情绪智商就是领导特质的同义词。
有些人或许受过世界上最好的训练，
头脑敏锐、擅长分析，而且创意源源不绝，
但是如果缺少这项特质，
仍然无法成为优秀的领导者。
每位商业人士一定都听过这样的故事：有些高智商、高技能的主管，在升迁到领导位阶后却无法胜任；而有些智商与专业够扎实，但并不特别优异的人，在被拔擢到相同的职务后，却一路扶摇直上。这些逸闻支持了众多人的信念，也就是说：要辨认出哪些人具备成为领导者的“正确条件”，其实比较像是门艺术，而非科学。毕竟，优越领导者的个人风格各有千秋：有些很内敛、善于分析，有些则勇于发表自己的见解。重要的是，不同的情况会需要不同类型的领导方式。大部分并购的公司都需要由敏锐的谈判者掌舵，然而，很多重整的企业多半需要强势一点的领导者。不过我发现，所有高效能的领导者，都有一个重要的共同点：他们都具备现在大家已知的所谓的高情商。
这并不是说IQ和专业技能不重要，它们还是很重要，但只是“门槛能力”罢了，也就是担任管理职务的基本条件。我的研究和其他近期的研究一样，强烈主张情绪智商就是领导特质的同义词。有些人或许受过世界上最好的训练，头脑敏锐、擅长分析，而且创意源源不绝，但是如果缺少这项特质，仍然无法成为优秀的领导者。
我和几位同僚专门研究情绪智商在职场上发挥的作用，尤其是检视领导者的情绪智商和绩效表现之间的相互关系，同时也观察情绪智商在工作上的影响。举例来说，你如何分辨某人有较高的情绪智商，或自己是否有高情商？我们会在接下来的内容中探讨这些问题，并依序讨论情绪智商的每项组成因素，让大家轮流检视自我觉察、自我管理、同情心和社交技能等方面的能力。
今天，多数的大企业都会聘用受过专业训练的心理学家，来发展所谓的“职能模型”，以协助其分辨、训练，以及晋升有潜力成为领导阶层的明日之星。心理学家也同时发展了较低阶职务的职能模型。我在撰写《情商3》时，分析了一百八十八家公司的职能模型，这些大部分是大型公司或全球企业，以及政府单位。我这项研究的目标，是找出哪些个人能力驱动了机构内的优异表现，以及它们促成影响的程度。我把这些能力划分为三类：纯粹专业技能，例如会计及商业规划；认知能力，例如分析推理；以及展现情绪智商的能力，例如与其他人合作及引领改变的绩效。
心理学家为了创造部分此类的职能模型，要求公司或企业的资深经理人指认出组织中最优秀领导者的典型职能。这些专家也使用客观的评断标准，例如部门获利，来区分组织内资深层级的明星表现者与一般表现者。这些个案在专家密集的面谈及测验下，得出职能上的比较。从这个过程得到的结果，是产生了一批高绩效领导者具备的特质列表，列表上有七到十五项不等的特质，包括积极主动及策略眼光。有些职能只反映认知、智商类别的能力，或纯技术性的能力，另一些则大部分基于情绪智商能力，像是自我管理。
我在分析这些资料时，得出了很戏剧性的结果。的确，智商是优越表现的驱动力之一，其中的认知能力，例如大局思考及长期眼光，尤其重要。但是当我在评估专业技能和智商相较于情绪智商在优异表现上所占的比重时，证实了情绪智商对所有职级工作的重要性，远高于前者的两倍。另外，我的分析也显示，情绪智商在企业最高层级职务上扮演的角色愈来愈重要，在这些层级上，技术能力反而显得微不足道。
换句话说，当一个被认为是明星表现者的人职级愈高时，情绪智商的能力就愈成为他/她绩效表现的关键因素。我在比较资深领导职务的明星表现者与一般表现者时发现，将近百分之九十区分卓越表现的职能，是情绪智商因素，而非纯粹的认知能力。其他研究者也证实，情绪智商不只能区别出优秀的领导者，同时也彰显了他们在影响力上的表现。
