自科层组织诞生以来，对于其功能和作用就一直有争论。持批判意见的人认为，既要指望人们只做到服从命令，同时又希望他们承担应承担的一定责任是非常困难的。他们认为，由于受到组织中各部门之间的目标冲突和管理者个人的局限等方面的原因，造成组织更多是表现为一个竞争性和多种相互冲突利益的联合体，因此科层制并不是理性的组织类型。法国著名社会学家米歇尔·克罗兹耶在实证调查分析的基础上指出，科层制组织中的每个管理者都面临着集权和放权的两难困境：在集权的情况下，管理者由于无法掌握大量的第一手信息而无法做出最优决策；反之，在授权的情况下，由于难以保证被管理者会把组织目标最大化作为决策的标准，同样也难以做出最优决策。其结果必然是：要么管理者失去对下属的控制权力，只能够对其进行监督；要么下级因受制于规则而失去与对上一级管理者谈判的权力。这也就是我们经常谈论的：决策的人并不直接了解他真正应该要解决的问题，知道应该如何解决问题的人又没有决策的权力。因此科层制是一种低效率的组织形式。美国哈佛大学经济学家哈维·莱本斯坦认为，科层制组织会导致组织的非X效率。所谓非X效率，是指组织因错过利用现有资源的机会而造成的某种类型的低效率。造成这一现象的原因是由于完全或部分地缺乏力所能及地和有效地利用各种经济机会的能力。他把企业组织内部的人力资源要素称为影响企业经营的X要因和X效率(X-Efficiency)，与其他的物质要素相比，具有较大的不确定性。他指出，组织员工的工作努力水平(X要因)由其勤劳意愿决定，由于各种因素的制约，员工不一定能够发挥出最大限度的努力，其发挥作用的最大努力与现实的差距就是非X效率。科层制组织中员工在组织认同感、信任、工作动机、协调、信息和目标等方面的分化以及由此形成的不同的利益团体和关系网，是非X效率产生的主要原因。非X效率可能来自企业组织内各种惯例的束缚、作业团队内同事的牵制、科层制组织结构对信息的扭曲和反应迟缓等多个方面，从而使企业组织无法达到理论上的效率。美国著名组织行为理论家沃伦·G·本尼斯反对科层制组织的态度可以说达到了顶峰。他指出，科层制组织是在稳定和可预见的环境中发展起来的，而现在的环境变化常常无法预期。环境的变化给科层制组织带来的问题是不可逾越和无法避免的，这预示着它的末日来临了。他认为，科层制组织根本不能适应专业人员力量的增长、参与式管理的发展和快速的组织变迁，并预测：“在未来的25至50年间，我们将加入为科层制组织送葬的行列。”
尽管如此，仍然有不少人表示支持科层制组织结构。美国社会学家罗伯特·K·默顿虽然认为科层制组织存在着组织内部各部门的自我保护行为，表现为组织整体可能出现低效率，但科层制组织结构一般有助于管理效率的提升。他指出：科层制组织强调纪律就是效率，社会结构的效率最终依赖的，是带着合适的态度和情感并受到鼓舞的团体参与者……这些情感常常比技术要求更令人紧张。因为模式化的职责对科层人员来说就是情感压力，而这样的压力是有安全线的；而且将导致情感从组织的目标转移到组织所要求的细节。规则原本是手段，现在却变成了终极目标。在此情况下，纪律(或规则)不被看成是针对具体目的的手段，而是变成了科层制人员的直接价值观。美国社会学家麦尔文·科恩也发现，科层制原则严格组织的员工，比未形成科层制度组织的员工头脑灵活，思想开明，自觉性强。科恩发现，这种科层制原则严格的组织对员工教育背景要求较高，同时也提供了更多的工作保障、较高的工资以及复杂的工作。这说明，工作条件与人们的心理活动是相互影响的。对员工个人来说，在科层制组织中工作，并不一定都是令人窒息的，而往往意味着富有挑战性的工作和晋升的机会。
综上所述，尽管学者和专家们对科层制组织结构有各种各样的观点，但在实践中，科层制组织结构得到广泛应用却是一个不争的事实。我们认为，组织结构的设计不仅要考虑结构本身的效率和合理性，还要考虑组织的复杂性以及组织成员的综合素质。也就是说，任何一种组织结构的效率不仅取决于结构本身，还取决于组织成员的状况。因此，组织结构设计必须考虑结构与“人”的和谐搭配。
1.3.3 21世纪的组织形态
为了提高组织的灵活性和反应程度，从上个世纪开始，出现了许多新的工作形式，包括矩阵结构、工作团队形式和网络组织等。鉴于矩阵结构和工作团队形式已经非常流行，这里只对网络组织形式做较为深入的讨论。
