什么是团队
中国文字表示的“团队”，是指有“口”“才”和“耳”的一群“人”组成的组织，而只讲不听的一群人构成的只是团伙。由此可见，团队是由管理者和员工共同组成的一个团体，这个团体的每一个成员利用自己的知识和技能与其他成员协同工作，共同努力，解决问题，达成目标。这便是简单的团队定义。
团队不仅注重每个人的业务成果，更注重团队的整体绩效。团队是在集体讨论研究、决策和信息共享、标准强化的基础上，强调通过每个团队成员奋斗获得胜利成果，最终这些成果超过个人业绩的总和。团队的核心是共同奉献，这种共同奉献需要每一个团队成员能够为之信服的目标努力。这就要有切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的动力和奉献精神，为企业注入新的活力。团队的精髓是共同承诺，共同承担团队的责任。没有这个承诺，团队就像一盘散沙。有了这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
团队具有以下几个重要的构成要素，简称“5P”。
1．目标(purpose)
当我们开始打算建立一个团队的时候，就该树立一个明确的目标，这个目标一直存在，直到这个团队完成这个目标为止。刚开始，团队应该有一个既定的目标，为团队导航。例如，这个团队是因为工作关系而组成的项目团队？还是因为完成某项任务而形成的任务团队？这个团队是短时间存在的还是长时期持续的？这些都是团队刚开始时要确定的问题。知道要向何处去，有了目标，才知道怎么向前走，如果团队没有目标，它也就失去了存在的价值。
如果你只是提出一个建议——“我有一个好主意，咱们来创建一个公司吧”，但是“具体做什么”，“这我还没有想清楚，不过我认为这一定是个好主意”。这就让人感觉你说的话根本没有任何意义，听起来让人感觉有点荒唐。但是，有很多人就是这样考虑问题的。如果还没有确定公司经营的目标，那么谁会为一个前途渺茫的事情去浪费时间呢？可是有些时候，一些经理人就是仅仅因为相信“这是个好主意”而组建团队。然而，最终往往使“好主意”变成“坏主意”。
有了共同目标后，团队成员才朝着这个目标共同努力，在完成一个共同目标的过程中，成员之间就会无形中产生一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利转变为建设性的转折。
2．定位(place)
团队的定位包含两层意思：第一，团队的定位，团队在企业中处于什么位置？由谁选择和决定团队的成员？团队最终对谁负责？团队采取什么方式激励团队成员和团队以外的相关成员？第二，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是制定计划者还是具体实施或评估者?在对这两方面意思都明确的情况下，然后就可以制定一些规范，来规范团队的任务。
3．计划(plan)
计划关系到每个团队的构成问题。团队应该如何分配和行使组织赋予的职责和权限？简单地说就是团队中的成员都做什么工作，怎样做？具体来讲，计划有两层含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。例如，一个团队计划需要回答这些问题：团队有多少成员才合适？团队中必须有一位领导吗？团队领导职位是常设的还是由团队成员轮流担任的？领导者的职责和权限是什么？其他成员的特定职责和权限是什么？团队应该定期开会吗？会议期间要完成哪些工作任务？预期每位团队成员把多少时间投入团队工作中等等具体问题。第二，提前按计划进行，可以保证团队工作的顺利进度。只有在计划的指导下团队才会一步一步贴近目标，从而最终实现目标。
4．职权(power)
所谓的职权，这里指团队负有的职责和相应享有的权限。对团队职权进行界定的过程需要解决以下问题：团队工作的范围是什么？团队可能影响到整个组织的事务吗？你愿意让你的团队作为主要顾问，提出意见和建议吗？你希望你的团队采取实际行动，促成某种结果吗？你所组建的团队在多大程度上可以自主决策等等，这些问题会因为具体团队的目标和定位的不同而各不相同，这取决于团队的规模、结构和业务类型等。在解决职权问题时，我们必须坚持“在考虑团队职权因素时，一定要分清轻重缓急”这一原则。
5. 人(people)
最后一个要素是人，人是构成团队最核心的力量，如果没有人，也就没有团队可言，也就没有计划的制订和执行了。所有的目标、定位和职权都只能是团队取得成功的基础条件，但决定性条件还在于团队成员的具体执行上的表现。一般来说，至少有3个人就可以构成团队，需要有一个人出主意，有一个人订计划，有一个人实施。当然如果3个人以上，那么就还要有人协调不同的人一起去工作，有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献等等。因为每个人的特点不同，所以，一个工作安排者如何分配成员工作，达到优势互补、协调合作影响着团队的发展，当然团队成员之间的关系是否和谐，也对团队成功与否起着作用。因此，组建一个团队，就要了解团队成员一些问题。例如，团队成员的兴趣爱好、性格特点，甚至生活习惯都是什么？所选择的成员都有哪些技能、学识、经验和才干？团队成员在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求等等。
作为一个工作安排者只有真正了解团队成员，才有可能使团队成员的才干发挥到最大限度。也许选择的团队成员不是各方面都很优秀，但是只要能够把所有这些人的资源整合在一起并获得最大效率就可以了。
斯蒂芬·罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，把团队分为3种类型：第一种是多功能型团队，这样的团队是由一个组织中同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务；第二种是问题解决型团队，侧重点主要是解决问题，团队成员通过调查研究，集思广益，清理组织中存在的问题，为改进组织工作效率等发展问题，献言献策；第三种是自我管理型团队。例如，美国通用汽车公司有一个附属公司——萨杜恩公司，每个雇员都至少属于一个团队，每个团队由5~15名工人组成。在生产流程中雇员的自我管理式团队可以对训练、雇用、预算以及作息安排等问题进行决断。
团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。但是，我们研究一些高效团队，从中发现了它们都具有以下特征：
第一，它们都有清晰的目标。它们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。并且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。