知名人类及组织行为研究者戴维·麦克莱兰的发现，为此提供了很好的范例。在1996年一项关于全球食品饮料公司的研究中，麦克莱兰发现，在资深经理人的阶层当中，如果多数人都具备高情商，那么该部门的表现普遍超过年收益目标达百分之二十；相对地，如果部门的几位领导者不具备关键的情绪智商，该部门的表现则低于目标之下几乎相同的百分比。很有趣的是，麦克莱兰的这项发现，在该企业位于美国、亚洲和欧洲的部门都证实为真。
简单地说，这些数字说明了一个强而有力的事实，那就是，企业的成功，与领导者的情绪智商息息相关。同时很重要的是，研究也证实，如果能够采用正确的方法，我们可以培养发展自身的情绪智商。
情绪智商不只能区别出优秀的领导者，同时也彰显了他们在影响力上的表现。
自我觉察
自我觉察，是情绪智商的首要成分。只要想想数千年前，德尔斐（1）的神谕告诫我们要“认识自己”，就可以明白道理何在。自我觉察的意思，是深刻了解自己的情绪、力量、弱点、需要和动力。有强烈自我觉察的人，不会过分批判，或是抱着不切实际的希望；相反，他们对自己和别人都很诚实。拥有高度自我觉察的人，能够辨认自己如何受到自己的感觉、其他人，以及工作表现的影响。因此，有自我觉察的人，知道期限很紧迫会让自己表现欠佳，就会仔细规划，并提早完成工作。
另一种高度自觉型的人，则有能力跟难缠的客户一起工作，他们能了解客户对自己情绪的影响，以及挫折感的深层原因，因而会告诉自己：“那些要求太琐碎，使得我无法专注在真正需要完成的工作上。”然后便继续往前迈进，把怒气转向其他有建设性的事务上。
自我觉察，是情绪智商的首要成分。有强烈自我觉察的人……对自己和别人都很诚实……能够辨认自己如何受到自己的感觉、其他人，以及工作表现的影响。
自我觉察的能力，还包含对自身价值及目标的了解。拥有高度自我觉察的人，会知道自己要努力的方向和原因，因此，举例来说，如果有份报酬诱人的工作并不符合他的原则或长期目标，他会坚定地拒绝。缺乏自我觉察的人，则会倾向依循过时的价值做决定，因而导致内在的混乱。有人可能工作了两年之后会说：“因为薪水不错，所以我就接受了，但是这个工作对我一点意义也没有，我每天都觉得很无趣。”有自我觉察的人所做的决定，会与自己的价值观契合，所以他们工作的时候会觉得充满活力。
如何知道自己有没有自我觉察的能力？首先，也是最重要的一点就是，它代表一种真诚、坦率与实际评估自我的能力。拥有高度自我觉察的人，能够确实并开放地谈论自己的情绪，以及它对工作的影响（虽然这样的谈论并不一定是热情洋溢或深度告白般的表态）。
举例而言，我认识一家大型连锁百货公司的经理人，她对于公司即将引进的一种新式个人购物服务十分怀疑，于是在团队及老板并未要求的情况下，她率先提出以下说明：“我很难参与这项服务首推的活动。”她坦承：“因为我真的很想主导这个计划，但是我没有被选中，请容许我先处理自己的这个感受。”这位经理人确确实实地检视了自己的感觉；一个星期之后，她已经能够全力支持那个计划了。
这种自知之明，通常也能在聘用的过程中展现出来。你可以请应征者描述他/她曾经感觉被控制，以致后来做出令自己后悔的决定的经验。有自我觉察的应征者会坦率地承认失败，而且通常在述说的时候会带着微笑。自我觉察的典型标志之一，就是自我解嘲的幽默感。
自我觉察也可以在绩效评估时辨别出来。有自我觉察的人知道且能放松谈论他们的限制和优点，通常也渴望听到建设性的评论。相反，自我觉察度低的人，在听到自己有需要改进的空间时，会将之诠释为威胁或失败的信号。有自我觉察的人，还可以从他们的自信看出来。他们对自己的能力有坚决的把握，也不太会让自己因承担过大的任务之类的因素而陷入失败。他们还知道何时该寻求帮助，对于自己在工作上要承担的责任，会经过仔细的衡量。他们不会要求接下自己知道无法独力负荷的挑战，而是会用自己的长项来参赛。
有自我觉察的人……对自己的能力有坚决的把握……还知道何时该寻求帮助……他们不会要求接下自己知道无法独力负荷的挑战，而是会用自己的长项来参赛。
