产品的质量管理，完全由质量管理部门来管。克洛维斯却完全改变了这种做法。他认为上至公司总裁，下至普通的职工，每一个人都对产品的质量负有责任，要消灭不合格产品，就得动员全体职工参加。
克洛维斯的训练班都是短期的，每天上课达8小时，两天半为一个单元。这一个单元的听讲费高达1650美元，外地的学员另外还得付住宿费。尽管收费高昂，听讲者仍络绎不绝，因为它能带来更多的效益。如国际商用机器公司根据他的理论改变质量管理方法后，其收益高达20亿美元。在这股追求卓越的热潮中，美国著名管理学家戴明的见解又一次受到了人们的重视。
戴明曾在20世纪50年代向日本人讲授他的极其严格的产品质量管理方法，为日本的振兴做出了贡献。当时日本天皇曾授予他一枚奖章，并设立了以他命名的奖金。
戴明对质量问题的一个独特看法是：“94%的质量问题不是工人造成的，而是制度——也就是管理造成的。”应当说，他恰如其分地抓住了质量问题的要害。戴明坚持认为，鼓励工人提高质量用处不大，关键在于改进控制和改进工作程序，在每一个程序中把好关，为达此目的，企业应在以下几方面有所改进：
①把新的科学思想和科学理论迅速转化为应用知识、技术和工艺，并应用于生产。根据企业选择的发展方向，加强基础研究和应用开发，为及时掌握和发展最新科技成果提供科学依据。
②根据最新科技成果改造原有的工艺和设备，力求做到定期更新产品，淘汰在技术上过时的产品。把引进的专利用于解决产品质量和工艺问题，使产品的质量标准在技术数据可靠性及外观设计、成本、价格、竞争能力相适应国内外消费者的需求方面能领先一步。
有关专家最后说，落实各环节的经济责任制，用经济方法而不是用行政方法明确划分所有者和经营者的责任权利，对于根本改进质量问题具有重要意义。
预见危机，防患于未然
危机谁都会遇到，关键你是否有预见性和前瞻性，或者说你是否有防患于未然的决心和胆识。对此，有关专家们强调：在谈到预见性的时候，人们往往普遍认为只有在处理危机时，才能显出谁是真正高明的管理者。因为当管理者冷静对待、从容化解危机时，总有一种伟大而戏剧般的效果。但是，真正高明的管理者应该能在数月或数年前就能预见到危机的来临，并且知道如何做才能防止危机的发生。
有关专家们讲，任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。
但是，必须认识到，即使是眼下最流行的事，三四年之后它也会全然改变，你不能永远稳坐钓鱼台，花样繁复的口味和不断加速的变化才是当今的形势。因此，一个更贴切的管理信条应该是：“未雨绸缪”。
尽管道理很简单，但忽视它的仍大有人在。根据目标状况制定一个持续稳定增长的5年或10年计划看起来是很不错的。但实际情况并非如此，因为现在赢利100万美元，不等于今后每年都会赢利100万美元。这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。
比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格。减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。
因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
体育业的状况更易使人理解这个信条。没有比体育业更易变、更不可预测的了。在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，应该不断地提醒下属“变化比计划快”，督促他们远离“成功导致成功”的错误想法。下面是三个常见的导致危机来临的错误推论：
1.领先优势不会改变。顺境时人们很难想象逆境是什么样子，人们会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，必须认识到，领先地位总有要改变的时候。
如果感到下属正在成为错误想法的牺牲品，可以和他一起回顾5年或10年以前的公司，想想谁是最强的竞争对手，谁是市场份额的领先者。对于这些领先者来说，10年前的他们和10年后的他们完全不一样，那么是什么原因造成了这么大的变化呢？
2.工作出色就有高回报。另一个错误推论是：你干得漂亮，委托人就乐于给你报酬并让你继续做下去。其实并非如此，委托人也许会因此将你一脚踢开。对此，一位美国知名企业的老板有切身的体会：我们公司最大的优势之一就是拥有庞大的国际网络。我们在26个国家拥有67个办事处，国内大多数体育组织——不管是球队、团体、还是联盟都没有如此大的国际网络。所以，体育团体就会雇用我们在全世界销售其比赛转播权，他们不知道如何才能在欧洲或远东某地的电视上收看到他们的比赛，而我们可以知道。一开始我们以比较低廉的价格把播映权卖给国外电视网。一两年后，公众的兴趣培养起来了，电视观众增加了，转播权的价格也随之上涨，当然我们收入也就增长了。如果我们干得依旧漂亮，那么我们极有可能在七八年之后帮助委托人建立起一个像模像样的企业，你可能会以为委托人会非常感谢我们，因为我们发展了他们的海外转播事业，从一无所有到能赚几百万美元，他们将永远给我们高回报。
然而，事情绝非如此。总有一天，委托人会忘记我们立下的汗马功劳，开始算计我们。具有讽刺意味的是，这种事往往发生在委托人的事业最兴旺发达的时期。这时，委托人将用回报我们的一个零头雇用当地的公司替代我们。为什么不呢？委托人对我们的一切都心知肚明。他熟悉公司情况，知道我们如何定价、签合同，这使委托人再和别的公司重新签订一个三年的合同就非常简单了，我们公司就只能靠边站了。
