中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律不惜耗费，加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。于是，扁平化组织结构、办公室自动化、高级智囊团纷纷出台，结果，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”就是形同虚设。你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这就是为什么许多企业才子多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。前几年，一些企业通过新闻媒体以巨额报酬征聘企业总经理的做法，在很大程度上就是一个造“花瓶”的典型。
中国有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从“无产者”一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理？
从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO们决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。前面讲到国外的CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，他们依然被解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。
许多中国经济学家己认识到，中国企业与发达国家企业间最大的差距并非在管理层次的操作技巧上，而在于企业内部的种种机制，其中最重要的一条就是约束机制；特别是1990年以后，国外许多大公司里，经理们的统治已被削弱、被监督。许多公司吸收了稳定的、占据大部分席位的外聘专家，使企业董事会的控制权发生了“权力的二次分离”，董事会的决策权凸现出来，经营者感受到了各方面的压力。《财富》杂志所报道的CEO们被解雇的可能性比他们的上代人高出3倍，就说明了董事会对CEO们的约束力有多么强。
一大批非股东的专家纷纷进入董事会，使董事会对于CEO决策的制约变得非常全面，既有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约。这种制约才使CEO的决策失误几率降到最低。这些德高望重的CEO们被解职时，公司对外发布的新闻稿几乎如出一辙：“某某先生去职的原因是没有完成董事会的目标”或是“与董事会意见相左”。当然，这些经理人被某一公司解雇，也并不意味着职业生涯的结束，他们可以从另一家公司东山再起。
因此，中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦经理人达不到董事会的目标，就将其解聘，另请高人。换句话讲，就是要用职业经理人的个人失败（辞职或被解职）来避免公司的失败。
2.盲目的扩张与多元化
“巨人症”是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话？
那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派当地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词——“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、危机四起。
因此，万科董事长王石有感而发：
从某种意义上说缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。
当时年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该自己挣的钱别去挣。天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。
1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售额达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿，但1995年制定的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600~2000％，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50％。而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。
中国企业多元化现象如此普遍的根源，主要在以下三个方面：一是在1980年代的特殊情况下，经营某几种产品能同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚；三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能、无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须采取扩张的策略，即使这种扩张是被动的。
企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误。因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果暴露无遗。以韩国为例，1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司，以及起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破产、倒闭或陷入经营危机，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。
另一些典型的例子就是1990年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司；而日本房地产公司更是血本无归。
中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该自己挣的钱别去挣。”还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业；菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
3.一夜暴富的投机性
秦池的“标王故事”在中国已经家喻户晓。一个贫困山区的县属小厂在一夜之间“誉满神州”，“每天给中央电视台‘送’去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪华奥迪”，继而又“每天‘送’去一辆豪华奔驰，赚回一辆加长林肯”。然而，秦池仅风光了两年，“标王”终于倒了。
如果说巨人等企业的失败令人惋惜，“标王”的下台则让很多人称快，它标志着一个所谓“营销技巧时代”的结束，也标志着中国企业家（其实有些人根本不是企业家）一夜暴富的投机行为得到惩罚。秦池是在那些利用中国经济转型期和市场经济不成熟期豪赌一把的企业领导人的典型，他们在一些“策划大师”的指点下，开创了一个所谓“营销技巧时代”。这个时代的典型特征是，弄出一个产品，筹措一笔款子，抛出一堆产品，哄起一个品牌。而秦池老板的投机和赌徒心理，却存在于许多中国企业家的心里，商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的重要原因。这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上：在商品市场上，听说某种产品利润较大，就一拥而上，赚一把就走。巨人集团和三株集团都曾采用过；大兵团作战的方式进行运动式推销，他们希望能效仿解放军通过三大战役解放全中国，让一个新产品能用几个月的时间迅速占领全国市场。这其中很大程度上包含了较强的投机心理。
在广告宣传上的投机则更恶劣。从不大的地区性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到姜伟的广告轰炸，再到秦池一年花3.2亿当广告标王，这背后都包含了企业决策者的一个重要心志，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上也是一种投机行为。
所幸的是，随着中国市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和成熟，企业的投机几率已大大降低。舆论界及消费者对企业的恶炒行为已反感至极。1998年科利华掀起的《学习的革命》的浪潮，就遭到很多理性的报刊和消费者的批评。因此，企业家中流行的“谁当标王谁死”的话不无道理。投机的最典型表现在于恶炒，它只能发生在市场经济不发达的国家，在发达国家，著名公司的广告与营销都是委托专业广告公司和公关公司完成的，哪个CEO敢用这种旁门左道？
