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第7章 知错就改的员工仍是好员工

森林里有一棵树,它的果子既圆润又香气扑鼻。但据说是有毒的,大家将信将疑。

有一天,松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。

松鼠因此受到鼓舞。它想:“猴子是整个森林里最聪明的,它能吃,我干吗做傻瓜,留着红彤彤、香喷喷的果子不吃?”

当然,后来松鼠也摘来吃了。

不久毒性发作,松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿——经多方抢救无效,已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。

松鼠临死时痛苦地说:“我为什么以为聪明人干的事,永远是正确的呢!”

人非圣贤,孰能无过?再聪明的人干的事也不可能永远正确。在企业里,不管是领导还是员工,难免会犯错误,是领导本人也就罢了,如果是员工犯错误呢?

领导该怎么办?

企业的当权者不能因为优秀员工一时的错误而把他解雇掉。

【事典】索尼创始人盛田昭夫:鼓励员工去犯第一次错误

盛田昭夫是索尼的创始人,他管理员工有其独特的一套。

他坚持认为,谁都有犯错误的时候,如果犯了错误不是去追究某一个人的责任,而是大伙同心协力找出发生错误的原因,以便共勉,那不是变坏事为好事了吗?

因此,他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为,如果犯错误者是位职员,那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩?如果犯错误者是位新职员,那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才?谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反,如果查明失败的原因,那么失败者将会对这一教训刻骨铭心,永世不忘,别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识,他常对职员们说:“只要你认为是正确的,就大胆去干。即使失败,也一定要从中学到一点什么东西,使自己绝不再犯第二次同样的错误。”

人非圣贤,孰能无过?盛田昭夫承认,自己也曾犯过许多不小的错误。例如,由他决策,公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资,而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定,都乐于承担责任。吸取以往教训,公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间,在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。

盛田昭夫认为在日本的企业中,大家对每件事都有一种连带责任,共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来,因此,一旦有了错误发生,不能追究某一个人的责任,人人均应该来承担它,并从中吸收教训。这是一件好事,它促使企业人员结成更紧密的团体。相反,如果查清肇事人并处以重罚,除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外,又有收到什么效果呢?

自索尼公司创立以来,盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。

在国家出现经济危机时,对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反,无论是松下还是盛田,他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击,1973年至1974年的物价上涨率高达25%以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工,而只是临时停止,让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却待在家里无所作为,他们都不约而同地回到公司,或扫地或除草什么的,有的人还主动申请,不管什么脏活累活都愿意干,有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。

他们之所以愿意这样做,是因为他们十分清楚,公司与他们自己是共命运的。

不过,在此有一点必须表明,这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的,而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为,企业在决定录用某个职员的时候,应十分慎重,而一旦职员受雇,企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么,一旦经营状况不佳,他就没理由把受雇者甩掉,让他来蒙受巨大的损失。事实上,索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有雇员,公司均坦诚相告:公司是一个命运共同体,万一遇上困难,公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们,不过,同时也要求他们与公司共患难,有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是像有的公司,生意不景气时,就削减员工。

吉田忠雄认为,如果我们散播仁慈的种子,给予别人以仁慈,仁慈会循环归还给我们。在吉田手下,没有阶级之分,高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作,由下级的主管自己设计。在这里,任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学,使其看起来没有等级差别,而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。

这样的企业,不发展都是不可能的。

一句话点评:要宽容每一位犯错误的员工。

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