试想以下这位中阶员工受邀参加公司高阶主管策略会议时的行动。她虽然是会议室里最资浅的人，却不会静静坐在那里目瞪口呆，或极度恐惧而沉默地听着。她知道她的头脑逻辑清晰，有能力且具说服力地陈述构想，也能对公司策略提供切实的建议。同时，她的自我觉察会阻止她涉入自知较弱的领域。虽然在职场上有自我觉察的人相当有价值，但是我的研究指出，资深管理者在寻找潜在接班人时，常常低估了自我觉察的重要。很多行政主管将直接表达感受视为“懦弱”，因而无法给予坦白承认自己缺点的员工应有的肯定，以致他们通常会直接被视为“不够强悍”，无法领导其他人。
资深管理者在寻找潜在接班人时，常常低估了自我觉察的重要……因而无法给予坦白承认自己缺点的员工应有的肯定，以致他们通常会直接被视为“不够强悍”，无法领导其他人。
事实上，相反的情况也一样。首先，人通常会欣赏并尊重正直的特质；其次，领导者总是被要求能够对自己和他人的能力提出公正的评断和审判。我们有可以并购竞争者的管理专才吗？我们能在六个月内推出新产品吗？能够诚实地评估自己，也就是有自我觉察的人，非常适合对他们经营的组织提出同样的评判。
自我管理
生理的冲动会驱使我们产生情绪。我们无法消除情绪，却可以用很多方法管理情绪。自律就像是一场不断进行的内在对话，是情绪智商的成分之一，可以将我们从感觉的牢狱中释放出来。进行这种内在对话的人，也会像其他人一样偶尔心情不好，有情绪上的冲动，但是他们会找方法控制情绪，甚至用有效的方式疏导情绪。
试想有位主管刚刚看了属下在公司董事面前提交的一份拙劣的分析报告，旋即乌云罩顶，这位主管发现自己可能气得想捶打桌子或踢翻椅子，也可能会跳起来对着团队大声吼叫，或是可能保持阴郁的沉默，怒目瞪视着每个人，然后转身离开。然而，如果他有自律的天赋，就会用不一样的方法面对。他会谨慎地选择要说的话，承认团队的表现不好，但不会匆促下任何评断。然后他会退一步思考失败的原因是不是努力不够、有没有任何宽减因素。在仔细思考这些问题之后，他会召集团队，把这件事情的后果列出来，并提出他的感受。然后他会提出自己对这个问题的分析，以及一个考虑周全的解决方案。
为何自律对于领导者如此重要？首先，能够控制自己的情绪和冲动的人是理智的人，能够创造一个信任和公平的环境。在这种环境下，政治和内斗会大幅降低，生产力则会提高，有才能的人群聚在组织里，并不会轻易想离开。自律有涓滴效应的作用，当你的老板是个知名的冷静派，你不会想要建立冲动的名声。高层如果较少出现坏情绪，整个公司就比较不会有情绪震荡。
能够控制自己的情绪和冲动的人……能够创造一个信任和公平的环境……政治和内斗会大幅降低，生产力则会提高，有才能的人群聚在组织里，并不会轻易想离开。
其次，自律对于竞争很重要。大家都知道，今天的商业界充满了模糊和改变，公司合并和解散司空见惯，科技以令人眩晕的速度改变工作形态，能够掌控自己情绪的人，比较能够适应这些变化。例如，当公司公布一个新的程序时，这些人不会慌乱，相反地，他们能够推迟批评，找到信息，然后聆听主管解释新的方案。当倡议命令往前进行时，这些人也能随之向前迈进。有时候他们甚至可以领导方向。
看看以下这家大型制造商经理人的案例。她和同事一样使用某种软件程序五年了，这个程序帮助她搜集和汇报数据，以及思考公司的策略。有一天，资深行政主管宣布要安装一套新的程序，这套程序将彻底改变公司内部搜集和评估信息的方式。虽然公司内有很多人强烈抱怨这项改变将带来多么惨重的损害，但这位经理人仔细考虑使用新软件的原因后，相信这套程序能够提升表现。于是，她很积极地参与训练课程，有些同事则拒绝上课。最后她被升迁，管理数个部门，部分原因就是她能有效运用新的科技。
