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第29章 海尔之道商战中的儒家风范(2)

如今,海尔又在为自己确定新的自主管理的更高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的,上级要指导下级,使其提高水平;下级要监督、督促上级,逼其提高领导能力;同级之间要互相学习,互相促进,互相提高。通过这些互动链,互补联动,开发出人的所有美质,形成强大的合力,达到员工能量发挥的最大化。

这是海尔以三心换一心的回报。

张瑞敏在《海尔是海》一文中曾这样充满激情地写道:

“要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的‘无私奉献,追求卓越’的精神,同心干,不分你我;比贡献,不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前!”

海尔集团是我国人性化管理的楷模,上到集团总裁,下到普通职工,海尔的每一位职工都像亲人一样相处,但其同样有诸如“职工走路需靠右行,在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样严格细致的规章制度。

★第三节:伯乐不拘,相马与赛马何取?

张瑞敏在进厂初期就提出一句话,我们的企业一定是赛马,而不是相马。如果一个领导人是以自己的好恶来选人才,往往会打击一大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望能搭建一个平台,让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。

有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。

海尔的人才观是“人人是人才,赛马不相马。”在海尔每个人都是人才,通过竞争而创造人才,而不是单纯地挑选人才。人人是人才在心理上暗示了海尔人在人格上的平等。在海尔,人没有优劣之分,没有地位之尊卑,只要你敢于奋斗,勇于创新。也就是说,只要你有能力,有潜能,通过海尔为你提供的平台充分展示自我才能,就能找到适合自己的位置。这样的人才观,使海尔避免了人才放错位置而造成的损失,也避免人才间因缺乏竞争而产生松散心态,更可避免因为文凭限制等问题而造成人才流失。

海尔集团副总裁周云杰认为,海尔的相马与赛马,一字之差,却有本质的区别。相马,是将命运交给了别人,而赛马,则是将命运掌握在每个人自己的手中。

海尔的赛马是全方位开放式的,所有的岗位都可以参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且许多岗位向全社会开放。他们定期公布空岗情况和招聘条件,鼓励厂内外有志之士根据自己的能力、特长选择岗位参加岗位竞争。

赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,廖排骨对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是固定的,届满轮换。廖排骨人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。

海尔的员工小陈自1993年来到青岛,加入海尔。几年来她以亲身经历感受到了海尔的“公开、公平、公正”的用人原则。1998年,小陈准备竞聘海尔香港公司的岗位,这可在家里引起了不小的轰动:身在远方的父母还有丈夫知道后都觉得此事成功的希望不大,劝小陈放弃竞聘,不要劳神费力,做好当前的本职工作混口饭吃就行了。小陈耐心做丈夫的工作,说自已在海尔这么多年,非常了解海尔的用人规则等。之后小陈意志坚定,依旧刻苦温习功课。最终经过层层考核,小陈从全是各进出口工作岗位上的业务尖子构成的34人的岗位竞聘中胜出。小张的丈夫得知这个消息后十分惊讶,说:“咱们还没开始送礼呢,这怎么可能?”

海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才,再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是对专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。

海尔集团制定了三条规定:在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识,二是集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;再就是控制财务,避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。

自1993年起,海尔便开始实行“三工转换制度”。该制度将员工按业绩分为优秀员工、合格员工、试用员工,三种员工实行动态转换。在动态的竞争中,提升,降级,取胜,淘汰。努力者,试用员工可转换为合格员工乃至优秀员工。不努力者,则会由优秀员工转换为合格员工或试用员工。通过不同工种给予不同的待遇来激励大家上转。更为严格的是,海尔这种转换采取足球联赛的甲A、甲B升降级转换淘汰制,每年都要对员工的工种进行排查和考核,好的上转,差的下转。

“赛马不相马”的人才机制,从根本上革除了任人唯亲的选拔机制,鼓励用业绩用事实说话的竞争机制。只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值,你就肯定它的价值,这就是管理的核心。

但是海尔和别的企业不一样的是,千里马没有“终身制”一说,它必须定期接受检验。用海尔人的话说这个制度就叫定期考核,定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰,这在某种意义上说比较残酷,但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说,“无功便是过”,在一定时期一定范围内,按一定的比例实行定额淘汰。

工作在海尔的人是幸运的,生活在海尔的人是愉快的。在那里,他们的个性能得到充分的张扬,他们的潜能会得到无限的发展。在那里,没有怀才不遇之忧,没有锋芒必露之嫌。在那里,有的是对超越的鼓励,有的是对敬业的尊重,有的是对敢冒天下之大不韪的宽容。“海尔是海,真诚到永远。”这片大海,浸润的不光是奉为上帝的顾客,还有海尔那物那人。

海尔是海尔人的骄傲,也是我们民族的骄傲。海尔不仅为国家创造了巨大的经济价值,更为我们民族创造了全新的制度价值、管理价值。

★第四节:“三真言”—用人要疑,疑人要用,敢用疑人

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

自2002年以来,海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2005年8月,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2007年,海尔品牌价值高达786亿元,海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进,海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程,打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命,意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企Q业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,通过无边界的团队整合全球化的资源,创出中国人自己的世界名牌!

是什么力量使海尔如此狂速前进,居高不下?这和海尔的科学管理、精英团队有着密不可分的联系。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出:所谓“用人不疑,疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床。

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