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第5章 读笑话 谈用人之道(1)

★新来的狮子——蘑菇管理定律:为新员工提供表现机会

一只小狮子被运到了一个动物园里,他很兴奋,因为终于有很多的游客能够见识他林中之王的威力了。小狮子的隔壁是一只病怏怏的老狮子,它一上午只是死气沉沉地趴在地上睡觉。小狮子认为它的尊容实在有损狮子的王威,不禁自言自语道:“它哪配的上狮子的称号啊,简直就是一只病猫。”

小狮子觉得自己有义务展示狮子的微风,于是便不停地向游人咆哮着,似乎想冲破笼子的禁限。

终于到了中午吃饭的时间,饲养员带来了两个狮子的午餐,他将一大块肉扔进了老狮子的笼子里,扔给小狮子的只是一些坚果和香蕉。

小狮子很愤懑,它生气地对老狮子抱怨:“为什么我会受到这么不公平的待遇?我的表现才像个真正的狮子,而你除了睡觉什么也没干!”

老狮子缓缓睁开了眼睛,慢悠悠地对它说:“你是新来的,还不了解这里的情况,这个动物园很小,他们养不起两只狮子,所以在动物园的名册上,你还是一只猴子。”

趣评

你自认为自己是狮子,这个世界并不一定也同样认为你是狮子,是否能从猴子过度为真正的狮子,依靠的是自甘忍受和艰苦的努力。

笑话中的管理学

20世纪70年代,一批年轻人从事电脑编程的工作,作为行业的先行者,当时很多人都不理解他们的工作,对他们持怀疑和轻视态度,于是,这些郁闷的年轻人便自嘲为“像蘑菇一样的生活”,暗指自己像蘑菇一样,虽然很需要养料和水分,但为了避免阳光的直接照射,只能隐在幽暗的角落里培育,养料也多是来自人和动物的排泄物,这些排泄物虽然是不洁的东西,但又是他们生长所必需的。后来,关于蘑菇的比喻便被引申为“蘑菇管理定律”,指的是组织和组织中故有的成员对新进入者的一种心态,他们常常被安排在不受重视的部门,终日所做的只是一些打杂跑腿的工作,动不动还会无端地受到他人的批评、指责,根本得不到必要的指导和提携,只能在组织中自生自灭。

对于大多数加入组织的新晋人员而言,“蘑菇管理定律”是他们对于新工作最深的感悟,他们得不到重视与尊重,被随意驱使,尽管他们的学历与潜力或许比组织中的老成员更有优势,但可能他们需要为那些老成员负责买咖啡、打扫卫生,他们也鲜有在公司中表现的机会,所做的工作与初入公司的梦想遥不可及,甚至感到自己的未来就要湮没在这种琐碎没有成就感的工作中。

由于聘用新人往往意味着风险,除了那些空降到公司的高端人才外,大多的新员工都会经历一段类似蘑菇的阴暗时期,如果他们真正是符合组织要求的人才,便会渐渐地从阴暗的角落被迁到阳光的地方,被组织委以重任,在组织中获得发展的时机,因此,对于新员工而言,最初的“蘑菇时期”更像是一段羽化的过程,在这个阶段,新员工日渐了解公司的企业文化、熟悉公司内部的人际交往、明晰不同部门之间的分工与合作,为以后在组织的发展打下坚实的基础。

虽然蘑菇管理定律是组织运行的一条潜规则,但很多的职场新人都难以忍受类似蘑菇的职场磨合期,自恃拥有本科或研究生的学历,不愿意放下身段去做一些不起眼的小事情,即使做这些小事情时,也心怀愤懑,甚至不惜挑衅组织和组织中的人员,以怀才不遇的心态离开组织。然而,蘑菇管理定律作为成员在组织发展普遍的规律,初入职场的新人应明白这是职场发展的必经阶段,在这个过程中,注重学他人所长累积工作经验,才是缩短“蘑菇期”的有效途径。

对于管理者而言,为了避免人才流失,则应该对新晋人员提供必要的心理和技能培训,留意他们的工作表现,鼓励他们挑战自认为能够胜任的工作,尽量缩短人力资本转化为组织人力资源的时间。

★人尽其才——德尼摩定律:量才而用

一个男青年被征入伍,当眼科医生给他做视力检查的时候,他告诉医生自己已经近视很多年了。

医生仔细做完检查后,对青年说:“你说的不错,你的近视很严重。”

医生诊断后,青年很高兴,他得意地说:“那么我可以免服兵役了吧?”

