——“兵怂怂一个，将怂怂一窝”
这一章，让我们来聊聊管理者自身的能力和责任问题。
人才和庸才怎么区分？简单，效率和实绩不同。那么，效率和实绩到底和什么有关呢？这个问题则需要好好考虑一下。
我认为，一个人的工作是否有效率，是否能够带来实绩，固然一方面取决于其个人的修为（价值观、素质、能力、知识储备、经验等等），但更多地取决于其上司的修为。
具体地说，一个上司、一个管理者，他的下属到底是人才还是庸才，在很大程度上取决于这位上司自己：上司是人才，下属也便成了人才，甚至即便是庸才都能发挥出人才的水平；反之，上司是庸才，下属也便成了庸才，甚至即便是人才也只能发挥出庸才的水平。
这就是“兵怂怂一个，将怂怂一窝”的道理。
这个道理尽管朴素，许多管理者却不自知。这真是一个莫大的讽刺，巨大的悲剧。
第一节 鱼和熊掌可以兼得
上司比下属“会干”且“干得好”是理所当然、天经地义的事情，这既不能成为上司自负的资本，也不能成为下属自卑的理由。
开门见山。上司要具备哪些方面的能力，才能把自己的下属都变成人才呢？
简单。无非是两个方面，一曰“使用”，一曰“培养”。
这件事既与理论有关，也与方法论有关。
先来聊聊“使用”的话题。
首先，下属会不会做事，能不能把事做好，很大程度上与上司的“用人之道”有关。作为一个上司，能不能做到“知人善用”“量才适用”，是下属的作为能否有效率，能否产生实绩最为关键的前提。不止如此，即便上司做到了上述两点，下属的作为也未必有效率，未必能产生实绩。因为下属不是圣人，不一定能把上司的意图理解得很透彻，在操作过程中也不一定每次都能掌握正确的方法，充分实现上司的意图。
这时候需要怎么办？
第一，需要上司在下达命令的时候一定要准确，一定要靠谱。要对事物的条件，下属执行命令时的资源和环境等细节因素明察秋毫。与此同时，下达命令的时候语言一定要准确，立意一定要清晰，一定要透彻、有层次感，让下属能够做到心中有数，脑中有谱，在接过命令，走出你的办公室时步伐轻快，信心百倍才行。
否则，你自己的命令就下得乱七八糟，一不靠谱、二不清晰，然后张口闭口埋怨下属“没有慧根”，是“庸才”，那这天下还有道理可讲吗？
第二，即便下属充分理解了命令，在执行过程中也有可能走样，会使任务的进展与你的初衷渐行渐远甚至与你的初衷完全相悖。这个时候，做上司的一定要冷静，要尽量少批评、少抱怨，更不要人身攻击。别忘了，既然命令已经颁布，且已经处于执行过程之中，那么“使命必达”“任务必成”便成了所有人工作中唯一重要的价值。“任务大过天”，其他都是小节。
这个时候，做上司的人应该这样处理：面对面地启发乃至手把手地教授下属正确的做事方法。
只有这样做，下属才能学会你的方法，达成你的意图。更重要的是，通过这样的做法，你还能实现“培养下属”的目的，让他们尽快成才。
第三，万一大家都尽了最大的努力，最后任务还是没有完成，上司一定要表现出巨大的包容，不应一味地指责下属。
其实说起来，在任务的整个执行过程中，上司能够指责下属的空间往往极小，因为一来如果你的命令本身有问题，这个责任需要你自己承担；二来如果下属的执行有问题，你也要为自己“辅导不力”的责任埋单。总之，把所有执行不力的责任全部推给下属，显然于情于理都是不合适的，是上司自己推卸责任的表现。
当然，这不是说不可以批评。下属有错，当然可以批评，但是一定要注意两点：
第一，适可而止，不要无限上纲，没完没了。
许多上司都容易犯这样的毛病，就是只要下属在执行力方面发生问题，往往容易邪火攻心，把下属拎过来教训个没完。甚至即便事情过去了也不放过下属，总是“哪壶不开提哪壶”，一有机会就叨叨个不停，恨不得将下属的整个人格全盘否定。这就是典型的“对人不对事”的表现。伤害了下属的人格，必然会严重打击他们的士气，既于事无补，又后患无穷。一定要引以为戒。
