◎“人才”是个什么东西？
◎为官之道——“兵怂怂一个，将怂怂一窝”
问你一个问题，什么是“人才”？
这个问题很重要。这几乎是一切管理思维与行为的出发点。遗憾的是，在现实世界中，真正搞懂这个问题的管理者是极少数，所以才会有太多的管理者在一再发生的各类管理问题面前一筹莫展，甚至焦头烂额。
那么，到底什么才是“人才”呢？
一言以蔽之，就是“堪用”之才。
那么，“堪用”又是什么意思呢？
有两个方面的意思：一是能做事；二是效率高。
两者缺一不可。
任何对于“人才”的考量，都要围绕这两个因素展开。这就意味着这两个因素当中任意一个因素的缺失，都预示着被考量的对象不是一个真正的“人才”，因为其“不堪用”。
既然如此，我们就以这两条为参照，来看一看适合做管理者的人才，到底都是一些什么样的人。
第一节 优秀的“业务者”就能成为优秀的“管理者”吗？
“管理”本身也是一个专业，需要大量的专业技能，而这种技能绝不可能无师自通。
首先，让我们来聊聊“管理者”与“业务者”的区别。
所谓“能做事”，意指“具有某项专业技能”。
那么，“管理”算是一项专业技能吗？
当然算！没人能否定管理是一门科学、一门技术，甚至是一门艺术的事实。
遗憾的是，如此简单的事实，职场中的大多数人，尤其是大多数管理者却并不了解，或者说完全糊涂，他们常常会有意无意地忽视这一事实，在挑选或打造一个管理者的过程中，只关注对方的“业务素养”，而几乎完全不关注对方的“管理素养”。
这就带来一个职场中的经典悖论与永恒命题：“业务者”与“管理者”到底是不是一码事？一个好的“业务者”是否天生就可以成为一个好的“管理者”呢？
答案显然是否定的。
尽管在中国企业界，管理者的晋升途径几乎完全要靠“业绩”（业务）说话，但通过这种方式提拔上来的“管理者”，鲜有真正称职的人，甚至连真正站得住脚的人都不多。他们中的大多数，都会在相当短的时间内被淘汰。这也是中国企业界独有的一道奇观——人来了，人又走了。能够在一个固定的工作岗位干两年以上，都算“老员工”“老领导”，都称得上是一个小小的奇迹。往好了说，这叫“时代大潮使然”——频繁的人来人往，是经济充满活力的表现；往坏了说，这叫“不专业”——一来过分的岗位流动说明真正专业的人、匹配的人太少，所以企业只能不停地换、不停地试；二来过于频繁的岗位流动也进一步恶化了这种不专业的现象。毕竟没有踏踏实实的实践与沉淀，也不可能获得真正靠谱的专业技能。
这就是一个典型的恶性循环。而这样的恶性循环每天都在我们的身边上演，从未终止，甚至从未暂停过。
对中国的企业管理界而言，这不得不说是一个天大的悲剧。
对于这一点，我本人深有感触。
我曾经在一家三线城市的汽车销售集团公司工作过，目睹了走马灯似的“换领导”闹剧。
那家集团公司的旗下有十几家分公司，经营的业务包含了大多数国内外汽车品牌。坦白地说，由于那些年国内汽车生意的火爆，那家集团公司的业绩相当不错，几乎每年都要新开几家分店。于是乎，如何为每家新开的分店安排一位总经理，便成为老板的一个大课题。他的处理方式倒也简单，就是“论功行赏”，按照业绩提拔——谁给公司挣钱多谁上。这样一来，能当上总经理的就只有两种人：一种是销售经理，一种是售后经理。因为这两个岗位的业绩最容易数字化，最明显。以此类推，销售经理与售后经理的人选，也要“以业绩论英雄”。基本上谁的业绩最突出，谁就有很大的机会坐上“经理”的宝座。
那么，这样一种“人才提拔机制”建立起来之后，这家集团公司的运转到底如何呢？
其结果实在令人不敢恭维。
不到一年的工夫，连经理带总经理，这家集团公司管理岗位的更迭率几乎达到七成。也就是说，短短一年之间，就有将近七成的管理者从他们的工作岗位上消失。顺便提一下，这里所谓的“七成更迭率”，不包括正常升迁，亦即正常更迭的案例，全都是指非正常更迭，“非正常消亡”的案例。可见问题严重到了什么程度。
老板感到很苦恼，向我问计。
我的回答也很干脆：如果不彻底改变“业务者即管理者”的旧有错误思维，这种被动局面根本无法打破。
我对他说：寻找或培养一个称职的管理者，不是一件容易的事。如果一个人的业绩好，就天然地证明他是一个称职的管理者，那这个世界上的事情也太简单了。坦白讲，“业绩好”不难做到。只要你在一个行业中混的时间够久，一般来说业绩都差不到哪里去；可是“管理好”这件事却没有这么单纯。即便你在某个行业中混的时间再久，积累的经验再多，你都未必能当好一个管理者。这个东西需要慧根、天分，更需要后天的努力。换句话说，“管理”本身是一门业务，也是一个专业，需要大量的专业技能，而这种技能绝不可能无师自通。这就意味着，真正拥有管理才能的人非常少，对待这样的人才要倍加珍惜……
我的话音未落，老板便不屑地摇了摇头，不耐烦地反驳道：你说的这些话我不能认同。你这样说，好像把“业务”和“管理”对立了起来，两者是一种“有我没你，有你没我”的关系。一个好，另一个就会不好。而事实却并非如此。迄今为止，我手底下也有不少管理方面的人才，甚至是天才，他们也是因为业绩好被提拔上来的。这些人不仅业务过硬，管理也是一把好手。把企业管得井井有条，滴水不漏。不但我满意，员工也满意，称得上“有口皆碑”。这种现象你怎么解释？
