有人认为，决策就是管理者个人“拍板定案”。因此，不重视发扬民主、调查研究、科学论证，单凭个人主观臆测，武断拍板，结果由于个人素质和掌握情况等方面的局限，主观愿望严重脱离客观实际，造成决策失误。原浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生曾是中国改革开放的新闻人物，后来在成功的欢呼声中，他头脑开始发热了。他在没有充分调查研究和论证的情况下，盲目决定每年生产8万套西服，而且没过几年就增加到30万套，为此投资80万美元。结果西服大量积压，资金无法周转，以致工厂破产。一个轻率盲目的决策，造成了灾难性的严重后果。
要避免轻率盲目决策，管理者一是要在决策前深入调查研究，这是科学决策的基础。正确的决策都是来源于对实际情况心中有数，来源于准确的分析判断和认真的比较选择。二是要尊重知识、尊重人才，这是科学决策的保证。决策前必须咨询专家意见。管理者要借助“外脑”的知识和智慧，集思广益，进一步完善决策方案，对多种决策方案进行反复比较，作出正确选择。三是要善于决断，敢于负责，这是管理者必须具备的决策素质。尤基是在突发事件或出现危机之时，往往更需要管理者具备高度的责任心，敢于承担风险，果断决策，才能不贻误时机，避免或减少损失。
（第26堂）决策切忌独断专行。
管理箴言。
决策者不能搞“一言堂”，任何事情不与他人商量，均由自己拍板定夺。只有多方面接受信息，广开言路，开阔经营思路和拓展决策思维，才能作出科学的决策。
一个周全、完善、科学的决策，要经过调查、论证、反复比较等几个步骤之后，才能够制定出来。这样的决策实施的成功率也比较高。如果决策者独断专行，单靠自己的主观臆断进行决策往往导致失败。
史玉柱在反思巨人集团决策独裁的危害性时，这样描述公司的决策机制：“我一个人说了算。巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板的事，就这么定了。”他还进一步分析说，“在巨人集团股份中，我个人占了90%以上股份，其他几位老总都没有股份。因此，在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”这种几近于独裁的决策机制，在创业初期能充分发挥其决策高效的长处，但当企业规模越来越大，决策越来越复杂，个人的综合素质不足以完全担当时，缺乏一种集体决策的机制，特别是缺乏干预错误决策的机制，企业的运行就相当危险了。
史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，非经济因素占了上风。兴建巨人大厦的构想始于1992年，当时只准备盖18层，作为巨人集团的办公用房。1993年，一位企业领导来参观，看到楼的位置非常好，就建议把楼盖得高一点，转到开发地产上。于是，史玉柱便自己决定改为28层。后来，又听设计单位说，多加10层对地基影响不大，而且可以超过广州准备兴建的60层的全国最高建筑，所以设计又改为64层。1994年初，又一位领导要视察巨人集团，史玉柱觉得64层有点犯忌讳，就打了个电话给设计单位，当被告知加高对地基影响不大时，他当即拍板又改成70层。当时就有记者评论说，史玉柱这哪里是作经济决策，完全是“烧昏了头”的举动。
（第27堂）合理的决策未必是最好的决策。
管理箴言。
有些决策看起来很合理，但进一步思考所有满足的条件后，就会发现各种条件有相互矛盾的地方。
在作出最终决策之前，对每一个备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价，这既是保证决策科学性的重要前提，也是方案择优的根本依据之一。如果对某一方案的实施后果作出了错误的估计，那么往往会导致决策的失误。
例如，“二战”时，德国对英国进行连续的轰炸，当时英国皇家空军力量比较弱小，战斗机数量仅为德军对英作战飞机的七分之一。为了缩小英国作战飞机与德国在力量对比上的弱势，英国皇家空军司令部作出了“尽可能多地使飞机处于飞行状态，至少不低于70%”的决策。
从表面看来，在英国飞机总数与德军飞机总数悬殊的情况下，尽量增加空中作战飞机数量会大大缩小英国皇家空军的作战劣势，效果似乎是显而易见的，但事实却相反。因为处于飞行状态的飞机数量增多了，被德军飞机击伤或击落的可能性也会随之增大，最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少。