第二，不要泛泛而谈，要缩小批评的范围，做到有的放矢，“精准批评”。
比如说，如果你的意图已经表示得非常清晰且下属明明已经准确地理解了你的意图，却故意扭曲或违背你的意图；抑或下属在操作过程中明明得到了你的指点与帮助却阳奉阴违，故意扭曲或违背你的指点，一句话，当上司发现下属在执行任务的过程中行为不端，有意无意地走上了歧途甚至邪路，这个时候你可以批评，甚至是严厉地批评，务必要尽快扭转事态的走向，让一切重回正轨。
显然，这种有的放矢的批评要比空泛的情绪发泄效果好得多。
再来聊聊“培养”的话题。
许多人认为，管理最重要的内容是“使用人”，往往不自觉地忽视“培养人”对于管理的重要性。
其实，按照我个人的理解，如果说管理的任务只有两样，亦即“使用人”和“培养人”的话，那么我认为后者的重要性还要远胜前者。
理由很简单。
下属是“庸才”，意味着下属“干不好”或“不会干”；而下属“干不好”或“不会干”是天经地义、理所当然的事情。如果下属什么事情都“会干”且能“干好”的话，还要上司干什么？
换言之，上司比下属“会干”且“干得好”也是理所应当、天经地义的事情，这个东西既不能成为上司自负的资本，也不能成为下属自卑的理由。
这个最基本的逻辑一定要厘清。
既然如此，那么，“会干”的上司便具有了一项天然的义务，那就是将自己身上的本事传给下属，让他们也变得“会干”。
就这么简单。
这件事情，我们称之为“培养”，也称之为“教育”。所以说，任何管理者，都必然地将成为一个“教育者”。放弃这项义务，也就等于放弃了管理者的天职，也便自然地失去了管理者的资格。
有人也许会有不同意见：我不认为“教育”对于管理者来说是一份天然的工作。管理者要做的事情很多，哪有时间去抓所谓的“教育”？别忘了，职场即战场，职场不是学堂。只要你进入职场，就必须具备最基本的职业技能。这是对一个社会人最起码的要求。如果你自认所受的教育不足，那么请你退出职场，重回学校，回炉打造一番自身的学识，等有了一点点自信之后再出来混。再说了，一个成年人、一个社会人，与在校学生之间一个最本质的区别就是前者应该具有“自学”的能力。职场是一个大熔炉，靠摸爬滚打就能学到不少东西，悟到不少灵感。只要你是个有心人，即便上司不教给你任何东西，你也照样能学得一身的本事！反过来说，连这点素质都没有，就不要出来混社会！
不可否认，这种观点代表了职场中一大票人的执念。
它有两个最基本的特征：一个是不厌其烦地强调“社会人”的身份，强调“社会人”与“在校学生”的不同。另一个是强调“职场不是学校，职场的本事可以‘混’出来，‘熬’出来，用不着别人教”。
表面上看，似乎这样的逻辑蛮通顺，且颇有一点“义正词严”的感觉；可是抽丝剥茧看看它的本质，却会发现它实在是荒谬。
首先，让我们来聊聊“社会人”和“在校学生”的分界线。
诚然，“社会人”要有社会人的自觉。问题在于，如果你仅仅是在理念上强调它，那未尝不可，但是把它体现在实践中则无比荒唐。
举一个也许不太恰当的例子。比如18岁是成年人与未成年人之间的分界线。18岁之前父母管自己；18岁之后自己管自己。这一点，作为对年轻人的一种激励手段当然没问题，但是把它如实地付诸实践则有很大的问题——难不成18岁之前“自己管自己”就不该得到重视；而18岁之后父母就可以彻底“大撒把”，对自己的孩子不管不问？！
所以说，强调理念没有错，但实践与理念还是应该有所区别。这完全是两码事。否则，就是学究、书呆子的做法，就是典型的“党八股”。这样的人自己就不配做一个“社会人”，更不用说做一个社会人的上司了。
因此，强调公司员工应该具有“社会人”“职场人”的意识是没有错的；不过以此为由，彻底否定“职场内教育”的必要性与重要性则是一个无比荒谬的结论。
接下来，再说说“职场中的本事不靠教，要靠‘混’与‘熬’”的逻辑。