医生摇了摇头说:“不……我认为你参加肉搏战还是没有问题的,所以就给你报上去了。”

趣评

禀赋的差异注定了每一个人都有自己的舞台,只有把人才放到他真正心之所向的舞台上,才会发挥出人才的最大潜能。

笑话中的管理学

英国管理学家德尼摩认为——凡事都应有一个可安置的所在,一切都应在它该在的地方——这便是德尼摩定律。德尼摩定律启示管理者在进行职务设计和职权划分的时候,一定要遵循员工的能力、喜好以及气质特点,尽量使工作与员工的能力与性格特点实现了最佳匹配。如果一个员工拥有较高的成就欲,管理者便把一些具有一定风险和难度的工作任务单独分派给他们,如果某个员工依附感较强,则让其参与到某个团体中共同工作。对于能发挥出自己能力的工作,员工易获得成就感,对工作产生更大的好感,工作便成了他们心之所向往的事情。一般而言,一个员工认为值得做的工作,往往参考这几条标准:符合自己的价值观;适合自己的个性与气质;能在工作中看到成功的期望。

一个企业的成功,往往是人才战略的成功,能够把独当一面的人才集合到企业的各个部门,因此成功企业的第一步往往是知人,进而是善任,对人才的能力禀赋进行了足够的侦查后,将其安排在最适合发挥自己才能的位置上,使人才最大化地转化为企业的资源和绩效。

汽车大王亨利·福特被尊称为“为世界装上轮子”的人,他的成功有目共睹,“T型车”的首创成就了福特,也成就了一个伟大的企业家。在重振福特公司的过程中,亨利·福特的唯才是举对于T型车的一炮而红发挥了重要作用。

佩尔蒂埃是一名广告设计师,他深谙产品营销之道,雄心勃勃地希望在此有所建树,福特便让他全权负责T型车的营销策划,经过一系列方案的推敲与尝试,取得了非常好的营销战绩。

库兹恩斯负责福特汽车的推销工作,他在汽车经营方面有着很强的实战经验,但是库兹恩虚荣、自私、性格暴躁,这导致他一直没有得到重用。福特秉承不拘一格用人才的理念,对他委以重任,结果,库兹恩斯独创了一种推销方式,成功地接连在各地建立了经销点。

德国人埃姆技艺精湛、善于调兵遣将,然而却长期没有得到赏识,怀才不遇,福特发现了他的能力和抱负后,对他委以重任,甚至对他充分地放权,可以自己决定用人策略,这便使很多的能人聚集到了埃姆身边,在公司各个领域做出卓绝的贡献。如埃姆发明了最新式的自动专用机床,其中的自动多维钢钻,可以从四个方向加工,同时在汽缸缸体上钻出45个孔,世界上其他的机床公司只能望其项背,这一机床的发明在汽车工业革命发展史上具有重大意义。其麾下的摩根那,在公司担任采购员,他只要到同业竞争对手的供应场上看一遍,就可以把最新的设备一窥究竟,回来向埃姆描述一番后,仿制或加以改进的新机器很快便能面市了。

依靠这些精兵强将的努力,福特公司全面革新,1925年,公司破记录地达到了每10秒钟生产出一辆汽车的产能,所建立的竞争优势让同时代的汽车公司望尘莫及。

★什么是胆量——托利得定理:大度容人

三个将军围在一起突起争端,最后比起谁的部下最有胆量。

将军甲下令:二兵,爬上那个旗杆,把旗子取下来!

将军甲的部下完成任务。

将军乙下令:二兵,全副武装爬上旗杆把旗子挂回去!

将军乙的部下也完成了任务。

将军丙下令∶二兵,全副武装爬上旗杆跳一支舞!

将军丙的部下望了望旗杆:“将军,你疯了吗?!”

将军丙说:“这才叫胆量!”