我知道他在说什么。老板手里有一张王牌，对外号称“三大金刚”。此三人从创业初期便追随老板，一路上披荆斩棘、过关斩将，立下赫赫战功，称得上“开国元勋”，在集团公司内部位高权重，深受老板的赏识与重视。
他们中的两位，已经被老板提拔为集团公司的副总，且均为董事，另一位则掌管着这家集团公司旗下最好的品牌店，独占人人艳羡的肥缺。
我个人与这三位也有交集，尤其是与那位品牌店的老板私交不错。在我看来，此三人中只有这位堪称“管理人才”，而其他两位尽管已经贵为集团公司的董事，但是其管理手腕实在令人不敢恭维。
这就是令我担忧的地方。
那两位董事当初都是靠业务能力过硬才建立起各自的“江湖地位”，可是在基层员工，甚至是一些资历颇深的老员工那里口碑却并不怎么好。管理手段粗糙、粗暴甚至粗鄙，是大家对两位董事的一致评价。
但是，在老板的眼里，这二位董事却是货真价实的“管理天才”，是“能文能武”的“开国元勋”。从这两位下属那里得到的经验与成就感，很大程度上塑造了老板本人的“管理观”“人才观”乃至“价值观”。而且真正要命的事情还不在这里，真正的重点在于，由于这种观念来自于长年的实践，它一旦形成便极难改变。不夸张地说，在这一点上让老板改弦更张，无异于要他的命。
我沉吟了一会儿，接话道：不错，确实没必要将“管理”与“业务”完全对立起来。事实上，在业务好的人里面，真正懂管理的主儿并不少。问题在于，相反的事情也同时存在。换句话说，业务不好，甚至不懂业务的人里面，也有可能存在管理方面的高手。在这一点上思想一定不能太僵化。
我稍微停顿了一下，接着说道：重点在于，“业务”好与不好不重要，是否真正懂管理，应该是评价一个管理者最重要，甚至是唯一重要的指标……
老板再一次打断我的话，急切地说道：你说得倒轻巧。问题是我到哪里去找真正懂管理的人？怎么才能知道这些人是否真正懂管理呢？
我笑了笑，平静地说道：没有好办法。只能耐住性子，慢慢培养，慢慢观察，用时间与事实去证明一切。
老板对我的话很不满：问题是我现在没有时间！我这一年就要开好几个新店面，有大量的管理岗位急需用人。哪里等得了啊！等那些你所谓的“管理人才”自己冒出头来，我得少挣多少钱啊！
说实话，老板的心情我能理解。“赚钱”是商人的天职，也是商人的本分，对一介商人来说，确实没有“有钱不赚”的道理。可问题恰恰也出在这里，过于“赚钱心切”有时也会带来与商人的初衷完全相反的结果。因此，作为一个商人，必须明白哪些钱能赚，哪些钱则赚不得。
我直言不讳，将老板怼了回去：我认为，过于频繁地开新店本身就是不明智的举动。这就像生小孩，必须各方面的条件都具备了才能生，这样生出来的孩子才能健康成长，否则真正受罪的是孩子。当然，存在一种可能，即便条件不具备，生出来的孩子也有可能成长得不错，可这毕竟是小概率事件，偶尔为之未尝不可，但成为一种常态就是一个大问题。就拿咱们公司来说，过快过猛的扩张现在已经暴露了不少弊端，有些弊端还相当严重。据我所知，咱们公司至少七成的店都存在严重的管理问题，不但基层员工很有意见，客户的反映也不是很理想。这样下去，短期内凭借着整个行业的风调雨顺大家还能有饭吃，可是稍微有点风吹草动恐怕就会吃不了兜着走。您是老板，是管大方向的人，对这一点一定要明察，要有清醒的认识啊！
老板很不高兴：不用你来跟我说教！你在这个行业干了多少年，我在这个行业干了多少年？这个行业到底是什么情况我还能不如你清楚？简直是笑话！按照你的说法，难不成只要找不到合适的管理人才，我还不能开新店了？！我又不缺钱，想开多少家就开多少家！
我也不示弱：在开店这件事上，必须是“人等店”，绝不能“店等人”。这个和有没有钱无关。只要碰到合适的人才，哪怕没有钱，向银行借钱也应该开店；反过来说，只要没有合适的人才，哪怕有再多钱，这个店也不能开。因为开了也没用，长久不了！
老板对我的话嗤之以鼻：笑话！照你的说法，即便我找到了合适的人才，开了一家新店，你就敢保证这家店一点问题没有，能够做到完美无缺的运转？！
我答：当然不是。世界上没有零风险的事，没有稳赚不赔的买卖。不过正因为这样，才需要我们更加谨慎、更加小心不是吗？您把事业做得这么大，肯定是想做一家百年企业，想让企业长长久久，所以必须竭尽全力回避一切不必要的风险。而现在的做法刚好相反，您投入了这么多的资源，可是从一开始便冒了极大的风险，而且这些风险已经带来了明显的恶果，让您倍感头痛。这难道不是事实吗？
一席话戳中了老板的痛处，他低下头不说话了。
我继续：您听说过海底捞的故事吧？虽说行业不同，但这家公司的做法绝对值得我们借鉴。据说，海底捞的老板有一个信条，那就是如果公司内部找不到合适的候补店长人选，他就绝不开新店。甭管海底捞的银行账户里有多少现金，宁可让这些钱烂在银行里，也绝不轻举妄动。我认为这才是真正的商人本色——不是不爱钱，不是不想赚钱，而是要赚踏实钱、持久钱。绝不做一锤子买卖。
老板的面色有一丝动摇，抬起头看我。这个细微的举动令我备受鼓舞，于是继续趁热打铁：不止如此，据说海底捞还有一个绝招，那就是所有店长从上任的第一天起，便背负了一个神圣的任务——为自己培养一个接班人，为企业培养一个新的候补店长。任何做不到这一点的店长，都将在若干年后被自然淘汰；反之，任何能够做到这一点的店长，尤其是比较快地做到这一点的店长，都能非常迅速地晋升。这就是民营企业中非常经典的“传帮带”传统的体现。正是因为这一系列的做法，海底捞才能做到稳扎稳打，开一家店，成一家店，每一家店的经营和管理质量都极为接近，极为稳定。当然，海底捞的老板也不是圣人，公司里的管理问题也不少，可它强就强在“平均”与“稳定”。而海底捞的“平均值”在同行业中堪称“最高值”，所以它才会具有碾压性的竞争优势。这里面的经验值得我们研究、吸取啊！