这一理念也有极为强大的顽固性，是许多职场中的上司一再挂在嘴边的口头禅。更要命的是，他们不但这么说，也确实是这么做的。而这种做法的后遗症也十分可怕——事实上，在中国的职场江湖中，大多数人的本事是靠自己长年的摸爬滚打混出来，熬出来的。可这样的成才之路有几个巨大弊端：
其一，一将功成万骨枯。
用这样的方法混下去，熬下去，若干年后能够真正成才的是少数，多数人依然是半成品，一瓶子不满半瓶子晃荡，一招半式闯江湖。相信每一个职场中人都知道我在说什么，因为每一个职场人的身边都不缺乏这样的“样本”。
其二，效率太低。
缺乏上司的有效指点与耐心栽培，靠自己摸爬滚打“混”本事，即便最后能把本事“混”出来，其周期也还是太长，成本也还是太大。不止如此，在这个过程中，人一定会走得磕磕绊绊，太容易走弯路，成才的效率也太低。
当然，自己“悟道”也很重要，并不是所有的东西都必须靠别人教，但这个“悟道”的过程一定得在上司与前辈的关照和指导下进行才会真正有效率；而如果上司与前辈对此完全漠不关心，这样的“悟道”过程将极为艰难、极为低效，成材率极低。
其三，对即战力的错误认知与错误需求。
既然不愿意自己培养人才，那么就只能捡现成的人才用。这便是“即战力”一词的由来。显然，现成的人才，亦即“即战力”现如今颇受欢迎，是天下老板们趋之若鹜的一个争抢标的。
不过，“即战力”这玩意儿真的那么好用吗？
未必。
首先，即战力是市场上的稀缺资源，大家都在抢；既然如此，那么他们便不缺好条件，不缺好去处。这就很容易形成一个卖方市场，最后的决定权掌握在“即战力”自己的手里，他们说了算。这样就很容易惯坏他们，令其自视过高，从而在与新东家相处的过程中发生许许多多的问题。
其次，由于“即战力”们身上的本事是自己“混”出来，“熬”出来的，与新东家无关，因此他们对于企业的忠诚度永远不会太高，分分钟做好了“此处不留爷，自有留爷处”的心理准备。这就造成他们的稳定度太差，流动性太高。
最后，由于“即战力”是“外来户”，与此同时又充满自信与自负，因此他们很难与新东家的企业文化彻底融合起来，甚至很难接受新东家的企业文化，动辄想要改变新东家的企业文化，这就会对企业文化的严肃性、稳定性与持久性造成严重破坏，给雇主企业带来巨大困扰。
一个典型的例子就是所谓的“空降兵（老板花极大的代价从外部挖来的高层管理者）现象”。
我们知道，“空降兵”的成功率极差，绝大多数“空降兵”最后的结局都是“不欢而散”“铩羽而归”。
之所以会发生这种情况，就是因为“即战力”的不靠谱。当然，“空降兵现象”的背后还有许多更复杂的因素，更深刻的背景，这里便不做讨论了。
其四，冷淡，对企业没有忠诚感。
不光是“即战力”，即便就是企业自己的员工，如果他们的一身本事是靠自己混出来、熬出来，而不是企业培养出来的，那么他们对企业的忠诚度也不可能太高，更不可能对企业抑或老板抱有什么“感恩之心”。
讽刺的是，偏偏在这种企业里，老板和高管们最喜欢宣扬的东西却恰恰就是“感恩”二字。他们的理由是这样的：即便本事是你们自己熬出来的，可别忘了你们成才的平台和条件是谁给你们提供的！不是他人，是老板，是企业！既然如此，要求你们感恩老板、感恩企业又有什么错？！
遗憾的是，话虽这么说，真正能够听进去的员工又有几个？！
还是不要再自欺欺人了。
其五，对企业文化的伤害。
同理，既然是自己花费无数时间和精力成本，历尽千辛万苦混出来、熬出来的本事，自然觉得没有必要无偿传给他人，甚至有可能刻意防范他人“偷师”，从而给自己的利益造成伤害。更何况企业中没人这么做，没有这样做的文化和传统，也便自然不会这么做。这就会带来冷漠与自私。会妨碍知识与技能在企业中的自然流通。所以，在长本事要靠自己混、自己熬的企业，往往人与人之间的关系非常冷淡，非常复杂；表面上看和和气气，水面下却暗潮汹涌，杀机四伏。员工们整天忙于尔虞我诈、钩心斗角，时间一长，即便是人才也会重新沦为庸才，令自己“泯然众人矣”。
