当回顾华为国际化历程时，我们能轻易地发现，政府在这个过程中发挥了极其重要的作用。无论是在埃塞俄比亚的投标，还是开拓巴西市场，当地的大使馆都给予了极大的帮助。华为在俄罗斯的10周年庆典时，也请动了两国的副总理，表明华为对政府关系依然十分重视。
为了开拓拉美市场，华为首先想到的还是向大使馆寻求帮助。启程之前，华为就通过中国外交部美洲司、外经贸部美洲司和当地的大使馆取得联系，希望获得当地电信市场的资料，并在政府关系方面予以支持。华为巴西团队上任伊始，就拜访了驻巴西的中国大使、商务参赞和科技参赞，并向他们介绍了华为以及华为在巴西的市场开拓计划。大使馆没有让华为失望，当即指定专人为华为服务。
大使馆指定的是科技参赞顾逢祥，此人曾在葡萄牙和巴西工作多年，具有丰富的国际交流经验，对当地的文化非常熟悉。华为在了解情况后，向顾逢祥发出邀请，希望他能到华为工作。顾逢祥原本就要到退休年龄了，有这样好的机会，他当然不愿错过。
在顾逢祥的帮助下，华为在巴西进展顺利，很快就和巴西电信管理局建立了联系，为华为在巴西的发展奠定了基础。
此前，阿尔卡特公司一直独占着巴西最大电信运营商Telemar的互联网设备业务，但在华为的不断努力下，截至2004年8月，华为已经从阿尔卡特公司手中抢走了60%的份额。这一切，既是对华为人努力的回报，也有因政府支持带来的利益。
虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。
4进入非洲地区
在俄罗斯建立了代表处，又成立了合资公司；在巴西设立了代表处，后来又升级为巴西地区部。华为第一期进入的两个国家，虽然市场开拓缓慢，但工作开展还算顺利。随后，华为开始将国际化的目标指向非洲。
1998年年底，华为开始筹划开拓非洲市场，第一个目标市场是阿尔及利亚。华为早期的国际化，模式几乎是一模一样的。这一次，华为同样是通过中国驻阿尔及利亚大使馆的帮助，与阿尔及利亚邮电部建立了工作联系。
阿尔及利亚在历史上长期属于法国的殖民地，当地的官方语言也是法语。 中国国内的法语技术人员很少，华为在正式注册代表处后，就在当地招募了员工，组建了专门的法语投标办。
为了获得入网许可证，阿尔及利亚代表处同样邀请对方到中国参观。参观路线是华为精心设计的，主要包括上海、北京、西安、深圳和香港等地。同时，还让阿尔及利亚代表团考察了华为的设备和技术，以及参观了在香港召开的电信展。
由于有了俄罗斯和巴西市场的经验，华为在阿尔及利亚的工作效率极高，仅仅半年，华为的主要产品在当地几乎都开了实验局，从而获得了入网许可证和市场准入资格。最让代表处兴奋的是，阿尔及利亚市场第一年居然就取得了突破，市场销售额达到了500万美元。俄罗斯和巴西市场都曾遭遇蛰伏期，只有阿尔及利亚在前期就顺利打开了市场。之后，随着阿尔及利亚政局的稳定，华为的业务也蒸蒸日上，取得了极大的成功。
此后，华为又相继开发了利比亚、摩洛哥和突尼斯等国家的市场，非洲地区成为华为上升最快的国际化市场。
挺进发达国家市场
在发展中国家的国际化拓展充满了艰辛，也有着成功的喜悦。但在任正非和华为人眼里，那只不过是国际化的前奏，真正的国际化是从欧美市场开始的。在亚非拉等地区业务逐渐打开局面后，华为首先将目光定格在欧洲市场。当然，从产业地位而言，只有打开美国市场，才能真正确定华为的国际地位。然而，由于自身实力的欠缺、思科等公司的抵制，还有来自政治、经济和文化的干扰因素，华为在美国始终难以形成真正的突破。
1踏上欧洲舞台
华为在国际化前期之所以会避开欧美发达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。
在发展中国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在发达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像发展中国家的客户那样敏感。同时，发达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。
华为了解进入发达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当发展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在发展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的发达国家，这种策略毫无用处。
经过长期摸索，华为还是找到了一些途径，比如参加国际电信展，开展“东方丝绸之路”品牌计划等，通过这些方式，让发达国家的运营商和客户认识中国和华为。2000年前后，华为规定无论哪儿举办国际电信展都必须参加。当时，华为平均每年要参加二三十个大型国际展览会，参展投入超过一亿元。
从2000年起，华为在香港开展“东方丝绸之路”的品牌计划，邀请全球各地的政府主管官员、运营商、电信专家和其他客户到中国参观。为此，华为特别设定了一条参观路线，即从北京入境，然后参观上海、深圳，最后从香港出境，或者反过来从香港入境，然后到深圳、上海，最后从北京出境。通过参观，华为让国际客户认识了全新的中国，也见证了华为的品牌和技术。
2004年后，华为又在欧洲开展“东方快车”品牌计划，进一步拓展华为品牌（见图4-1）。
图4-1“东方快车”巡回展
华为的努力没有白费，在欧洲市场逐渐得到了认可。2000年，华为的STM64光传输系统在德国的PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网得以成功应用。2001年，在德国成功推出10G SDH光网络产品后，华为选择与当地代理商合作，将产品成功打入了英国、法国和西班牙等发达国家和地区。数据显示，2003年华为在这些国家和地区的销售额达到3000万美元，2004年上升到5000万美元。
销售额的上升无疑是可喜的，但最关键的是，通过在欧洲市场的摸索，华为积累了更多的国际运营经验。比如在英国市场，华为一直试图撬开BT（英国电信）的大门，但始终没有进展。在BT看来，来自中国的华为是不可能制造出高端的交换机的。华为虽然不服气，但连参加投标的资格都没有，当然无能为力。
经过很长时间的等待，华为方面才搞明白，原来BT的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过BT认证的供应商才有资格，也就是要进入BT所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后，华为赶紧向BT提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了BT的视野。
通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最发达的电信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。
2决战美国市场
与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。
（1）美国淘金
华为对美国的重视，主要是想学习美国的技术。1993年，华为就在美国成立了兰博公司（RanBoss），也就是后来的FutureWei。兰博公司成立时，对外宣称是华为在美国的研发基地，但实际上很长时间内只有一名驻守员工，目的也不是为了研发，而是为了学习美国的技术。
从1995年开始，华为开始不断派技术人员去美国参观学习。在美国举办的通信展，更是华为从来不会放过的盛会。1995年，第一批赴美考察的团队由郑宝用亲自带队。1996年，华为又组团参加了美国拉斯维加斯举办的Comdex+Network展览会。这次展会对华为启示很大，让他们洞悉了通信产业技术发展的最新趋势。
