什么对于高效能的领导比较重要，是IQ（1），还是EQ（2）？矛盾在于两者都很重要，但影响方式大为迥异。
无疑，在人才库庞大的前提下，IQ是评断一个人是否有能力，或是否适合从事某项工作最好的依据，例如要胜任医学、法律、会计和高级管理这类认知复杂性高的专业，大约需要比平均智商（3）高一个标准偏差（IQ为115）。
但是一旦坐上这些职位后，IQ扮演成功指标的角色就逐渐退场了。关于IQ，有一种“地板效应”（floor effect）（4）。这是指，在这些职位上的每个人，都是先因为IQ高而被选上的，所以无疑，他们全都相当聪明；然而，当要预测这些极聪明的人当中，谁会成为最有产能、最棒的团队成员，或是最优秀的领导者时，情绪智商就逐渐胜出了。
原因何在？因为情绪智商的技巧，也就是自我管理和管理关系的能力，正是区别杰出表现的关键技能。然而，当一个人在组织里爬得愈高，要辨别他是否为高效能的领导者时，就端看情绪智商了。
本书是我在领导学及情绪智商领域研究的结集，多半是我在美国《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，简称HBR）上所写的文章，它们也同时反映了我思考的进程。当我在20世纪90年代中期撰写《情商》时，里面篇幅较短的一章，标题是《用心管理》（Managing with Heart），其中提出一个简单的论点，就是领导者需要具备情绪智商的能力。这在当时是相当新颖且极具颠覆性的观点，但出乎我意料的是，这个观点引起了很多人的注意，特别是管理阶层人士。
在我着手搜集《情商3》（Working with Emotional Intelligence）的资料时，我愈来愈确信这个观点，并运用了就读于研究所时受教于戴维·麦克莱兰教授（David McClelland）的训练。当时他以“职能模型”（Competence Modeling）先驱者闻名，这是对担任某种职务且表现杰出者的特长所进行的系统性分析。我大概在各种不同的机构中，分析了将近两百个这类模型，我发现，绝大多数区别最佳领导者的职能特质，都是基于情绪智商，而非智商。
这个发现引起《哈佛商业评论》编辑群的注意，他们便邀请我写一篇文章，总结说明这个论点，篇名为《领导者的必备特质》，这也就是本书的第一章。下一篇刊载于《哈佛商业评论》的文章《高绩效领导力》，就是本书的第二章。这个章节总结了我从合益集团（Hay Group）（5）收集的、以情绪智商为基础所建构的领导风格的数据，以及这些能力对于组织内部情绪气氛的各种影响。
绝大多数区别最佳领导者的职能特质，都是基于情绪智商，而非智商。
随着我更深入探讨神经科学领域对于关系动力学的新研究发现，以及它对于驱动卓越表现和高影响力关系的意义，我接续又在《哈佛商业评论》发表了一些研究论述。这些文稿也都辑录在本书中。
我最新的想法架构，已经转移到探讨领导者的专注力对绩效产生的作用。本书《领导者的三重焦点》这一章，总结了我的书《专注》（Focus：The Hidden Driver of Excellence）当中谈领导的部分。最后一章，则是为一本杂志（名称碰巧也叫Focus）所写，由亿康先达国际公司（Egon Zehnder）（6）出版，探讨的是领导的伦理层次。
在本书各个相关章节的后面，我也纳入几篇在个人博客中所写的短文，作为延伸探讨主题或补充说明。这些网络文章大部分首次出现在LinkedIn（领英）上，有些则是在《哈佛商业评论》网站上。
希望本书集结的一些想法，能为读者在成为领导者的旅程中提供些许帮助。
丹尼尔·戈尔曼
2014年1月
注释
（1）编注：IQ，英文全名为Intelligence Quotient，中文翻译为智力、智商。
（2）编注：EQ，英文全名为Emotional Quotient，与Emotional Intelligence（简称EI）一样，中文翻译皆为情绪智商，简称情商。
（3）编注：一般人的平均IQ为100左右。
（4）编注：也称“下限效应”或“低限效应”，它是指被要求完成的任务过于困难（例如测验题目太难），致使大部分个体得分普遍较低的现象。相对的概念是“天花板效应”。
（5）编注：合益集团是一家全球性的人力资源管理咨询公司，总部设在费城。它的服务宗旨是协助相关组织的领导者将战略转化为实际的绩效。
（6）编注：亿康先达国际公司为全球最大的猎头公司之一，专攻猎头、管理绩效评估，以及公司治理与人才任用等领域。