老板沉吟半晌，还是摇了摇头，语气坚决地说道：你说的这个案例不能让我信服。没错，海底捞干的是不错。可俗话说“隔行如隔山”，火锅业和汽车业不能相提并论，完全是两码事。火锅是个成熟产业，同质化竞争太厉害，所以“拼质量”的经营策略可以理解，因为只有这样做你才能鹤立鸡群；而汽车业是新兴产业，“拼数量”才是王道。大家都在玩“跑马圈地”的游戏，这个时候你要是落在后面，一万年都赶不上来。
眼看已然态度松动的老板又恢复了一贯的顽固，我既有些失望，也有点着急：可问题是，只拼数量、不拼质量，辛辛苦苦拼来的数量也保不住啊！跑马圈地没问题，但是圈来的地得留得住、用得好才行，否则，圈再多的地又有什么意义呢！岂不都会变成一片荒地？！
老板依然固执己见，我只能举白旗认输。
几年后，事实证明了一切：那家集团公司旗下的店，有三分之一被拍卖，转手给了他人。而且据我所知，这些被转手的店，大多都为贱卖。考虑到许多店连年亏损，这“贱卖”得来的钱完全入不敷出。最终，老板跑马圈来的地，非但没让他挣到一毛钱，反而让他赔了血本。
但愿此时此刻的他，能够有一些真正的反省。
所以说，靠天吃饭是无法长久的。一个企业要想长治久安，必须下狠功夫抓管理，抓内功。所谓“向管理要效益”，就是这个意思。只可惜道理大家都懂，真正能做到这一点的却永远是极少数人。这不得不说是中国企业界的一个悲哀。
第二节 “专才”好，还是“全才”好？
如果每一件事都能做到或接近做到极致，其最后的效率与质量将是极为惊人的。
接下来，再让我们聊聊“专才”与“全才”的话题。
“全才”，顾名思义，就是“什么都会”“什么都能做”的人；“专才”则相反，基本上是指那些“只会做一件事”“一招鲜吃遍天”的人。
由此，人们也把前者称为“复合型人才”，后者称为“单一型人才”。
现在问题来了：这两种人才，哪一种对企业更为有利？
有人可能会说：你这不是废话吗？！企业当然喜欢“复合型人才”！你想啊，用一个人就能干两三个人甚至更多人的活儿，老板能省多少钱啊！还不止如此，用“全才”效率多高啊！一个人就可以搞定所有事，不用别人帮忙、配合。没有其他人插手，也便少了许多麻烦，避开了不少人际关系的摩擦，极大地节省了沟通成本。成本下来了，效率就上去了。所以说复合型人才越多越好，最好企业里的每一个人都是“全才”，都能“一个顶仨”。谁能做到这一点，谁便可以无敌于天下了！
必须承认，从表面上看，这套逻辑似乎有一点道理，可是往深里想一想，却会发现有些地方不太对劲。
不错，复合型人才对于任何一家企业来说都是极为宝贵的资源，问题是：这样的人才真的是越多越好吗？
未必。理由很简单：人的时间与精力是有限的。尽管在一定的阈值（临界值）范围内，效率可以做到最大化；但是一旦超过阈值，效率则会急速下降。
举个例子。如果说一个“全才”一天做十件事，每件事可以做到满分十分；那么如果他每天需要做的事情达到十五件，每件事的得分很有可能会降到八分，假设他每天需要做的事情达到二十件的话，则每件事的得分很有可能会降到五分以下。
这就是“效率递减”乃至“加速递减”的逻辑。
在这里，“十件事”是这个“全才”做事的阈值（临界值）。在这个范围内，他的效率可以达到最大化；超过了这个范围，他的效率则会急速降低。这还是以此人为货真价实的“全才”为前提做出的判断，如果这位爷是个“银样镴枪头”，是“注了水”的“全才”的话，那结果便更不用说了。
可见，“全才”并非万能，让“全才”发光发热，一定要讲求分寸，懂得技巧。
其中的一个分寸与技巧，就是确保企业中的“全才”与“专才”始终能保持一个恰当的比例。
理由很简单：“专才”能够倾注全部精力于一件事之中，至少在理论上，有把这件事做到“极致”的可能。最低限度，专才把事情做到极致的概率要远比全才大得多。如果每一件事都能做到或接近做到极致，其最后的效率与质量将是极为惊人的。这是一种乘法效应：局部一点点的变化，就能带来截然不同的结果。
“专才”在企业中的价值就体现在这里：表面上看，他们所提供的局部价值似乎并不明显，但是一旦汇聚出乘法效应，其最后的结果将是天壤之别。
对于老板而言，这也是一笔明白账：雇佣“专才”虽说多花了两个钱，可最后挣到的钱更多，反之亦然。雇佣“全才”看似省下了两个钱，可是最后算算总账，其实并不能占到什么便宜。
当然，无论是“专才”还是“全才”，都有一个工作负荷度的问题。就像前面提到的那样，在一定的负荷范围内（亦即一定的阈值内），“全才”即便时间和精力有限，也可以同时把几件不同的事情做得很好，很有效率；反之，即便是“专才”，如果工作负荷度太低，闲暇时间一大把，也很有可能怠惰起来，给你磨洋工，反而伤害了效率。所以说，寻找到一个最佳负荷度极为重要。否则，你的“专才”也好，“全才”也罢，全会被瞬间废掉，没有了任何意义。
那位又说了：我承认你说的有些道理，可是这个最佳负荷度，要如何寻找呢？
这是一个好问题，也是一个非常难回答的问题。