决策作出后，英国马上意识到他们对决策后果的预测是不正确的。因此，他们及时进行了决策调整，使35%的飞机处于飞行状态。因为经过研究，这是一个既能保证全部飞机飞行时间最长，又能保证每个战斗机组的战斗力最强的比例数。果然，在两军总体力量对比悬殊的情况下，英国取得了较为满意的也是最佳的战果。
可见，正确评估决策后果，对于实现决策的科学化是多么的重要。因此，在管理中，管理者不仅要能作出正确的决策方案，还要对决策后果进行恰如其分的估量。
（第28堂）有效决策的第一步：异议的存在。
管理箴言。
卓有成效的管理者在进行决策时，首要的问题是：为什么大家会有不同的意见。
为了防止和避免决策失误，管理者必须对备选方案加以全面分析和评价。备选方案的分析、评价应当是全方位的，其评价内容主要包括：决策目标是否合理，决策依据的价值准则是否正确，决策方案在技术上是否可行，制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。管理者要善于在评估和分析过程中听取不同的意见，根据这些建设性意见对方案进行优化。
而在决策过程中是否会有不同甚至反对的意见出现，尤其是一些低级职位的人敢不敢发表自己的看法，则和企业的文化氛围有关。很多企业把倾听员工意见当做一种企业文化内涵。在日本，大多数企业在谈到合作或意见一致时，通常意味着消灭个性。然而，索尼公司非常欢迎员工把意见公开讲出来。因为提出反对意见的人往往是出于对公司的责任心，而且不同意见可以使人从更多的角度考虑问题，它可能引出更多的好主意。
其实，任何方案都是需要论证的。所谓的论证，就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以，民主决策的实质是充分调动各方面的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并吸纳正确意见对方案进行修订，甚至推倒重来，确保决策方案的优化。只有这样，所作出的决策才是最好的决策。
（第29堂）为什么优秀的医生不轻言开刀。
管理箴言。
有时候，没有决策恰恰是最好的决策。
没有决策就意味着等待时机。应该指出的是，机遇是一种偶然的东西，它不是随时随地都能发现和捕捉得到的，所以你必须耐心等待，一旦机会出现就迅速出击。等机遇要有耐心。有耐心，就是成功的开端。美国著名大财阀摩根的成功机遇就是靠他的耐心等来的。
南北战争结束后，美国各地纷纷修建铁路。华尔街的大佬们明争暗斗，争夺铁路控制权。摩根虽小有名气，但仍身单力薄，自知靠力量去硬拼硬抢绝不是别人的对手。他告诫自己要耐心等待，积蓄力量，捕捉机遇。
1879年新年伊始，掌管纽约中央铁路的威廉·凡德华尔特求见。凡德华尔特的父亲是首屈一指的铁路巨子。凡德华尔特将自己打算出售纽约中央铁路股份的想法告诉了摩根。这个消息让摩根特别吃惊，中央铁路的股份可是大家眼中的香饽饽。凡德华尔特要求出售的股份每股在120~130点。摩根说：“恕我冒昧，目前纽约中央铁路的时价差不多是在115点上下。”他不敢把点估得太低，生怕凡德华尔特一怒之下会打消出让股份的主意。摩根知道，这是进入铁路业的最佳时机，切不可因自己的失误而丢掉了机遇。
纽约中央铁路的股票最终由伦敦的摩根商行销售。股票以119点开价，但立刻就暴涨到132点，没过多久，又升到135点。摩根在这次交易中赚取了300万美元，利润在100%以上。更为重要的是，摩根获得了纽约中央铁路的控股权，进入了铁路业，为自己赢得了美国金融界的信任和肯定，为实现铁路大联盟打开了路子。
力量不足时等机遇，这正是老摩根成功的关键所在。机遇有时只能靠等。在遇到这种情况的时候，烦躁不安是没有用处的，如果不愿改弦更张，最好利用这种时候加强修炼，充实自我，积极创造机遇。但是，等待绝不是消极地等，而是积极地等，在等待中积蓄力量，一旦时机到来，便牢牢抓住。
（第30堂）决策不仅需要判断力，更需要勇气。
管理箴言。
敢于作别人不敢作的决策，才能抓住别人抓不到的机遇，企业才能获得别人难以企及的成就。
利润与风险成正比。越是风险大的地方，越是有巨大的利润。这是经商之要诀。许多人虽然对此烂熟于心，但缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是就是决策时没有冒险的勇气。
1966年底，低迷的香港房地产业开始出现一丝曙光，地价楼价开始回升。银行经过一年多的休养生息，元气渐渐恢复，有能力重新资助地产业。地产商纷纷跃跃欲试，准备趁机而上。
