什么对于高效能的领导比较重要,是IQ(1),还是EQ(2)?矛盾在于两者都很重要,但影响方式大为迥异。
无疑,在人才库庞大的前提下,IQ是评断一个人是否有能力,或是否适合从事某项工作最好的依据,例如要胜任医学、法律、会计和高级管理这类认知复杂性高的专业,大约需要比平均智商(3)高一个标准偏差(IQ为115)。
但是一旦坐上这些职位后,IQ扮演成功指标的角色就逐渐退场了。关于IQ,有一种“地板效应”(floor effect)(4)。这是指,在这些职位上的每个人,都是先因为IQ高而被选上的,所以无疑,他们全都相当聪明;然而,当要预测这些极聪明的人当中,谁会成为最有产能、最棒的团队成员,或是最优秀的领导者时,情绪智商就逐渐胜出了。
原因何在?因为情绪智商的技巧,也就是自我管理和管理关系的能力,正是区别杰出表现的关键技能。然而,当一个人在组织里爬得愈高,要辨别他是否为高效能的领导者时,就端看情绪智商了。
本书是我在领导学及情绪智商领域研究的结集,多半是我在美国《哈佛商业评论》(Harvard Business Review,简称HBR)上所写的文章,它们也同时反映了我思考的进程。当我在20世纪90年代中期撰写《情商》时,里面篇幅较短的一章,标题是《用心管理》(Managing with Heart),其中提出一个简单的论点,就是领导者需要具备情绪智商的能力。这在当时是相当新颖且极具颠覆性的观点,但出乎我意料的是,这个观点引起了很多人的注意,特别是管理阶层人士。
在我着手搜集《情商3》(Working with Emotional Intelligence)的资料时,我愈来愈确信这个观点,并运用了就读于研究所时受教于戴维·麦克莱兰教授(David McClelland)的训练。当时他以“职能模型”(Competence Modeling)先驱者闻名,这是对担任某种职务且表现杰出者的特长所进行的系统性分析。我大概在各种不同的机构中,分析了将近两百个这类模型,我发现,绝大多数区别最佳领导者的职能特质,都是基于情绪智商,而非智商。
这个发现引起《哈佛商业评论》编辑群的注意,他们便邀请我写一篇文章,总结说明这个论点,篇名为《领导者的必备特质》,这也就是本书的第一章。下一篇刊载于《哈佛商业评论》的文章《高绩效领导力》,就是本书的第二章。这个章节总结了我从合益集团(Hay Group)(5)收集的、以情绪智商为基础所建构的领导风格的数据,以及这些能力对于组织内部情绪气氛的各种影响。
绝大多数区别最佳领导者的职能特质,都是基于情绪智商,而非智商。
随着我更深入探讨神经科学领域对于关系动力学的新研究发现,以及它对于驱动卓越表现和高影响力关系的意义,我接续又在《哈佛商业评论》发表了一些研究论述。这些文稿也都辑录在本书中。
我最新的想法架构,已经转移到探讨领导者的专注力对绩效产生的作用。本书《领导者的三重焦点》这一章,总结了我的书《专注》(Focus:The Hidden Driver of Excellence)当中谈领导的部分。最后一章,则是为一本杂志(名称碰巧也叫Focus)所写,由亿康先达国际公司(Egon Zehnder)(6)出版,探讨的是领导的伦理层次。
在本书各个相关章节的后面,我也纳入几篇在个人博客中所写的短文,作为延伸探讨主题或补充说明。这些网络文章大部分首次出现在LinkedIn(领英)上,有些则是在《哈佛商业评论》网站上。
希望本书集结的一些想法,能为读者在成为领导者的旅程中提供些许帮助。
丹尼尔·戈尔曼
2014年1月
注释
(1)编注:IQ,英文全名为Intelligence Quotient,中文翻译为智力、智商。
(2)编注:EQ,英文全名为Emotional Quotient,与Emotional Intelligence(简称EI)一样,中文翻译皆为情绪智商,简称情商。
(3)编注:一般人的平均IQ为100左右。
(4)编注:也称“下限效应”或“低限效应”,它是指被要求完成的任务过于困难(例如测验题目太难),致使大部分个体得分普遍较低的现象。相对的概念是“天花板效应”。
(5)编注:合益集团是一家全球性的人力资源管理咨询公司,总部设在费城。它的服务宗旨是协助相关组织的领导者将战略转化为实际的绩效。
(6)编注:亿康先达国际公司为全球最大的猎头公司之一,专攻猎头、管理绩效评估,以及公司治理与人才任用等领域。