因为“负荷度”这个东西，有如下几个特点：
第一，弹性太大。
同样的一个人，在不同的时间，负荷度是不一样的；同样一个人，在不同的状态下，负荷度也不一样。
比如说，某位员工下午做事效率会很高，上午则不行；某位员工心情好时做事效率会很高，心情差时则不行等等。
第二，因人而异。
不同的人，在“工作最佳负荷度”的表现上，往往有着极大的差异。
比如说，有些员工同时做五件事都可以做得很好，有些员工即便只做一件事也会疲于奔命。
第三，成长速度不同。
“工作最佳负荷度”是一个可变指标。随着职场生涯的延伸，职场经验的积累，“负荷度”本身也会不停地改变。只不过，这一过程在不同的人身上有完全不同的体现方式。有些人极快，极明显，有些人不快，不明显。
那么，在实际工作当中，我们如何才能判断、把握每一个员工不同的负荷度呢？
我以为，搞定这件事没有什么妙招，只有一个笨办法，那就是不停地试错，寻找出具有某种规律性的东西。
管理者与每个员工相处的时间长了，总会悟出点什么，总结出点什么：哪些人可以同时掌握好几种技能，而哪些人只能专心致志做好一件事；哪些人做事容易受情绪影响，不容易从坏情绪中走出来，而哪些人做事容易投入进去，瞬间忘掉一切烦心事；甚至于哪些人上午情绪饱满，而下午容易抑郁，哪些人则完全相反……所有这些看起来不起眼的小细节，都是我们管理者必须关注的事情，而且还是那种需要拿出巨大精力重点关注的事情。只有这样做，管理者才能为自己练就一双“火眼金睛”，在安排下属工作负荷的时候做到成竹在胸，游刃有余。
说到这里，想起了一部很久以前看过的美国电视剧集。
那是一部很“神”的职场剧，里面有一位很“神”的老板。
这位老板有一个本事：每天上午来到公司后，他会与所有员工一一见面，然后凭借敏锐的观察力决定哪些员工可以在公司上班，而哪些员工可以回家休息（享受带薪假）。他的理由是：公司只允许状态好、效率高的员工留下工作，其余员工可以回家休息或者出去逛街，等把状态调整好了再来上班。这样做表面上看好像有不小的损失，其实综合效率的提升给公司和老板带来的额外收益则更为突出。
不止如此，这位老板还有一个很“神”的地方：他可以一眼就看出某位员工需要一杯柠檬汁，而另一位员工则需要一块巧克力。而他会亲自把这两样东西送到员工手里，并立马看到他想要看到的画面：喝下柠檬汁，吃了巧克力的员工果然迅即“雄赳赳，气昂昂”起来，干劲百倍地投入到手头的工作中去。
当然，艺术允许虚构，这部剧集里的情节未必都那么真实。不过，其基本逻辑却完全正确：第一，人既有共性，也有个性。做管理的人，必须同时掌握并灵活应对这样的共性和个性。第二，管理不是静态的，而是动态的。许多东西不可能也不应该一刀切，必须做到随机应变。
当然，这不是说静态的负荷判断和负荷安排绝对不可以，毕竟管理需要一些静态的规则，否则一切便没了章法。我在这里只是想说，静态的东西作为一个参考、一个基础存在即可，切不可过于拘泥于静态，否则便会过于僵化。
就拿那部美剧里的公司来说，我相信他们也会有自己的规章制度，也会有所谓“标准化”的工作负荷度安排模式，只是老板没有拘泥于此，而是在这方面做了极为灵活的处理，所以才会收到奇效。
总之，“制度化管理”固然重要，却万万不可教条化、八股化。毕竟制度是死的，人是活的，完全用死的制度去管理活的人显然远远不够。在这方面原则性与灵活性并重是一个无比重要的基本原则。
所谓“活人不能让尿憋死”，说的就是这个道理。可谓“话糙理不糙”。
再说几句题外话。那部美剧里的桥段，让我想起许多中国公司的做法，不禁颇为感慨。
恐怕大家都见过这样的公司领导，当他们遇见情绪低落，工作状态不佳的员工时，一定会把这句口头禅搬出来：不要把家事和坏情绪带到公司里，这是一种职业素养，也是一种职业道德！
真是有趣。这句话的逻辑似乎是这样的：人的情绪似乎可以被职业素养和职业道德所左右！
好吧。即便这样“高素养”的人真实存在，他们在职场中的占比又能达到多少呢？再者说，即便是这样“高素养”的人才，又是否真正能够每一次都维持得住这样的“高素养”呢？
又或者，公司领导想强调的并不是“现实”，而是某种“理想”，某种“境界”。可是，即便如此，这样的“理想”与“境界”真的值得去追求吗？
未必。
每个人都会有家事，都会有情绪，此乃人之常情。对待这样的事情，显然“压制”或“无视”是自欺欺人，甚至适得其反，只有“理解”“疏导”“顺势而为”才是解决问题的正道乃至捷径。我们中国人向来讲究“四两拨千斤”，向来喜欢“最佳性价比”。什么办法阻力最小、成本最低，就用什么办法。这一条在管理学当中同样适用。最低限度，我们没有理由在中国人更擅长的领域里输给美国人。
第三节 “闲者有道”
对于管理者而言，“满负荷”未必是一件好事情。
说完了“专才”与“全才”的话题，我们再来聊聊“闲人”与“忙人”。
前面提到，无论是“专才”还是“全才”，都与“工作负荷度”有关，在合理的负荷阈值内，“专才”与“全才”都可以实现极高的工作效率，反之亦然。
但是，存在一个例外。那就是身为“管理者”的人，在评价“工作负荷”的时候，应该有不一样的标准。