第二，相关的技能。一个高效的团队多是由一群有能力的成员组成的。团队成员都具备实现理想目标所必需的技术和能力，并且相互之间能够良好合作，从而出色完成任务。尤其是后者非常重要，但却常常被人们忽视。
第三，相互的信任。成员间相互信任是高效团队的显著特征。每个成员对其他人的品格和能力都确信不疑。我们在日常的人际交往中也能体会到，信任这种东西是最脆弱的，需要长时间培养但又很容易被破坏。信任交换信任，不信任换来的也是不信任。所以，维持群体内的相互信任非常重要。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
第四，一致的承诺。高效的团队成员对团队具有高度的忠诚和承诺，他们甘于奉献，为了能使团队获得成功，他们甘愿做任何事情，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。
第五，良好的沟通。这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员拥有畅通的信息交流渠道，有利于信息资源的充分利用，有助于提高工作效率。管理层和团队成员之间的顺畅沟通，有利于消除误解。使团队成员能迅速而准确地了解管理层的想法。
第六，优秀的领导。优秀的领导者不一定非得指示或控制团队，高效团队的领导者往往担任着教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。有效的领导者能够明确地给成员指出团队的前途和命运，鼓舞成员的信心，让团队跟随自己共渡难关，
第七，内部支持和外部支持。支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来讲，团队应该有一个合理的基础结构，包括：适当的培训，一套用以评估员工总体绩效的测量系统和一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
什么是团队精神
明确了什么是团队，那么，我们开始阐述本书的重要概念——团队精神。
团队精神，简单地说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重团队中每个人的兴趣爱好和成就；核心是协同合作；最高境界是全体团队成员的向心力和凝聚力协调一致；反映的是个体利益和整体利益的协调统一，并从而保证组织整体的高效率运转。可见，团队精神的形成不仅不会牺牲团队成员的自我，反之，生活在团队中，更有利于我们个人挥洒个性、健康成长，各自发挥自己的长处，协同合作，保证整个团队完成任务目标的同时，也实现了自己的价值或目标。
一次，联想运动队和惠普运动队进行了一次攀岩比赛。惠普队不断地鼓励大家的士气，强调团队成员要齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队则在一旁，没有作太多的士气鼓动，而是一直在一旁不断地商量着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中遇到了几处险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因为时间拉得太长，最后他们还是输给了联想队。
那么联想队是怎么赢得这场比赛的呢？原来，他们在比赛前分析着队员各自的特点，把每个队员的优势和劣势进行了精心组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的队员都是具有独立攀岩实力的队员。经过这样的组合，他们轻松地通过，几乎没有险情地迅速完成了任务。
联想团队最终能够赢得比赛，就是能够让团队成员在才能上互补，每个成员都能充分发挥自己的特长，让整个团队产生协同效应，提高了完成比赛的质量和速度。
德国科学家瑞格尔曼做了一个拉绳实验：
参与测试者被分成了4个组，每组人数分别为1人、2人、3人和8人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：2人组的拉力只为单独拉绳时2人拉力总和的95%；3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的85％；而8人组的拉力则降到单独拉绳时8人拉力总和的49％。
在一个团队中，只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力。
团队精神不等于集体主义意识，团队精神比集体主义更强调个人的主动性。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。 而主张团队精神的人认为，诚信、创新是内在的、自律的，所以不可能在强制的条件下发挥出作用来，必须以个人的自由、独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体，构成团队。
比如，为了集体主义的利益，我们会被迫做自己不想做的事情；而因为我们喜欢去加入、去做，这则是团队精神的体现。无论在什么时代，因为自己心中想去动，而主动结成合作伙伴的一群人，会有更多的话题。
团队精神具有以下重要作用。
1．目标导向功能
团队精神的培养，能使团队成员齐心协力，共同朝着一个目标努力，每个团队成员知道自己做什么才是符合团队目标的。如果有的人知道团队的目标是什么，那么就能知道自己的目标是否正确，就能不断完善自己的行为，而不至于走偏差。但是，如果不知道目标跟着大家胡乱干或者无所事事，那么，就可能走偏差，导致自己工作出现失误。
2．凝聚功能
团结合作、众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受紧密结合就是凝聚力。传统的管理方式淡化了个人的情感，主要通过自上而下的行政指令方式来管理团队。任何组织都需要一种凝聚力，而团队精神则是通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、兴趣、信仰等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐增强团队精神，无形中产生一种强大的凝聚力。员工的凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力的源泉。
3．激励功能
团队精神依靠的是成员自觉要求进步，力争向团队中最优秀的成员看齐。通过成员之间的良性竞争可以实现激励功能。而且这种激励不是仅仅停留在物质的基础上，还指能得到团队的认可，获得团队中其他成员的尊敬等。
