正是这种危机感让任正非总是把目光投向远方。在别人还在做代理的时候他倾其所有搞自主研发，当华为在国内市场所向披靡的时候他又开始抢滩海外市场。任正非的忧虑，让华为安然度过了电信业寒冬并在3G市场上闯出一片天地。
任正非最喜欢的一句话“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这时德国著名的军事家克劳塞维茨的代表作《战争论》里的话。《战争论》是运用德国古典哲学理论对拿破仑战争的经验总结，具有欧洲资产阶级上升时期军事理论的典型性和进步性。该著作自发表以来，便被世界各国视为继《孙子兵法》以来最伟大的军事经典著作。可见在他的身上处处都显示了军人的特点。
任正非把发展中的企业比喻成狼，要有敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身地进攻精神；群体奋斗的意识。而他就是狼群里的头狼。任正非沿用了一套军事化大动员的管理模式，华为的经验被美国哈佛商学院选做教学案例。
深圳企业曾经流行军事化管理，因为深圳是移民城市，很多前去淘金的人无家无业，容易适应军事化管理，因为军事化管理是报吃住的，所以企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技，成员多数受过良好教育，但任正非却用看起来很传统的方式来管理公司，唱军歌的管理模式在华为是一种有趣的现象，很让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐地融合在一起。
任正非长期实行军事化管理，制定了严格的管理制度，比如要求员工在上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件，并时常组织信息安全检查。如果谁不小心给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500块钱。
在营销方式上，任正非领导的华为也让不少人感到奇怪。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有表现出太多兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但在通信行业里，任正非却被称作是一个让对手睡不安的战略游弋者。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织。
华为目前在海外共设有30多个代表处，并且在欧美等地累计申请国外专利200件。国际大玩家正成为其伙伴，如3COM、西门子、英飞凌和微软。任正非带领下的华为打上了深刻的军事化烙印，推崇狼性文化。
在华为的市场拓展中，任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，时刻都处在准备战斗的状态。任正非经常激奋地讲到，在战场上军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。讲到人们心跳加快，热血沸腾，以至于有人说华为的人都被洗了脑。
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。
为了使员工们时刻处于竞争状态，任正非曾在一次内部讲话中强调华为贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。华为没有大的结构性裁员的计划，公司的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，华为的现金流还比较好，可以支持企业在“冬天”的竞争。
他还用西点军校的例子做鼓励。他说，实行末位淘汰，辞掉一些落后的员工，也是有利于保护优秀的员工，华为要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。
同时，任正非又是性情中人，情商很高，在刚毅的外表下，其实深藏着一颗敏感而柔弱的心，对于为华为的发展付出重大牺牲的华为同仁，任正非充满了感激，讲述到动情处，任正非甚至会潸然泪下。对于社会底层、对于弱者，任正非非常容易同情，并勇于帮扶。
1997年，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难，华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜，上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情，这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道：“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌人，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”
身为一个军人企业家，任正非以军事化与人性化相结合的独特的管理方式，带领华为走向了国际市场。他领导的华为在国际上攻略地的事实，重新定义了“中国制造”，说明中国人一样能发展起自己的国际级高科技企业。
★第三节：管理者的招数，请洋和尚念经
任正非在带领了华为依靠“从农村包围城市”的传统军事战略在市场上站稳脚跟之后，怎样才能让企业长治久安，这是他考虑最多的问题。在华为发展之初，任正非就已意识到华为要发展壮大，就必须把企业从“人治”转向“制度治”，必须用国际性的管理制度和标准来严格规范企业的发展。在任正非的战略中，他要在华为的血统里注入国际化的内涵，让华为跨越民企的局限，使用与其他国际一流企业一样的管理和制度，并大力推行职业化管理，使华为真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。
任正非虽然在平时也积极提倡大家在管理上多提出建议，但是在公司的管理中仍然存在着漏洞，大家都争着发表宏观上的见解，鉴于这种情况，任正非力促华为实行“小改进大奖励，大建议只鼓励”的制度。他提出能提大建议的人已不是一般的员工，也不用奖励，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。应当鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，这样综合起来公司也就有了进步。因为基层都是务实的，不能务虚，一务虚就失去了根基。
1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。
1998年3月正式出台的《华为基本法》，谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说道：制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。
在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。
《华为基本法》的诞生虽然为华为打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令任正非无从下手。华为已经成为一个与世界接轨的大企业了，许多研发和推广的项目如08交换机、GSM、数据通信、WCDMA等都是跨度很大的大型系统，因此管理的问题必然凸显出来，差距在于职业化水平低。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有好的管理的话，再多的人才、技术、资金形不成力量，企业也就没有发展。
本着学习先进的管理的想法任正非在1997年圣诞节，访问了美国IBM、惠普、朗讯、休斯公司等一批著名高科技公司，他一直对美国的创新机制与创新精神有很深印象，希望来此向行业领先者学习小公司如何走出浑沌，向规模化转变。参观之后任正非真正意识到了华为与国际一流企业在管理上的差距，他认为华为目前最严重的问题就是技术和管理落后。在西方企业，更多的是依靠制度来运作。他的学习不是挂在嘴上或者买几本学习这么简单。
虽然已经走过了十年风雨，而且在业内也已经有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理体系的华为，依然只能算是“土八路”。“就是穿着草鞋，头上扎着白毛巾，拿着三八盖子，出没于青纱帐，然后埋个地雷、放个冷枪什么的。这就是早期华为的真实写照，非常贴切。”吴春波说，“然而华为的目标是和正规军作战，要和正规军打只有一个选择，就是把自己变成正规军。正规军要脱下草鞋换皮鞋，但是中国没有皮鞋，只能花大价钱到美国买，花大价钱买美国的管理体系。”
1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。还不包括华为高层接受访谈、听取汇报的时间成本。出现在华为公司的IBM顾问最多时有上百位，投人数千万美元的咨询费，华为还为此专门组建了管理工程部，人数多达300人左右。这样的大手笔不要说中国的企业，就是世界级的企业也是不多见的。
但是，任正非的钱没有白花，而且他花的很值，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。
《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？”