简而言之，就是说对于管理者而言，“满负荷”未必是一件好事情。以我这么多年的经验来看，管理者的工作效率往往与工作负荷度成反比。形象点说，亦即管理者不能太“忙”，越忙越“乱”；管理者应该尽可能“闲”下来，越闲越“治”。理由很简单，只有让自己闲下来，管理者才能“跳出三界之外，不在五行之中”（这一点很重要，人都是易受环境影响的动物，所以“置身事中”往往容易造成盲目，只有“置身事外”才能够真正清醒），与那些烦心的日常琐事保持距离，让自己能有更多的时间和空间用于观察与思考。而观察与思考对于管理者而言实在是太重要了。就像我在前面所说的那样，“管理者”与“业务者”不同，他的工作往往不是硬性的，而是软性的；不是静态的，而是动态的；随机性太强，可预测性太差。这就意味着“管理”这项工作即便存在着确凿的脉络和逻辑，往往这种脉络和逻辑的表现方式也是模糊的。它似有似无，似远似近，让人难以捉摸，无从把握。可问题在于，如果你不去把握它，它会变得更模糊，更无从把握，会让局面变得更乱，更糟，最后干脆变成一团乱麻，令你不得不彻底放弃，举手投降了事。
所以，对于“管理者”而言，一项最重要的工作，就是尽快、尽早地把握自己团队中的管理逻辑和脉络，一刻也不能耽误。因为任何迟延，都会造成更多的管理问题，并极大地拉升未来解决问题的成本。
所谓“你误地一天，地误你一年”，就是这个道理。
那么，如何才能做到这一点呢？
没有好办法，只有让自己“闲下来”。因为只有这样，管理者才会有观察的空间、思考的时间、寻找的机会。
这是一个悖论，也是管理者心中永远的心结——每一个管理者，都会以“繁忙”作为奖励自己的勋章，会以此为荣，并从中获得极大的成就感。更有甚者，许多人还会把它视为一种“敬业”的表现，将其作为一种“职业精神”和“职业素养”予以膜拜，不允许自己有一点点的不敬与懈怠。
所以，解决这个问题，一定要从解开心结入手。一定要明白，“敬业”归根结底是一个“效率”的概念。没有效率，再忙也谈不上敬业；反之，有效率，再闲也是敬业。
那么，解开心结之后，怎么做才能让我们的管理者真正“闲”下来呢？
方法很简单，我在前面的文字中已经给出明确的提示，那就是将“管理者”与“业务者”区别对待。具体地说，做管理的人，不必精通业务，甚至完全不通业务也可以。把业务交给“业务者”去做即可；搞管理的人，一定要专注于“管理”工作之中，万万不可分心。
我之所以如此强调管理者可以“不必精通业务”，其根本原因就在“专注”二字上。
任何有过公司管理经验的人都会有这样一种体验：一旦管上了业务，你便会立马被琐事缠身；一旦被琐事缠身，你便没有精力与闲暇顾及管理问题；一旦你无暇顾及管理，管理问题的频发会带来更多的琐事缠住你……然后就是一个恶性循环。周而复始，无穷无尽，永远得不到一个所谓的“终极解决”机会。
所以我才会经常性地把“救火队员”这四个字挂在嘴边，用这四个字去形容我们的管理者：他们天天疲于奔命，四处救火；可公司里却依然火情四起，越救越严重。
为什么会这样？就是因为大多数管理者都过多、过深地涉足了“业务”，从而琐事缠身，无暇他顾，让自己陷入一个我称之为“恶性管理螺旋”的陷阱之中无法自拔。
因此，至少在管理方面“外行管内行”的逻辑是成立的。当然，这里的“行”指的是“业务”。
有人可能会说：你的话是不是有些太绝对了？“业务”这个东西真的会对“管理”造成这么大的负面影响？难道不存在两者相辅相成、互相促进的情况吗？为什么必须要把它们做切割呢？
首先，我得承认，“业务”和“管理”相辅相成的情况是存在的；同时精通业务和管理，也能同时做好这两件事情的管理者也确实存在。问题在于，这真的是一个小概率事件。起码以我几十年的职场经验来看，这种概率实在是太小了。
说实话，许多被业界公认的“管理高手”在我眼里都远远称不上“合格”。无论是与他们当面谈“管理”，还是近距离观察他们的管理实践，我常常有一种“叹为观止”的感觉，暗暗地为他们捏一把汗。
其实说白了，他们共同的特点就是“重业务，轻管理”。在业务方面雷厉风行，在管理方面粗暴简单是这些人的通病。
所以说，真想在管理方面有一些作为的话，适当的切割绝对是必要的。即便有些矫枉过正也在所不惜，非如此不能达到目的。
之所以这样说还有一个心理学方面的因素。
人都有一种特点：只要会了什么，一定会产生“做做看”的冲动，想拦都拦不住。
无论是“管理”，还是“业务”，都是这样。而且，由于相对于“管理”而言，人们在“业务”方面取得的成绩更容易数字化、表面化、可视化，因此，在“业务”方面施展身手的动机便会更强烈。这就意味着，如果一个管理者掌握乃至精通了业务，他必然无法控制“炫技”的冲动，一定会不由自主地将手伸进业务的领地，从而导致大部分精力被业务“牵”了去，终致管理工作受到冷落，如此这般，又一个“由业务琐事引发的恶性循环”将被暗暗开启，管理者们将终尝到“管理不善”带来的恶果。
所以，从某种程度上讲，“不擅业务”是加强管理工作的一个前提。因为只有“不擅”，才能做到“不想”；只有做到“不想”，才能做到“专注”。
就是这样一个简单的逻辑。
我之所以会说与“全才”相比，“专才”有时候会具有更高的价值，原因就在这里，就在“专注”二字上面。
当然，还是那句话：既精通业务又精通管理的极品人才确实存在，但一来这种人是少数中的少数，二来“精通”未必等于能够“做好”。毕竟人的时间和精力是有限的，本事再大的人也会遇到条件和环境的天花板；退一步讲，即便业务和管理均十分精通，且均能做好的人才也存在，这种人被你得到的概率也无限接近于零。期待一下未尝不可，执着于此则得不偿失。