我想再进一步强调自律对于领导的重要性，指出它对促进正直的影响。正直不只是个人的美德，也是一个组织的优势。在企业内发生的许多恶事，都是冲动行为的后果。一般人很少会处心积虑地计划夸大获利、浮报开销、挪用公款，或滥用权力来满足私欲。然而，一旦这种机会出现时，比较不能控制冲动的人则会照单全收。
举个相对的例子，有一家大型食品公司的资深主管在与当地经销商谈判的过程中始终很诚实，他通常会明白说出详细的成本结构，借此让经销商实际了解他们公司的定价方案。这个做法意味着这位主管在讨价还价时不太具有优势。有时候他会想要借由隐瞒公司成本的数据而增加获益，但是他挑战自己内心的那个冲动。他知道就长期而言，对抗冲动是比较理智的。他在情绪上的自律，换来了与经销商坚固持久的关系，带给公司的好处，远超过任何短期的财务收获。
因此，情绪自律的标志相当显而易见：内省及深思熟虑的倾向；对模糊情境及改变适应良好；以及正直，也就是有能力拒绝冲动的渴望。自律如同自我觉察，通常也没有受到足够的重视。能够驾驭情绪的人，有时会被认为像是冰库里的鱼：他们经过深思熟虑的响应，却被看成缺乏热情。具有火热性格的人，通常被视为“典型”的领导者：他们爆发的冲动，被视为领导特质和力量的标志。然而，人一旦爬到顶层，他们的冲动通常会成为阻力。在我的研究中发现，负面情绪的极端显现，从来就不是驱动优质领导的特质展现。
如果有一项特质是几乎所有高绩效领导者都具备的，那就是积极；它涵盖了多元的自我管理，能激发积极的情绪来驱策自己朝目标迈进。积极的领导者，有动力达成出乎自己和他人预期的结果；这里的关键词是达成。很多人靠外界的因素激励自己，例如优渥的薪水，或是显赫的头衔，或在某知名企业工作得来的地位。相反，具有领导潜力的人，是被内心深处只为成功的成就动机驱动。
如果有一项特质是几乎所有高绩效领导者都具备的，那就是积极；它涵盖了多元的自我管理，能激发积极的情绪来驱策自己朝目标迈进。
如果你在物色领导者，你要如何区别他们是受成就动机驱策，还是被外在回馈驱策的人？第一个条件，是对工作本身具有热情。这些人会寻找有创意的挑战，热爱学习，以工作表现良好为傲。他们还会展现不竭的能量，要把事情做得更好。有这种能量的人，通常看来不能安于现状，他们对于为什么要用某种方法做事而不用另一种方法，经常存疑，也亟欲探索新的工作方法。
举例来说，有家化妆品公司的经理人，对于每次都必须等两个星期才能看到业务端提供销售数字感到很受挫。最后他找到一种自动电话系统，可以固定在每天下午五点进行呼叫业务，传给他们一则自动信息，要他们输入当天的通话量和业绩数据。这套系统缩短了业务的回报时间，从原本的数星期减少为后来的数小时。这个故事说明了，有成就动机的人，具备另外两项常见的特质：他们不断提升表现的水平，并且喜欢保持成绩。
先说绩效标准。在绩效考核的过程中，积极性高的人，可能会跟主管要求尽量“人尽其能”地差遣他们。当然，一个结合自我觉察与内在动力的员工，能够认清自己的能力限度，但不会满足于太容易达成的目标。所以自然而然地，积极追求更好表现的人，也会寻找让他们个人、团队以及公司发展的方法。成就动机低的人，通常对于结果得过且过；然而，具有高成就动机者，通常会以追求获益性或市场占有率等硬指标来保持佳绩。有趣的是，具有高成就动机的人即使面对不利的成绩，仍然能保持乐观的态度。在这些例子里，自律与成就动机结合，克服了落后或失败带来的挫折和沮丧。
同情心
在情绪智商的所有面向中，同情心是最容易辨认的。我们应该都曾感受过某位心思细腻的老师或朋友的同情，也都曾对某位麻木不仁的教练或老板缺乏同情心的现象感到不可思议。但是在商业界，我们很少听到有人因为有同情心而被称赞，更别说被奖赏。这个词似乎跟商业很不搭，与职场冷酷的现实格格不入。但是同情心的意思不是“我OK，你也OK”地敷衍了事，对领导者来说，它指的不是采纳别人的情绪变成自己的情绪，来讨好每一个人。那会变成一场噩梦，让行动难上加难。相反，同情心的意思是，在做明智决定的过程中，深入考虑员工的感受和其他因素。