这种事我见的太多了，它千真万确的存在着。简单的做个比喻：你给别人造成了一个老鼠夹子，可最终他们却认为自己本来就会逮老鼠。当然，我们的经理们并不总是遭受命运的嘲弄，他们认为只要做得好就会得到好的回报。他们因日益增长的收入而感到兴奋，却忘了委托人可不这样想，因为委托人常常低估我们工作努力的程度。比起“谢谢你”这样的字眼儿，他们更倾向于说：“最近你都为我做了些什么呀？”
因此，我时常提醒下属，他们应该让委托人感到：“没有我们你将一事无成”。工作出色不见得就能带来回报，但工作非常出色却的确会招致危机。
3.领先就可以放松。也许最危险的错误推论是：在完全胜任的领域可以放松一下。比如，公司在同行业或全国占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。不同的竞争者从不同的方面攻击你，或干扰你的经营，或蚕食你的市场份额，或消磨你的动力，或增加你的障碍，等等。所以，轻视这些“暴发户”就意味着自取灭亡。很多人都会联想到用IBM公司、微软、美国钢铁公司这样的例子来说明此观点，因为它们正遭受一群不值一提但日益强大的竞争者的蚕食。
赫伯特·曼利的故事更能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩。
男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸，他非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。
曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应被男孩的哭声所打动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他、碾碎他。”
有关专家们认为，话粗理不粗。在竞争中处于领先地位时不应放松。因此对于一个不能居安思危的管理者来说，真正的危机来得比他想象得快。
选择时机，压缩经营规模
有关选择时机，压缩经营规模的问题，哈佛的教授们这样讲，经济增长过快常常使人感到恐惧。过快增长的经济会给人带来压力，也会给财务带来压力，更会让人忙得无暇顾及许多细小的问题。但“经济增长”的确是个诱人的字眼，经营者在一盘美食面前，首先想到的是先把它吃到嘴里，至于如何消化就等以后再去慢慢想。
因此，在适当的时候压缩经营规模就尤其重要。可遗憾的是，许多人都不能成功地完成这项任务。他们不是压缩少了就是压缩晚了，要不然就是根本没有触及问题的实质。
这也并不奇怪，扩大经营规模时所需的胆量与压缩规模时所需的勇气，本来就是两回事。况且，扩大规模时是何等的意气风发，而提到“压缩”二字时，又是一种什么样的心情？
有意思的是，一旦压缩了经营规模，人们十有八九会发出这样的感慨：“其实早该这么做了。”
报纸的商业版上常常登着这样的消息：某公司裁员2000人却丝毫没有影响开展正常业务，某公司裁减了300名销售人员还能保持业务持续增长。当一个公司做出类似这样的举动时，投资者们就会说：“是到动一动的时候了”。随之，这些公司的股票价格也会不断上扬。
压缩经营规模的秘诀即在于，它能让你发现有许多事情早就该做，却一直都没做。因此，在压缩经营规模前，最好先注意一下以下几个问题：
1.把每一次的改革都看成一个新的起点。在压缩经营规模上，实施第一个改革的举措并不十分艰难。因为公司里总是存在着过多的开支与人员，大家都可以理解并且支持削减一定比率的开支与人员。
但当再次压缩规模时，就有人出来反对了。他们原以为压缩经营规模只是一次性的举动，他们不想再次缩减预算，也不想再失去手下的人。他们认为一旦失去这些人，公司有朝一日扩大规模的时候就再也找不到这样合适的人选了。
这种想法无药可救，你所能做的只是告诉他们，把每一次的改革都看成一个新的起点。
2.把压缩规模看成是一次公司内部合作的调整。在一个大规模的公司里，肯定既有经营得好的部门，又有经营不善的部门。尽管有的公司在走下坡路，许多部门举步维艰，但可能还有那么一两个经营得不错的部门。因此，不顾一切地全面压缩经营规模的做法不会带来任何好处。
许多管理人员在压缩经营规模的时候都采用这种“一刀切”的手法。有时这样做也是出于无奈。当你通知六个部门的主管要削减他们20%的预算时，他们会摆出一副不肯善罢甘休的样子问：“为什么偏偏要削减我们的开支？为什么那两个经营不错的部门就可以不减？要减大家一起减。”为了维护公司内部所谓的“和谐统一”，许多老板这时就不得不做出让步。
显然，这样做实在没什么好处。正确做法是，某些部门越是因为经济下滑削减了预算，就越是应该从其他部门的发展中寻求平衡。
因此，最好能为这种举措确定一个合适的定位。如果把它看成是一次公司内部合作的调整，是一种资源的再分配，那么没准这样做还能起到鼓舞士气的作用。
3.让主管们自己动手。人们有时拒绝缩小经营规模，是因为怕伤害另外一些人。让一位主管减少通讯费用或是把购买计算机的计划往后推一推，这并不难做到，而一旦让他裁减手下人员就难办了。
且不说炒别人鱿鱼是一件非常难堪的事。许多人认为裁员会使别人对自己的经营管理能力产生怀疑。一般来说，所有管理人员都对自己的手下充满信心。他之所以录用他们，提拔他们，给他们加薪水是因为他们工作得力，有其可取之处。而到裁员时，就面临这样一个严酷的事实：许多他认为能干的人一下子变得一无是处了。这对他的经营才智是个不小的打击，所以许多管理人员宁可认为：自己手下的员工是最好的，需要裁减的是别人手下的员工。