趣评

所谓的胆量并不是对上级的绝对服从,而是当上级提出不合理要求时,下属能够挺身而出说一个“不”字,当然胆量存在的前提是:即使下属的观点、态度及行为冒犯了上级的权威,上级仍然可以超然自处。

笑话中的管理学

唯我独尊是很多管理者的通病,他们不允许自己的观点受到侵犯,通过下属的唯唯诺诺来建立自己的权威,权势充斥了他们的信念,使他们难以容忍有异见的下属。法国社会心理学家托利得指出:测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。这便是管理学中的托利得定理,定理中所反映的观点其实是对于宽容的推崇。管理者面对形形色色的下属,其中不乏能力很强但具备一些小缺点的人,如果管理者无法容忍下属的小缺点,对于员工的某个缺点横加指责,便等于无法用其所长。

《宋史》记载,有一天,宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒,君臣相谈甚欢,聊着聊着,两位大臣喝醉了,他们在皇帝面前相互比较功劳来,因为都难以说服对方,最后竟斗起嘴来,全然忘了应有的君臣之礼。侍卫觉得这两个臣子实在太过放肆,便奏请宋太宗,要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗非但没有这么做,反而派人把两位烂醉的大臣送回了家。第二天,酒醉的两位大臣睡醒后,对于前一天的失态之举惶恐万分,他们连忙进宫请罪,看着他们战战兢兢的样子,宋太宗只是淡淡地说:“昨天我也喝醉了,记不起这件事了。”

管理者对于不符合自己价值观的想法和行为持有包容的心态,体现了管理者的的品质涵养,传达了古人“以德治国”的管理理念,对于那些不拘于传统,性格特立独行的员工,宽容的管理者更易于与他们和谐相处,而这些员工往往是创新型人才的来源,对公司的发展发挥着重要作用。

★戴高乐的困惑——任用具有“野鸭精神”的员工

戴高乐将军的人事政策常常让人难以理解,他曾经解释过这件事:“基本上我只喜欢敢于反驳我的人,但是我很难与这些人相处。”

趣评:

员工并不总是支持组织的决策,甚至对决策提出异议,并不说明他是实现组织绩效的逆反力量。

笑话中的管理学:

“野鸭精神”是IBM公司的总裁小托马斯·沃森所信奉的用人准则,他曾说:“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人,我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话,喜欢与你一起去假日垂钓的人,是一种莫大的错误。与此相比,我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人,并能耐心听取他们的意见,那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身,他采取种种措施激励员工创造发明,鼓励员工开发新的产品,以此取得国内外市场的制胜权。

创新的源泉始终是具有创新精神的员工,企业推崇创新,但又对那些标新立异、常常发出与组织成员不同声音的员工采取压制手段无异于缘木求鱼。一个员工最可贵之处便在于他是否有主见和创见,是否能发表独创性见解,管理学家彼得·德鲁克曾说:“好的决策,应以相互冲突的意见为基础,而不是从众口一词中得出”,具有“野鸭精神”的员工虽会在组织内挑起冲突,但他们的意见却使决策产生了新的生命力,减少了决策失误的概率。为了发挥此类员工的潜质,管理者在用人时便要有“持经达变”的胸怀,允许组织中出现几个离经叛道者,如果他们的异见对于组织的发展有利,应当给予尊重与接纳。

★一个修脚踏车的——刻板效应与用人误差

汤姆和亨利正在酒吧里喝酒,约翰进来问酒保:“那不是汤姆和亨利吗?”

酒保说:“是啊,就是他们。”

于是约翰向汤姆和亨利走去,热情地跟他们打招呼:“哈喽!你们最近在忙些什么?”

汤姆说:“我们在计划第三次世界大战。”

约翰问:“真的?那会发生什么事?”

汤姆说:“我们会杀一千万个阿富汗人和一个修脚踏车的。”

约翰惊呼:“为什么要杀一个修脚踏车的?”

汤姆转身对亨利说:“看吧!我就说没人会担心那一千万个阿富汗人嘛!”

趣评

阿富汗作为战争的频发地,与战争相关似乎是顺理成章的事情,约翰对此已形成刻板认识,结果只将关注点放在了修脚踏车的人身上。

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