举个以同情心行动的例子，试想当两家大型中介商合并的时候，所有部门都产生重复的职务，那会发生什么事？有位部门主管召集他的属下，发表了一场气氛低迷的演说，强调即将遭到解雇的人数。另一个部门的经理人则对属下发表完全不同的谈话，他坦承自己的担忧和困惑，也保证会让员工得知进一步的消息，并且公平对待每一个人。
这两位经理人的不同之处，就在于同情心。第一位经理人因为太担心自己的前途，以致无法考虑到其他同事也一样忧心忡忡。第二位经理人凭直觉就能了解其他同事的感受，用具有同情心的言语道出他们的恐惧。如果第一位经理人看到他部门里很多人因为士气低落而离开，特别是最有才能的那批人，难道还需要惊讶吗？相反地，第二位经理人继续担任杰出的领导者，他最棒的队友仍然留下，他的部门像往常一样，绩效卓著。
作为领导特质之一的同情心在今天显得特别重要，原因有三：团队合作蔚为趋势、全球化快速发展，以及留住人才的需求渐增。
作为领导特质之一的同情心在今天显得特别重要，原因有三：团队合作蔚为趋势、全球化快速发展，以及留住人才的需求渐增。想想领导团队会面临的挑战：任何曾经带过团队的人都可以证明，团队是个情绪不断发酵的熔炉。他们通常满心希望达成共识，这对两人团队来说尚且不易，更何况人数多的时候。即使在只有四五个人的团队中，仍然会出现小团体及互相冲突的情况。身为团队领导者，必须能够察觉并了解会议桌上每个人的观点。
举例来说，当下面这家大型信息科技公司的营销经理人被指派领导一个混乱的团队时，了解每个人的观点就是她需要做到的事。这个团队很慌乱，工作超量，而且延误期限，每位成员都处于高度紧张的状态中。如果只是草草修补程序，并不能凝聚团队，为公司创造部分绩效。所以这位经理人采取了几个步骤。首先，在一系列一对一的会谈中，她花时间听取团队中每个人的意见、他们感到挫折的原因、他们如何评价同事，还有是否觉得自己被忽略了。然后她使用一个方法引导团队合一：鼓励大家更公开地谈论自己的挫败感，她则在会议中帮助他们提出建设性的抱怨。简单地说，她的同情心让她了解团队的情绪结构。结果，她不只提高了团队成员间的合作精神，也促进了业务发展，后来有范围更大的内部单位及潜在的合作伙伴请求他们支持。
同情心对企业领导者愈来愈重要的另一个因素，是全球化。跨文化的对话很容易导致失误及误解，同情心则是解药。有同情心的人会注意到身体语言的信息，他们会听到言语的弦外之音，此外，他们十分理解文化和种族差异的存在及重要性。以下这位美国顾问的案例可以为证。他的团队刚向一位潜在的日本客户推销完他们的计划。在与美国人谈生意时，当这类提案发表完毕，团队通常会受到一连串问题的炮轰，然而这次却是漫长的沉默。团队的其他成员认为日本客户的沉默代表了反对，于是收拾东西准备离开。可是这位领头的美国顾问作势要他们稍等；虽然他对日本文化并不特别熟悉，但他从客户的表情和姿势读到的信息，让他感觉对方并非拒绝，而是有兴趣，甚至是深入的考虑。结果，他是对的：客户最后终于发言了，他们决定要把案子委托这家顾问公司。
最后，同情心在留住人才这方面扮演了很重要的角色，特别是在今天的信息社会中。领导者向来需要有同情心来培养并留住好人才，但是今天这个赌注愈来愈高。当好员工离开时，他们也把公司的知识一并带走。这就是为何公司需要有教练和导师制度。不断有数据证实，教练和导师制度不只会让员工有更好的表现，也会在增进工作满意度和减少流动率上奏效。
但是，使教练和导师制度得以运作良好的主因，在于这个关系的本质。杰出的教练和导师会训练学徒思考，知道如何给予他们有效的回馈，也知道何时督促他们，表现就会更好，以及何时该保留评论。他们在激励学徒的同时，展现的是行动中的同情心。以下听起来像是重复的内容，但请容我再提醒一次：同情心在企业界并没有得到太多尊重。大家不知道，如果领导者对所有会受影响的人都抱持着同情心的话，最终该如何做决定。但是有同情心的领导者不会只对周围的人展现同情心，他们也会运用知识，用微妙却重要的方式改善公司。