所谓网络组织结构，主要是指企业或公司将自己的部分业务或职能分包给其他独立的公司，并从总部组织协调这种公司的活动。有学者将网络结构划分为三种形式，即内部的网络结构、稳定的网络结构和动态的网络结构。内部的网络结构是指其企业具有与特定业务相关的大量资源，并按照市场价格运行，通过不断创新来改善个体业绩和整体绩效。这种结构常见于由个别的战略经营单位（SBU）组成的大型跨国公司或者以各个不同的组织职能单位为利润中心的企业。稳定的网络结构主要适用于领导企业或母公司，其业务所需的要素主要从外部获取。其优点在于资产是由各个分公司所有，这样就可以分散风险，同时还可以增加灵活性。不足之处在于当企业面临危急时刻，所属企业往往需要来自“母公司”的保护。另外，按照规划进行密切合作以及确定质量标准往往会减弱企业的灵活性。动态的网络结构涉及更广泛的外部来源。在网络中，往往有一家领导企业作为网络的经纪人，这家企业可以根据任何一项交易，在任何时候确定哪家合作企业可以进入网络，哪家企业必须退出网络。这样就能够确保网络协作的流动性，并使网络始终具有动态性。不论是哪种形式，网络结构都是与知识经济、工作和业务的外包紧密联系在一起的。由英国经济学家情报社、安达信咨询公司所作的“展望21世纪：设计未来的组织”研究报告，通过对350位来自总部设在世界各地的全球性、跨国性和国际性公司的董事级别的人员和高级管理人员的问卷调查和个别采访，提出了未来的组织形式的发展趋势的调查结论。在这项调查中，所有接受调查的经理们预言，到2010年，变革的节奏将加快，因此只有那些最有弹性的组织才能经受这种压力。这一报告的结论包括：第一，企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的。第二，公司正准备应对更多的竞争，以及更多变化形式的竞争压力。第三，变革将由公司内部和外部的多重因素推动。第四，所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源，而最重要的新资源包括更有弹性的组织结构和最大限度的利用技术。第五，经理们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应对变革。其中，外包、合资企业和战略性联盟将呈现出显著的增长。《展望21世纪》调查要求经理们揭示哪种管理结构与成功完成其商业战略最为相关，尽管只有18%的调查对象认为，外包是公司目前商业活动中非常重要或重要的组成部分，但认为到2010年时外包极其重要或重要的经理人数增加到52%，为调查时的3倍。报告指出，外包具有一种强烈的战略性指向，使得首席执行官们可以全神贯注于竞争的关键问题。由于被认为是达到专注于核心竞争力的最短途径，外包越来越被当成获得战术性收益（以更低成本的形式）和公司地位战略性提高的有力工具。
由于经济的不确定性、迅速的变革，以及企业间不断增长的相互依赖性，企业将远离孤立的、庞大的组织形态，趋向更平展的、更富有弹性的结构形态。因此保持最小的企业规模及更多地依靠外部合作者，对企业的发展具有重大的战略意义。一个公司必须与其他公司联合起来，以利用其现有力量适应特定的市场，成为企业间联盟、外包和虚拟化趋势的重要原因。1/4的被调查者预测，到2010年，他们的公司将成为“由战略联盟和一套共有的商业价值观联系在一起的一个大的网络组织”的成员。与之形成对比的是，1/3的被调查者将他们的公司描述为“权力与战略集中于公司总部而由公司部门与子公司具体实施执行”的公司。
外包正方兴未艾，根据位于美国纽约的外包研究所（Outsourcing Insititute）的研究，1996年的美国外包合同总价值达到了创记录的1000亿美元。据估计，美国公司总收入中用于外包服务的比重，1992年低于20%，但在2005年将增加到大约28%，美国公司比欧洲公司更倾向于在除制造业之外的一切领域实行外包，而在亚洲和地中海国家，外包则与企业的“家族”文化相违背。