管理终归是一门讲求“概率”的艺术，在实操中还是要尽量追逐大概率事件。
说起“专注”与“切割”的关系，我想起一个有趣的案例。
前两天在网络上看到一个某卫视节目的视频剪辑。说的是一个特殊的家庭，爸爸是中国人（北京人），妈妈是俄罗斯人。夫妻俩结婚十几载，已经年近半百，并有一对颜值极高、异常可爱的混血儿女。老大是姐姐，老二是弟弟。姐弟俩都很活泼，是那种典型的话唠，在节目中放得很开，不停地插科打诨，逗得全场观众哈哈大笑。
不过，这个视频真正的看点还不是姐弟俩的表现，而是那位妈妈的表现。
那位俄罗斯妈妈全程话不多，都是坐在一边静静地看老公和两个孩子之间的互动，而且几乎全程面无表情，对家人之间的互动没有一点反应。任凭孩子之间的打打闹闹引发全场观众一阵阵爆笑，妈妈也始终不为所动，完美地保持了一张“扑克脸”。
这位妈妈是聋哑人吗？
当然不是。视频中爸爸的一句话给出了真相，也震惊了所有人——原来，这位妈妈尽管嫁给了中国人，而且在中国生活了十几年，却依然不会说中文！不仅不会说，而且听不懂！
换言之，尽管两个儿女在节目中用一口标准的京片子全场说个不停，这位妈妈居然一句没听懂！难怪会没有任何反应！
当然，亲子之间的交流完全没问题。只不过，两个孩子与妈妈之间的对话完全是俄语，几乎一句中文都不用！
可以想象，孩子们的俄语应该很标准，就像他们的中文比大多数俄罗斯人都标准一样。
问题在于，为什么这位妈妈要这样做，来中国这么长时间也不学学中文呢？
原来，这位俄罗斯妈妈与那位中国爸爸是在俄罗斯相识并相恋的。爸爸的俄语很好，夫妻俩之间的交流没问题。
这位妈妈之所以不学中文，原因也很简单：为了让子女学到最标准的俄语，使他们的中文和俄文都能达到“母语”的水平。
因为妈妈完全不会中文，所以两个孩子与母亲沟通时便只能使用俄文，这样一来，家庭生活中的一半时间都在使用俄文，而且是最标准的俄文，两个孩子的俄文水平便会自然而然地达到最高水准。
反过来说，我们假设这位妈妈由于长期在中国生活，能说一口流利的中文的话，又会发生什么呢？
很简单，她会在日常生活中情不自禁地大量使用中文，能够给子女提供的学习俄文的环境将非常有限。毕竟环境对人的影响实在是太大了，既然在中国生活，“使用中文”的诱惑和动机必然十分强大，妈妈一旦掌握中文，将很难拒绝这种诱惑，可为了孩子，又不得不避免这种诱惑。再三权衡之下，夫妻俩痛下决心，干脆让妈妈将中文彻底屏蔽。
可这样做又谈何容易？！
人在中国，却要屏蔽这个国家的语言，这需要多大的勇气和毅力，需要下多大的决心啊！
可这位妈妈做到了。她的抉择，精彩地诠释了什么叫“可怜天下父母心”。
尽管那位爸爸在节目中提起这件事时一副轻描淡写的态度，可是说者无心，听者却倍感震撼。
这个案例很有代表性。它传神地演示了为什么“专注”与“切割”有关。总要付出牺牲，才会有所收获。就像那位俄罗斯妈妈一样，不会中文，却在中国生活，要遇到多少不便啊！但是为了孩子，她必须专注；为了专注，她必须忍耐，必须牺牲。
常言道“鱼与熊掌不可兼得”。古来如此，未来亦如此。
第四节 “俯视人才”VS“仰视人才”
“人才”无分高低贵贱；对待任何人才，都必须秉持“仰视”的心态与姿态。
最后，我们再来聊聊“伪人才重视论”的问题。
为什么叫“伪人才重视论”呢？
现如今有不少老板，张口闭口“人才第一”，四处标榜自己“重视人才”甚至“嗜才如命”的理念。
可事实又如何呢？
恐怕与他们标榜的东西完全相反。
一方面，他们强调“人才稀缺”的理念；另一方面，他们又会把“人才不缺”的口号挂在嘴边并落实到行动上。
真是讽刺至极，自相矛盾至极。
君不见“今天工作不努力，明天努力找工作”几乎成为每一位老板的口头禅；“你爱干不干，你不干有的是人干”“人有的是，现在缺的是位置”，这种高高在上、有恃无恐的心态已然成为职场中的常识！
显然，“重视人才”的人，是不会有这样的心态和姿态的；真正的重视，应该是“仰视”的姿态，而我们在现实世界中遭遇到的，绝大多数都是“俯视”的姿态。
所以才会有“伪人才重视论”一说。
有人可能会有不同意见：你说的这个和老板们的真实意图完全不搭界，根本就是两码事！“人等位置”的人，不可能是所谓的“人才”；只有“位置等人”的人，才是真正的人才。对于后者，当然应该“仰视”；可对于前者，你有什么“仰视”的必要？再者说，和庸才相比，人才永远是少数，是小概率事件，所以老板们在日常工作中经常将“爱干不干，你不干有的是人干”或者“今天工作不努力，明天努力找工作”挂在嘴边也是理所当然的事情，这并不代表着人家说“重视人才”是虚伪的！所以，你的说法完全是偷换概念，没有任何实际意义！
诚然，这样的说法有一定道理，可是也存在极大的逻辑漏洞。
首先，这里面有一个“士气”的问题。
人才是极少数，庸才是大多数——这意味着什么？意味着在一家企业或一个团队里，绝大多数成员都要忍受上司的“俯视”，只有极少数成员才会享受到上司的“仰视”对吗？而在大多数人被“俯视”甚至被“鄙视”的情况下，一家企业或一个团队的士气将会如何呢？
士气会高涨吗？
这是一道简单的数学题，也是一个简单的逻辑关系：只有在团队中的大多数成员都能被上司重视，都能得到上司的尊重与赏识的情况下，这个团队才会在整体上呈现出一种“被激励”的状态，才会在整体上显得士气高昂。