社交技能
情绪智商的前两项成分属于自我管理技巧。最后两项——同情心及社交技能，则是关于一个人管理自己与他人关系的方法。社交技巧作为情绪智商的成分之一，并不如听起来那么简单，它不只关乎友善与否，虽然有高度社交技巧的人很少是心地不良的人。社交能力其实是有目的的友善：将他人朝你想要的方向推动，不管是同意一项新的营销策略，还是对新产品产生热情。
社交技巧良好的人倾向于相交满天下，他们善于与各式各样的人找到共通点。这并不意味着他们不停地社交，而是指他们在工作上的信念是：没有一项重要的事情可以靠自己独力完成。有这类特质的人在需要付诸行动时，会有一个人际网络可以待命支持。社交能力是情绪智商其他面向的顶点。人如果能控制自己的情绪，并对他人的感受有同情心，就有可能非常有效地经营人际关系。
社交技巧良好的人倾向于相交满天下，他们善于与各式各样的人找到共通点……他们在工作上的信念是：没有一项重要的事情可以靠自己独力完成。
即使是态度积极，也对社交技巧有正面的帮助。之前提到，有成就动机的人比较乐观，就算面对挫折或失败亦然。当人在兴致高昂时，他们的“光彩”在对话和其他社交场合间难以掩盖。他们受欢迎不是没有原因的，因为这是另一层情绪智商面向的展现。职场的社交技巧在很多方面可供辨认，这在现在听起来已经很熟悉了。举例来说，有社交能力的人在管理团队上技巧高明，这是工作上的同情心使然。同样，他们的说服力是专家级的，这显示出他们的自我觉察、自我管理与同情心的总和。有了这些技巧，好的说服者知道何时该采用情绪攻势，何时诉诸理智会更有效果。而积极性是，在众人眼前显而易见时，拥有这项特质的人会成为好的合作者；他们对工作的热忱感染了其他人，让对方也受到激励，进而寻找解决方案。
但是有时候社交技巧展现的方式，是其他情绪智商的特质无法做到的。举例来说，社交技巧熟练的人，有时候可能在工作上看似没有表现，只会闲扯，像在走道上跟同事嘻嘻哈哈，或跟一些不务“正业”的人乱开玩笑。然而，具有社交技能的人却不认为他们的人际范围应该被限制。他们能广泛地建立人际关系，是因为他们知道在这个变动的时代，有一天他们可能会需要今天才认识的人给予他们帮助。
有个案例是，在一家全球计算机制造商的策略部门有位行政主管，在1993年之前，他就认为公司的未来在于互联网。来年一整年内，他找到几个志同道合的人，并且使用他的社交技能设立了一个跨越阶层、部门及国籍的虚拟社区。然后他使用这个实际的团队创立了一个企业网站，这是大型公司首先设置的网站之一。然后，他又主动出击，在没有预算或正式许可之下，帮公司报名参加一个互联网产业年度会议。接着，他拜访盟友，并说服不同部门捐款赞助，最后从十几个不同的单位募集了五十多个人代表公司参加此会议。
这件事后来引起了管理阶层的注意：在参加会议的一年内，行政主管团队便成为公司第一个网络事业部门，他则被正式授命担任主管。要走到这一步，这位主管首先必须忽略传统的界限，建立并保持与组织内各层人际的连接。
社交能力是否被大多数公司认为是关键的领导能力之一？答案是：没错，尤其是在跟情绪智商其他的特质比较时。多数人似乎直觉地认为，领导者需要有效管理人际关系，没有领导者是一座孤岛。确实如此。毕竟，领导者的任务是让其他人把工作完成，而社交能力使这件事变成可能。任何无法表达同情心的领导者，还不如没有同情心。而一个领导者的动力不会发挥效果，除非他能够将自己的热情传达给组织。社交技能让领导者能把情绪智商运用在工作上。