可笑的是，偏偏是这样的企业，老板和管理者还最爱强调“万众同心”“互帮互助”和“公司一盘棋”的理念，真是讽刺至极。
别忘了，“传、帮、带”是一个企业的美德，没有了这个美德，企业的凝聚力和核心竞争力也便消失殆尽了。
总之，上司手把手教出来的人才还是要比让员工自生自灭，在漫无目的的打拼中“熬”出来、“混”出来的人才靠谱（自己人尚且如此，更不用说那些“即战力”“空降兵”了）。之所以这么说，是因为前者感恩，能做到忠诚；后者薄情，随时可叛变。显然，只有前者更符合“人才”的定义；如果你非把后者当人才，那么吃苦头的时候就不要怨天尤人。
第二节 “爱才如命”不如“用才有道”
如果你真的认为自己“爱才如命”，那么首先应该做的不是去追逐什么“即战力”，而是塌下心来，结结实实地营造一个强大的文化，打造一个伟大的平台。
我曾经见过这样两位老板：他们均自称“爱才如命”，却在“用才”这件事上走上两条截然不同的道路。遗憾的是，二位老板殊途同归，选择的路均为邪路、不归路，一旦踏上去，便冲着“走火入魔”的境界一路狂飙，再也没能回头。
姑且把这两位老板称为“甲老板”和“乙老板”。
先来说说甲老板的故事。
甲老板对“即战力”情有独钟，喜欢从公司外部网罗各路人才，且出手大方，从不吝惜金钱。当然，甲老板也不是傻瓜，他挑选人才的标准是相当严格的，在出手前，每位人才在市场中的口碑和价格，他都会广泛了解，反复研究，在有充分的把握之后才会下决心，做决策。
照理说，如此审慎的手法，其结果应该不会让甲老板失望吧？
如果你这么想，那还真猜错了。
甲老板最大的心病，恰恰就在这里。他惊诧地发现：那些市场上公认的人才，一旦被他招致麾下往往会武功尽废，灵感尽失，立马成为庸才。他们的表现总是很糟糕，总是无法达到自己的要求，令这位老板费解不已，想破脑袋也想不明白为什么会这样，到底是哪里出了问题。
这样的现象一再发生，却总是无解，让甲老板心情烦躁，脾气越来越坏。他会经常当着自己亲手挖来的“人才”的面大发雷霆，厉声呵斥他们是“废物点心”“花在你们身上的钱全打了水漂！”“把你们找来是我人生中的最大败笔！”
当然，“即战力”们也不是省油的灯，自然有自己的尊严和自负在，受不了这等侮辱，于是，他们纷纷离去，主动炒老板的鱿鱼。按理说，事情到了这个份儿上，老板总该清醒了吧？总该对“嗟来之食”的不靠谱以及“自己动手，丰衣足食”的理念有所感悟了吧？
如果你这么想，那么你又猜错了。
不知为何，这位老板虽说对“即战力”失望透顶，在实践中吃尽了苦头，可是却依然痴心不改，一如既往地将其对“人才”的渴望倾注在“即战力”身上。
也许他是这么想的：“相信即战力”本身并没有错。迄今为止之所以效果不好，不是因为即战力本身有问题，而是因为自己运气不济。换言之，是自己没有碰到“对”的人，这就意味着，只要自己坚持不懈地走这条路，迟早能碰到“对”的人，为企业挖来真正靠谱的即战力。
甭管怎么说，这位老板执着的态度还是令人有几分感动，也有几分感慨。
只不过，现实没有那么浪漫，现实是残酷的，并没有回报老板的执着。
不管甲老板如何努力，他自始至终也没有找到“对”的人，没有碰到真正靠谱的“人才”。
一般来说，事情到这个份儿上，其原因显然不是“运气”二字能够解释得了的。
我以为，在这件事情上，只有两种可能：
第一，老板自身的问题。
一两个人才用不好，可能是人才的问题；这么多人才你都用不好，那一定是你自己出了问题。正如我在前面所说，如果一个老板自己都不会管理，甚至不会下命令，不会布置工作，那就无法埋怨下属不给力。