没错，这就意味着，我们的老板、我们的管理者要给自己洗洗脑，开始信奉这样一种崭新的人才观，亦即“我的团队成员，每一个都是人才；每一个人对我而言都不可或缺；我离不开他们，并感恩他们的不离不弃！”换句话说，对于团队中的每一位成员，我们的老板和管理者都需要“仰视”！
不要忘了，这些人之所以是你的团队成员，意味着他们“基本合格”，而只要达到这一条，这些人就称得上是“人才”。换言之，如果你对他们中的某个人不满意，你就应该将其清除出去，而留下的人，全部值得你“仰视”。
有些人可能又会有不同看法：你这样说也太绝对了。老板之所以不会经常开除人，不是因为所有员工都是“人才”，恰恰是因为真正的人才太少。如果三天两头开除员工，那企业就会彻底散架，没人干活了。因此，你能留下不一定意味着你是人才，这一点作为一介员工一定要有自知之明！反之，对于没有这种自知之明的员工，老板采取“俯视”甚至“鄙视”的态度又有什么错？！至少也是一个警告啊！
对此，我还是有不同意见。
没错，理想很丰满，现实很骨感。即便是那些没被企业清除，留在企业里的员工也未必意味着老板会对他们很满意，会认为他们是“人才”。可问题恰恰出在这里，既然你没有开除人家，既然你留着他，那你就必须强迫自己将他视为人才，并给予他“仰视”的待遇。
这是一个非常简单的逻辑——没有开除他，把他留在你的企业或团队里，意味着你依然要依靠他来为你打拼，依然要依靠他来为你赢得利益，依靠他来养活你。更重要的是，你把你的企业和团队托付给他（也就等于你把自己托付给了他），他的所作所为将在极大程度上左右你的企业、团队乃至你自己的命运。换言之，他并没有依靠你，恰恰是你在依靠他；你对他没有任何决定权，恰恰是他对你有着强大的决定权。在这件事情上，你是终极被动的立场，人家才是终极主动的立场。
这件事一定要想明白，因为它真的是一个极其简单、极为朴素的逻辑。想不明白这件事，后果将不堪设想。
要知道，管理学当中有一个经典的“权力递减理论”。说的是，任何企业或团队当中，管理者的权力（这里指“实际权力”）永远比员工低；上司的权力永远比下属低。
自古以来，有“现官不如现管”的说法，就是这个道理。
所以说越是级别低的员工，越是地位卑贱的下属，你越得罪不了。一旦得罪他们，你将鸡飞蛋打，颗粒无收，甚至活活让人家卖了还得给人家点钱。
可问题是，在实际工作中，事情又会呈现出完全不同的样子。每个人都会不自觉地相信另一套管理理论，亦即“权力递增论”——越是上司，权力越大；越是下属，权力越小。
显然，在这套理论中，权力最大的是老板。
这套理论害了不少人。许多管理者都深信自己大权在握，能够驾驭一切，最后却被自己的下属乃至基层员工玩弄于股掌之中而不自知。
这真是一个既可悲又可恨，既可笑又可怜的结局。
总之，无论乐意还是不乐意，只要你没有开除某个团队成员，装也要装出一副“仰视”的姿态，只有这样才能获得真正的士气，真正的战斗力。
说到这里，想起一个真实的故事。
大家还记得前两年曾经引发社会大众广泛关注的“保姆虐童”事件吗？
一个看似敦厚老实的农村女孩，到城里的一对白领夫妇家做保姆，为他们照顾刚满月的宝贝。刚开始一切都很平静，可不久之后这对夫妻就发现了问题：宝贝的身上经常青一块紫一块，有明显的瘀伤。他们问保姆原因，后者解释道是孩子不小心从床上滚下来跌伤的。夫妇俩还是不太放心，于是调出家里监控摄像头的视频记录，试图找出真正的答案。这一下不得了，事情的真相几乎惊掉了小两口的下巴：原来，那位小保姆趁雇主不在家，疯狂地虐待了他们的宝贝！
她对这个幼小的生命又捏又掐，还残忍地扇他的耳光，甚至拎着小家伙的脚丫，将他倒提着左摇右晃，这个可怜的孩子被弄得遍体鳞伤。
后来的结局大家都知道了：夫妻俩立刻报案，这个小保姆得到了应有的惩罚。
这个事件引发的社会反响是如此之大，以至于事件发生后很长一段时间，坊间几乎是“谈保姆色变”，许多年轻的父母一提到要将自己的孩子交给保姆照顾便会“心有余悸”。为此，不少家政公司还专门发表声明，力证自己的清白。可是彻底消除大众的心理阴影却绝非易事，相当多家政公司的生意都在事件之后受到不同程度的影响。
这个案例很经典，也很耐人寻味。
从一般人的视角来看，事件给他们带来的最大启发恐怕是这样的：不可轻信他人。尤其是那些社会底层、低素质的人。这些人受的教育不多，见的世面不广，往往心理阴暗，行为乖僻，让人看不清，猜不透。“寻常看不见，偶尔露峥嵘”，别看平时老老实实、寡言少语、规规矩矩的，可一旦受到某个契机的触发，便会铤而走险，做出伤天害理的事情。
坦白说，这种想法可以理解：对于社会阶层完全不同的两类人来说，彼此的圈子都充满了陌生感。陌生会带来不安全感和不信任感，也完全合乎情理。
不过，真正的重点却不在这里，而在于这种心理落差所带来的思维定式和人际交往模式上的差异：一方面，社会阶层高的一方会充满优越感，对对方采取“俯视”的态度。在人际互动中会动辄对对方的言行挑三拣四，乃至厉声呵斥；另一方面，社会阶层低的一方会充满自卑感，对对方采取“仰视”的态度。在人际互动中会习惯性地忍气吞声，从不敢轻易反抗。
问题恰恰出在这里。前者的咄咄逼人以及后者的一再隐忍会让前者受到鼓励，变得愈发得寸进尺；与此同时，也会让后者的压力爆表，变得愈发难以承受。