业务和工作外包之所以能够得到如此大范围的应用和获取极大利益，自然有其原因。占被调查人数的68%的人认为是能够降低成本，以下分别是：能够全面提高经营效益（62%）、更集中于核心业务（57%）、获得外部专业知识和技能（53%）、提高外包工序质量和效率（52%）、获得竞争优势（44%）、创造新的收益来源（18%）。但成本并非是公司实行外包的最重要的原因，还有其他方面的因素：（1）技术的缺乏。对那些既无特定技能也无人力资源优势的公司来讲，通过外包能够弥补其不足。（2）专注于核心业务的考虑。由于公司之间的相互依赖度越来越高，公司的经理们不得不在竞争力与增长之间取得平衡，因此将一部分能安全地交给其他公司处理的业务外包出去。（3）注入新思想的需要。该报告研究发现，外包是克服内部变革阻力的一种方法，并能够激励员工产生新思想，“外包就像在墙上捅了个洞，保证了空气的流通”。（4）业绩增长的压力。对于小公司来讲，通过外包不仅能够节省开支，而且还能使经理们免除企业创立时建设基础设施的巨大压力而集中精力创业。（5）缺乏技能。随着知识经济的发展，对具有特定知识和技能的专家的需求将会越来越大，而每一个公司都不可能也没有必要保留一批这样的专家。通过外包，将自己的部分业务交给专家处理，就能够获得专业化的技术优势而专注于自己最擅长的业务。（6）提高最佳服务的压力。当公司付出了服务成本而又未能取得与之适应的收益，包括顾客的满意度和公司财务两方面，最恰当的做法可能就是通过外包解决。（7）透明度和灵活性。不同的公司有不同的资源优势和对市场的信息反映渠道，通过外包能够及时地吸收市场变化信息。外包还是一种利益和风险分担的机制，即通过合同的形式将双方的责任和绩效标准进行严格的规范。而在公司内部则难以做到这一点。即使有规范，但一旦造成损失，往往公司承担全部责任。当然，外包也有不利的一面，比如可能丧失控制权、互相冲突的目标与文化，以及可能丧失发展机会等。
1.4 不同的组织结构对人力资源管理的影响
不同的结构和部门化形式各有利弊，在现实中并不存在一种“理想”的模式或标准。不同经济发展水平、企业不同的发展阶段、不同的顾客需求以及组织的资源条件等都是决定采用何种组织形式的制约因素。
1.4.1 我国企业组织结构的一般特征
在发达国家，其经济形态正在从制造业向以知识为基础的工业和服务业转移，由于制造业的基本产品如钢铁、化工等产品需要大量固定资产投资，而且一旦这些固定资产建成后就难以改变和移动。由于经济环境的波动，原料资源没有保障，也没有卡特尔能支配资源，因此控制整个价值链是至关重要的。在这种情况下，越来越多的公司开始投入新的力量，寻找其他具有竞争优势的资源，以评价和发展并更有效地利用其巨额的知识资产。与这种经济形态相对应的，就是其组织结构开始向有机的和更加灵活的方向转变。有人预言，在20年内，“未来的公司”将由一个从单个办公室开始经营业务的小组组成，这个小组将建立和运用其关于市场需求与客户要求、潜在供应商与合作者的知识，并通过复杂的电子联系将这些知识融合在一起，以迅速地、无痛苦地对时尚和经济环境的变化做出反应。价值创造过程将从所有不必要的活动中解放出来，并因此而更加有效率。我国的经济形态还远未达到发达国家的阶段，因此其组织结构可能更多地具有机械、官僚式结构的特征。
研究组织结构和部门化形式的特点，在于为人力资源管理提供决策依据。正如上述研究报告指出的：当前企业面临着包括从国际竞争对手到知识丰富的、以因特网为基础的对手的竞争，因此，客户对更高质量和服务的需求、吸引和留住最好人才的能力、国际竞争、新的和不断变化的技术，将成为公司商业战略驱动的四种主要力量。这些力量之间的对比和变化，对组织战略的要求、组织结构以及在此基础之上的人力资源管理实践具有决定性的意义。
如前所述，组织战略、结构与人力资源管理之间存在十分密切的关系。不同的战略要求不同的结构，不同的结构又使管理者和员工行为、完成工作的方式以及其他人力资源管理实践活动表现出不同的特点。尽管组织的形式和结构多种多样，但最基本的形式仍然主要是职能制和事业部制这两种。职能制结构的主要特点在于具有专业化优势，不足则是缺乏灵活性，它比较适合具有稳定和可预测的环境的企业，以及以低成本竞争为目标的企业。事业部制具有灵活性和创新性，但由于各事业部又拥有职能部门，特别是以产品为导向的事业部制形式，往往会造成资源的浪费，因此效率方面可能会受到一定影响（参见专栏1-1用友公司的案例）。我们下面就以成本领先、差异化以及外包等组织形式为基础来讨论不同战略、结构下的人力资源管理实践活动。
1.4.2 成本领先战略和职能制结构