我见过太多这样的老板——他们好高骛远，朝令夕改，干工作完全是“跟着感觉走”，想起一出是一出，根本让人无法跟上他们的节奏，甚至无法猜透他们的真实意图。又或者，这些老板恐怕自己都没搞清楚自己到底是什么意图，到底想要什么以及如何才能得到自己想要的东西。自己糊涂，下属就更抓瞎了。可是，这些老板常常会用“了解领导的意图也是一项本事，这是下属自己的事！”“老板也不是圣人，不可能把所有的话都说得那么清楚，把所有的事都想得那么周到。不过，即便老板没说清楚，没想周到，你们自己就不会开动脑筋想清楚吗？难道你们是死人吗？离了上司就玩不转？那要你们干什么？要你们就是为了弥补上司的不足不是吗？！”之类冠冕堂皇的托词来掩盖或推卸自身的责任。
不止如此，更令下属头痛的事情还在后面：如果哪个傻瓜听信了老板的话，真的开始“开动脑筋想办法”，积极主动地解决问题的时候，老板又会猛烈地指责他们“不请示不汇报。擅作主张，目无法纪君长！”
更过分的是，如果你把事儿办砸了，挨老板一顿训也算合理；可即便你把事儿办漂亮了，老板照样会毫不犹豫地“上板儿砖”，丝毫不会手下留情。理由也很简单，因为你抢了人家的风头，令人家不爽。
其实，老板们的某些想法也有一定的合理性。本来就是嘛，老板又不是圣人，更不是神仙，不可能料事如神、滴水不漏，在布置工作时把所有的事情都能想得那么透彻，那么周到。这本来没什么，不存在任何“槽点”。可既然如此，老板就一定要做到这件事：当下属发挥自身的主观能动性，靠自己的理解、自己的摸索做事却把事情办得不尽如人意的时候，老板要学会宽容，不能表现得太过刻薄。
否则，一方面鼓励下属“自己动手”，另一方面又埋怨下属“办事不力”，且在强调这一点时反复指责下属“不请示不汇报”，那你让做下属的怎么办？岂不里外都是死路一条？！
至于说怕下属抢自己的风头，则更是荒谬得可以。拜托！你是上司，是老板，和自己的下属乃至员工争功、抢风头有什么意义？他们把事儿办漂亮了，最大的受益者难道不是你自己吗？
虽说自古以来“功高盖主”是一大禁忌，可这也要分事儿，看人。只要没有人威胁到你的老板宝座，这件事儿便没有必要放在心上；相反，你应该鼓励下属和员工这样做。因为厉害的下属和员工越多，其实你的“王座”反而更保险，更安全。因为“能人”多了，竞争就会更激烈；竞争越激烈，你便越安全。更何况“能人”越多，业绩就越好；业绩越好，你便越受益。事情就这么简单。
自古以来“将兵将将”就是一门学问。这门学问一定要认真研究，切实掌握。否则就是“老板失格”“上司失格”。
第二，平台的问题。
另一个问题是平台的问题。我们知道，在职场中，在“人才”这个问题上，存在着一个非常奇特的“平台陷阱”或者叫“平台瓶颈”现象。具体地说，就是某些人在一个平台上是人才，在另一个平台却未必如此。
为什么会发生这样的事情？
理由很简单，某些人之所以在某个平台上能够表现出“人才”的特质，其实很大程度上与其自身的本领无关，而与平台本身的环境和质素有关。
比如说，一个人碰到了一位好上司，遇到了一个好的企业文化，身边有一大堆好同事、好伙伴，他的潜能便会被最大限度地激发出来，表现出一种“如鱼得水”“如虎添翼”的工作状态。但是，一旦环境改变，所有这一切顷刻间化为乌有，需要从头来过的时候，这些人便会方寸尽失，手足无措，进退失据，表现出极大的不适应，因此也便无从激发潜能，无法发挥才干了。
从这个意义上讲，这些所谓的“人才”，其实是一种“伪人才”，他们对环境极度挑剔、极度依赖，任何环境上的不适感都会将他们打回原形，露出“庸才”的本色。
这件事既能说明“人才”具有普遍性，也能说明“人才”具有特殊性。换言之，只要管理者素质过关，企业文化过硬，所有员工都能变成“人才”，反之亦然。
因此，提升管理者自身的素质，营造强大的企业文化，亦即为员工打造一个真正靠谱的平台，让他们所有人都能不同程度地激发出“人才”的潜力，表现出“人才”的特质，是老板和管理者最重要的使命之一。