主张传统的IQ和专业技能，对杰出的领导者来说并不重要，还可能很愚昧。但是领导力的这份清单如果少了情绪智商就不完整了。情绪智商曾经一度被认为是企业领导者“有也不错”的特质，但是现在我们知道，对表现而言，这些特质是领导者“必备”的。情绪智商是可以学习的，这就算幸运了，虽然过程不会太容易，也需要花费时间，而且最重要的是承诺。然而，拥有良好的情绪智商，对个人和组织的帮助，都是值得付出代价努力取得的。
延伸思考1
现今老板想要的情绪智商能力
原刊登于LinkedIn.com
2013年7月7日
最近有人问我：“情绪智商在今天的职场上，与1995年比起来同样重要吗？”当时我第一次以这个主题写书。
我的回答是：比以往更重要。原因是，第一，现今全球职场需要更多有前瞻性的员工，全球最好的老板也更挑剔了，他们寻找的不但是顶尖学校毕业，同时还要是拥有情绪智商能力的人。
当然，在学校的杰出表现和扎实的专业技能仍然很重要，但在今天的职场上，最好的雇主在寻找的能力更多了。据美联社财经记者保罗·怀斯曼（Paul Wiseman）所言，企业也要“有软实力的毕业生”。这些能力主要包括：
良好的团队工作能力。有位主管曾经告诉一位麦肯锡的顾问：我从来没有因为工程师的工程做得不好而开除他，但是我曾经开除过一个不会团体合作的工程师。
明确、有效的沟通。这个能力要求有强烈的认知同情心，理解另一个人如何思考。当然，好的聆听技巧也很重要。
对改变适应良好。这种弹性代表了良好的自我管理能力。
能与各种人互动顺畅。这包括消费者、客户和团队以外的人，或是来自不同文化背景的工作伙伴。
在压力下清晰思考并解决问题。结合自我觉察、专注和迅速从压力恢复的能力，可使大脑处于最佳状态，这是任何认知能力运作所需的条件。
有专业精神的学校听进去了。耶鲁的管理学院最近宣布，将在招生过程中增加一项情绪智商测验。
不过，情绪智商技巧是可以学习的。我比较喜欢我同事理查德·伯亚斯（Richard Boyatzis）在美国凯斯西储大学（Case Western Reserve University）的魏德海管理学院（Weatherhead School of Management）采用的方法，他教导商学硕士生如何提高他们的情绪智商。一旦他们学会了方法，就能继续在事业上不断提高这项能力。
延伸思考2
如何评估自己的领导EQ
原刊登于LinkedIn.com
2013年6月27日
“你现在需要的是情绪智商。”这是上个月（2）中国新任总理（3）在一所顶尖科技大学的毕业典礼上告诉毕业生的话。
现在《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）报道，耶鲁大学管理学院在入学要求上增加一项EQ测验。你的EQ如何呢？
跟智商一样，情绪智商有几种理论模式，每一种都有各自的研究结果支持。我提议的这种，在预测实际商业表现上成效良好，它检视的是以情绪智商为基础的一套领导职能，每一项都能帮助领导者提升绩效。
这里有几个问题，可以帮助你检视自己情绪智商的多项优势及限制。这不是情绪商数的“测验”（test），而是一种“尝味”（taste），帮助你思考自己的职能：
你通常能察觉自己的感觉，以及为何会有那种感觉吗？
你知道自己作为一个领导者的不足，以及个人的优势吗？
你能够有效管理自己沮丧的情绪吗？例如，当你生气或有压力时，可以很快恢复吗？
你能够很顺利地适应现实情况的改变吗？
你能够专注于自己主要的目标，知道应该采取什么步骤达成吗？
你通常能察觉与你互动的人的情绪，了解他们看事情的角度吗？
你有说服别人的才能，并能有效运用你的影响力吗？
你能够引导谈判达成令人满意的协议，并且帮忙解决冲突吗？
你能够与团队合作无间吗？还是比较喜欢独立工作？
好消息是：情绪智商的职能是可以提升的。
注释
（1）编注：古希腊的神谕宣示所。
（2）编注：2013年5月。
（3）编注：李克强。