这样一来一去，当双方在人际交往过程中积累的压力冲破一定的阈值（临界值）时，那颗埋藏已久的定时炸弹便会被瞬间引爆，爆发出巨大的威力，顷刻间将一切摧毁。
想必那个事件中的保姆与她的雇主之间就是这样一种关系。
尽管没有确凿的证据，但是从事后接受记者采访时发表的言论中，我们可以隐隐感知到那对城市白领夫妻对小保姆的不信任是多么根深蒂固。与此同时，作为城市白领，他们心中的优越感也在不经意间显露无遗。
可以想象，这样的心态会引发什么样的事态。显然，在日常交往过程中，夫妻俩对小保姆的态度即便谈不上“恶劣”，至少也说不上“友好”；又或者，是那种假惺惺的客气，在表面的客气中透着冰冷的傲慢。
小保姆也是一位妙龄姑娘，正处在一个女孩子自尊心最强，最自爱、自恋、自怜、自卑的年纪。
这个年纪的女孩，对他人的目光、态度和心思最为在意，极为敏感。想必，她一而再再而三地捕捉到了雇主夫妻冷漠的目光，并一而再再而三地被后者尖刻的语言和刻薄的举止所深深伤害，可由于天生自卑，她只能选择默默承受，默默忍耐。可是，当这种伤害一再到来，不停地沉淀，并积攒到一定程度的时候，她终于承受不了，忍耐不住了。她爆发了。她要将心中累积的愤怒发泄出来。只不过，她选择了一种自己认为最安全的方式：将不会说话、无法思考、不谙世事的婴儿作为自己的发泄对象。
其实，从常理来讲，一个花季少女，正是“爱心爆棚”的年纪，看到天真可爱的小宝贝亲都亲不过来，爱都爱不过来，怎么忍心下毒手呢？！别说是人，即便是小猫小狗，她也不舍得下手呀！
这是一个不合逻辑的行为。能够做出这种残忍行为，只有两种可能：第一，这个女孩神智不正常，有精神方面的疾病。第二，这个女孩一定也受过严重虐待，至少是隐性的，精神方面的虐待。
除此之外，不会有其他的可能。显然，第一条可以被排除，因为事件发生后没有任何媒体爆出这方面的“猛料”，所以真正的可能性，只能是第二条。
作为管理方面的专业人士，这个案例中的一个小细节令我颇为感慨：据说，那对白领夫妻家里的监控摄像头，是小保姆上岗之后才安上的。也就是说，这个摄像头是送给小保姆的“见面礼”，是专门为她一个人准备的。
表面上看，这种行为似乎无可厚非——家里来了陌生人，而且还要将自己的小宝贝交给这个陌生人看管，当然要防着点！可仔细一想，这种行为也有一个致命伤——既然你不相信她，为什么要把自己的宝贝交到她手里？！这不是自相矛盾吗？！
举一个不太恰当的例子。这就好像你把自己所有的金银首饰交给一个初次谋面的路人保管，可是又不太放心，于是趁路人不注意，在他兜里偷偷塞了一个GPS定位器一样。你的行为充满矛盾——既然你不相信这个路人，把他当小偷防，又为什么要将自己所有的金银财宝托付于他呢？！
这绝对是一个无比错乱的逻辑。
因此，正确的逻辑只能是这样的：宝贝，只能交到信任的人手里。这里面有两方面的意思：一个是交给他之前，就必须对他有着无条件的信任；另一个是如果有丝毫的不信任，就绝不能交给他。
道理就这么简单。
所谓“疑人不用，用人不疑”，就是这个道理。
当然，在实际操作中完全做到这一点有些难度，适当的保留、保守态度也是必要的。只不过，人与人之间最起码、最基本的信任要有，如果连这一点都做不到，就绝不能将自己的“宝贝”轻易托付出去。
那么，如何做才能培养最起码的信任呢？
简单。从自身找原因，从改变自己做起。
首先，要学着去相信别人，哪怕是陌生人。当然，是在保留最起码的警惕感的前提下这样做。
理由很简单。人与人之间的信任是相互的，不信任也是相互的。所以，你只有选择相信别人，才能获得别人的信任；否则，如果你选择不信别人，别人也会选择不信你。
除此之外，我们还要学会尊重他人，学会平等地对待他人。换言之，我们不能“俯视”别人，令其产生巨大的压力和自卑感，以至于在我们面前手足无措甚至惊慌失措；我们要学会“平视”别人，使其能够彻底放轻松，以平常心与我们舒适地相处。
不止如此，如果要将对自己而言无比宝贵的东西交给别人保管，我们甚至需要对其采取“仰视”的姿态，甚至需要赞美他、讨好他、伺候他，让他产生巨大的满意度，因为只有把事儿做到这个份儿上，他才会真心真意地对我们的宝贝好，全心全意地照顾好我们的宝贝。原因很简单，因为如果他不这样做，他的犯错成本将过于可观，令其无法承受。
所以，如果你希望保姆能够对你的宝贝好，唯一的办法只能是对你的保姆好；如果你希望保姆能伺候好你的宝贝，唯一的办法只能是伺候好你的保姆。
这是一个无比清晰，无比简单的逻辑。
同样的道理在“管公司”这件事儿上也讲得通。
对于老板而言，什么才是他的“宝贝”？是钱，是客户对吗？
那么，他的宝贝掌握在谁的手里？是员工，尤其是基层员工对吗？
由此，管理的逻辑便一目了然了：老板必须对每一个员工好，尤其是那些基层的员工，更是老板的“大恩人”“衣食父母”，一定要小心“伺候”着。
因此，“人才论”的正确逻辑也便清晰起来：只要员工还留在你的公司，你就必须将他们全部都视为“人才”，对他们所有人一律采取“仰视”的态度。
甭管你乐意不乐意，事情就得这么做。
如果你实在不愿意这么做，方法也很简单：将那些你打死也不能、更不愿“仰视”的员工立马开除。“要么荣华富贵，要么扫地出门”“成则王侯败则寇”，管理的世界就是这么现实，也就该这么现实。