遇到问题，不从这方面想原因，找办法，只是一味地指责下属和员工的“不给力”，完全是南辕北辙、是非颠倒的做法。
举一个海底捞的例子。
我们知道，海底捞的员工平均素质是极高的。不仅在火锅行业、餐饮行业，这样的员工放到任何一个行业中应该都称得上是“人才中的极品”。所以，同行嫉妒海底捞，觊觎它的人才也便是一件可以理解的事情。据说，对全国各地的火锅店而言，能够从海底捞挖一个人才过来，那绝对是一件值得“举店庆祝”的大事，可奇怪的是，这些人才一旦脱离海底捞来到另外一家店，大多数都会失去身上的光芒，在极短的时间内让自己“混同于普通老百姓”。
为什么会这样呢？理由很简单。这些海底捞的人才，对“海底捞”这个平台本身具有极大的依赖性：人在海底捞，就是人才；人不在海底捞，就是庸才。
从这个意义上讲，海底捞真正牛的，不是它的人才，而是它的平台。只要你有本事打造一个像海底捞这么牛的平台，那么你所有的员工都将顷刻间变成“人才”，而且还是“一等一的人才”。
因此，如果你真的认为自己“爱才如命”，那么首先应该做的不是去追逐什么“即战力”，而是塌下心来，结结实实地营造一个强大的文化，打造一个伟大的平台。
再来说说“乙老板”的故事。
和甲老板完全相反，乙老板似乎对“即战力”不那么感兴趣。
其实，说“不感兴趣”可能有些不太准确，真正的理由是“怕花钱”。乙老板是典型的“铁公鸡”，其吝啬程度即便在一众老板中间也堪称“出类拔萃”，无出其右者。
他可以拖欠员工工资长达数月之久，就是为了能在资金周转方面占一点便宜；他可以一而再再而三地在企业内部强制性集资，却一而再再而三地拖延利息甚至本金的支付；他可以一而再再而三地亲自登门，声泪俱下地挽留某位资深元老级员工，苦求对方不要离他而去，却同时冷酷地做到数年如一日，不给对方涨一毛钱工资……
总之，在他的公司里，员工的工资水准永远在同行中处于最低档，与此同时，工作时间却永远在同行中位于最高档。为了剥夺员工的剩余劳动力，他甚至想出了“一个月三个公休日”且必须“轮休”的制度，让公司内部的休假制度乱成一锅粥。
这样一来，乙老板的公司便会自然而然地面对那个“老、大、难”问题：人员大量流失，人员更替过分频繁。
显然，最受罪的，就是这家公司的人事部经理了。
这是一位精明干练的女性，当年也就三十五六岁，正值当打之年。可是在我的记忆里，她却不止一次地提出过离职的请求，并在我面前哭诉过她的不易——据说，每天晚上她都会做噩梦，梦见她好不容易为公司招来的人，第二天又给她递辞呈。然后，她又要再一次奔赴那个让她想起来便会浑身发抖的梦魇之地——人才招聘市场。
问题在于，有的人是一觉醒来，噩梦便会远去；而这位人事经理的噩梦却基本上回回都能灵验，变成赤裸裸的现实。
这让她受不了，于是一再地向老板提出辞职，然后一再地被老板苦苦挽留，再然后就是一遍又一遍的循环往复，没完没了……
毕竟是女性，还是会有“妇人之仁”。只可自己流泪，却见不得别人流泪。更何况那个比她还会流泪的人是平日里高高在上的老板！所以，一旦见到老板的泪水，也便只能把自己的泪水吞到肚里去，勉力维持这“无米之炊”。
几滴“鳄鱼泪”，便能省下大把银两，对老板来说也算不错的买卖；只可惜钱能省下，人能留下，下属的心却伤透了。
记得那位女经理对我说得最多的一句话是：省钱没有错，但是得省对地方。因为有些钱是省不得的。
现在想来，乙老板之所以能够长期维持住一个“用人基本盘”，除了这位女经理的神勇表现之外，“不拘泥即战力”也是一个重大原因。
对人才的水准要求不高，自然对方也不会奢求太高的待遇。所以大多数员工进入公司时都是一种“白纸”状态、“学徒”心态。而乙老板公司有一个特别大的优点，就是完美地继承了公司草创阶段培养出来的“传、帮、带”传统。乙老板对这一传统异常重视，不仅在大小会议上一再强调，也会亲临一线，现场督查指导。