话虽这么说，但我们在实际工作中不可能让A部门的主管去裁减B部门的员工，也不能让B部门主管去A部门裁员。
有关专家们告诉学生：一位有经验的老板的做法是淡化裁员这件事，给主管们定下财务目标，并且有言在先：“要达到这样的财务目标，不裁员是不大可能的。如果达不到这个目标，即使你不动手，我也会亲自动手裁员的。”听了这样一番“有言在先”的指教，聪明的主管都会很快完成既定的裁员计划。他们知道这件事应该由他们自己来做，不能等到事到临头再眼睁睁地看着老板来裁员。
果断应对突发事件
所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料；二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理；三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。
管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。
突发事件是首次发生的，无章可循，具有模糊性、重要性，经理的有限理性和决策结论的“可满足”或“可行性”，说明这类决策极为复杂而困难。突发事件极端重要，往往关系到组织的安危，经理必须及时控制事态发展以避免陷入危机，要求经理的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。
有些人在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案，没有选择余地的“倔决策”，这是经营决策的大忌。
因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是经理在处理突发危机的关头拍脑袋、灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。经理还是应当在已有知识、经验基础上，动用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
对于突发事件，若想获得主动的和满意的处理结果，避免损失或把损失减少到最低程度，领导者应该有正确的态度和科学的处理原则。
1.临危不惧。面对突如其来的突发事件领导者大致有两种态度：一是惊慌失措，焦躁不安，失去正常的理智和冷静；二是镇定自若，无所畏惧，沉着冷静地面对现实，解决问题。正确的态度和原则应该是后者，临危而不惧，遇事而不乱，顶住各种压力，慎重而果断地处理问题。
2.处理突发事件要敢于冒风险。突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理。因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术。因此，个人的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。
处理突发事件有非程序化决策具有很大的风险性。因此，你的政治素质和能力素质起着决定性的作用。要具有探险家的胆识、敢冒风险、敢当风险的精神和能力。
3.快刀斩乱麻。突发事件所以突然发生，原因是极为复杂的，既有直接的、现实的缘由，也有间接的、历史的根源。正因为如此，突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决；处理不好，则容易激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此，遇到突发事件，领导者必须在理智冷静的基础上，迅速查清事件的真正缘由，据此提出解决问题的最佳方法。首先，必须总揽事件的全局，通过精细快速的调查了解，尽快地摸清事件的全貌和各种因由。其次，对各种现象和原因进行分析，透过现象的困惑和群众情绪的影响，准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果。再次，根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决。贻误时机，要做到快刀斩乱麻。领导者还必须有魄力、有主见，既广泛地听取各方面意见，集中多数人的智慧进行决断，又不能纠缠于细枝末节，被一些现象和闲言碎语所左右；既要雷厉风行，抢时间争主动，不使事态进一步扩大，又要慎重从事，周密分析，不能有丝毫的粗心大意。
4.机动灵活。构成和引发突发事件的原因复杂多样，对群众的心理产生的冲击也是多种多样的。在这种情况下，采用常规性的工作机制和决策程序，是很难及时判断并解决问题的。因此，处理突发事件，必须采取机动灵活，超乎常规的程序和办法。
第一，实行现场决策。由于突发事件的现象与原因交错复杂，随机性比较大，使得决策具有很大的不确定性和风险性。同时，决策本身对信息要求的时间性特别强，所以要求领导者必须采取超常决策方法，把决策权最大限度的放到现场，根据现场情况的变化，进行随时决策。
第二，措施留有余地。既然突发事件原因复杂，变化无常，突然性的因素比较多，领导者采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不论是物资的准备，抑或条件的许诺，都不能一下子就达到极限，再没有调度和协调的余地。
第三，注意缓解矛盾，转移群众情绪，使群众冷静下来考虑问题。这是控制事态发展的一种有效办法。
第四，顾全大局，不因小失大。