同样标榜“爱才如命”的乙老板，平日里最钟爱的口头禅是：人才，只有自己培养的最靠谱！
在他的大力推动下，那些初入公司时表现平平的“学徒工”们，出师的速度确实相当快，基本上短则三个月，慢则半年，工作便能上手且能独当一面。
问题在于，这些人一旦成才，大多数都会选择立马离开，另攀高枝，并不会甘心做乙老板麾下的“人才”。
尤其讽刺的一幕是：这家公司的试用期一般是三个月，试用期结束时，表现合格的员工会领到一纸劳动合同；令人大跌眼镜的是，每次试用期结束，几乎一半试用者都会“出局”——而真正因为“表现不佳”而出局的人，还不到出局者的一半。
换言之，相当一部分表现出色的新员工，在试用期结束后便会离去。对他们来说，乙老板的公司仅仅是漫漫职场路中的一个旅馆、一个小站而已，离“终点”“归宿”还差着十万八千里。
理由无他，就是因为乙老板的吝啬和刻薄：劳动条件太差、工资水准太低不说，公司提供的劳动合同内容还极为苛刻：一签就要签好多年，而且一旦中途离职还要赔偿公司大笔银子（以补偿公司培养他们成才所付出的成本）！
这么苛刻的条件，显然愿意接受的人不会很多。那么最稳妥的办法，就是在试用期内拼命学习，拼命长本事，然后等试用期一结束，再用这些本事去其他地方碰碰运气。
所以说，其实顺利度过试用期并最终选择留下来的人才，反而是合格者当中的二流乃至三流人才，真正表现一流的合格者基本上都会逃之夭夭。
但是，乙老板却不这么想，他认为：大浪淘沙，留下的都是金子，都是精英。所以他对那些主动放弃自己公司的人从不感到可惜，甚至十分鄙视。认为这些人都是“鼠目寸光”之辈，走了便走了，走了反而“干净”。常言道“道不同者不相为谋”，能留下来的，肯定是“一路人”“自己人”，肯定是“兄弟”，他只需和自己的“兄弟”一起打拼下去便是。
问题是这些被其视为“兄弟”的“自己人”，大多数最终也没能留下，也会被“大浪”“淘”走，或迟或早而已。而且，这些人走时采取的方式也往往是“非常规”的——他们或者会编造一个“亲人病重，需要有人照顾”的借口；或者干脆默默离去，主动放弃最后一个月的工资（因为这家公司永远会在第二个月的月底，发放第一个月的工资。一来是为了占员工便宜，拿员工的钱去周转；二来是为了防止员工在离职问题上搞突然袭击，让公司没有任何准备和应付的余地。只可惜，这种防范措施的存在本身就意味着一个结构性的弊端，意味着一个刚性的悲剧，且只有老板一人对此完全无感）。
已然成为“兄弟”的人也会大批离去，这一点令乙老板十分尴尬，也十分愤怒，于是便祭出了另一个杀招——所有员工入职时必须缴纳大笔保证金（名义上是为了防范员工在公司履职时有可能给公司造成的财物损失，实际上是为了堵住人员流失的漏洞），否则不予办理正式入职手续。可这种做法却适得其反：一来在试用期结束时主动选择离职的合格员工骤然增多；二来有大批员工以“经济拮据，生活清苦，拿不出这么多钱”为由，跟公司人事部软磨硬泡，死缠烂打，就是不交钱。可公司用人紧张，岗位又不能等人，所以最后只好在没有签署正式劳动合同，也没有缴纳入职保证金的情况下，让新员工匆匆上岗，“无证务工”。
不过，吝啬的乙老板心有不甘，又想出一个杀招：尽管不签合同可以临时上岗，但是要从员工的工资收入中扣除应缴纳的保证金部分，一旦扣除额度达到保证金的金额要求，员工便可自动履行入职手续，自动变成“自己人”。
这一来，来自员工的反弹更为强烈，劳资之间新一轮的钩心斗角与激烈博弈又开始了……
总之，尽管自我标榜“爱才如命”，且在培养人才这件事上选择了正确的道路，但是无以复加的吝啬与刻薄还是让这位老板现了原形，露出“伪人才重视论”的本色。
按照那位女人事经理的话说：无论是公司的人还是公司外部的人，现在都在揶揄我们，说我们公司是“人才培养暨人才输送学校”。专门给别的公司培养各类人才，是“毫不利己，专门利人”的典范！
想必这个“典范”不是老板的初衷。