就在此时，中国内地的“文化大革命”开始波及香港。“大陆将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自“二战”后第一次大移民潮。新落成的楼宇无人问津，地产建筑商们焦头烂额，一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚更是忧心忡忡。经过一番深思熟虑，李嘉诚认为“大陆绝不会以武力收复香港”，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。
这次战后最大的地产危机，一直延续到1969年。李嘉诚逆流而上，坚信乱极则治，否极泰来。大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展事业的最好时机，他把塑胶赢利和物业收入注进地产。他将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮、建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。
不少朋友为李嘉诚的“冒险行动”捏着一把汗；同业的一些地产商，也等着看李嘉诚的笑话。1970年，香港百业复兴，地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家。
李嘉诚在准确判断后敢于行动的胆识值得我们借鉴。如果一个企业只是循规蹈矩地作决策，那么，它就不可能获得意想不到的成就。
（第31堂）进行决策要果断迅速。
管理箴言。
决策者要有迅速作出判断和选择的能力，有敢于对事件的过程和后果负责的精神与能力，顾虑重重，畏缩不前，不仅会丧失良机，还可能产生更多的风险。
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，决策者首先要找出令人举棋不定的主要原因，对症下药，着手改进。
可以首先列出几个悬而未决的问题，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来，要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能改进决策过程的事件，并且要准备与对改进决策过程有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改进有影响的人。可以将自己改进决策过程的建议与理由写成文稿，并举出实例，以增强说服力，而且自己的改进建议应包括两三个可供选择的方案。
在你设法改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看做是别人的错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否和呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响。如果做得不好，甚至会成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向别人明确清晰地阐述。
其次，要注意是不是全体下属都有躲避行为。如果是，就要想办法使全体下属采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同讨论如何才能消除躲避行为。
（第32堂）敢于决断是决策者的风范。
管理箴言。
任何敢于决断的人都可以成为创业家。
任何敢于决断的人，都能够通过学习成为一名管理者。果断决策是优秀管理者必备的素质之一。尽管我们不断被叮嘱决策要慎重，但我们必须明白，如果不能当机立断，机遇就会溜走。
在20世纪50年代中期，塑胶花热在欧美市场逐渐兴起，每家每户以有塑胶花为时尚。这让李嘉诚看到了商机。他当机立断，丢下其他生意，全力以赴投资生产塑胶花，后来他的长江塑胶厂一举成为世界上最大的塑胶花工厂，他也被誉为“塑胶花大王”。
60年代后期，虽然塑胶花热并没有过去，但李嘉诚预感到塑胶花市场将由盛转衰，于是立即退出塑胶花业，重操玩具等行业，避过了一场塑胶花行业危机。
60年代末，香港经济开始起飞，地价一路飙升，李嘉诚认为地产业将迎来发展良机。于是，他迅速投资购买了大量土地。
最值得一提的是，1977年5月，香港政府为兴建中区的地铁中环和金钟站地面建筑而进行了公开招标，各大财团为争夺这块黄金地段的兴建权展开了激烈竞争。英资怡和财团控制下的置地公司背靠香港政府，素有“地产皇帝”之称。但是，最终李嘉诚的长江实业战胜了它，开了华资吞并英资的先河，被人们称为“小蛇吞大象”。
70年代后期，香港股市开始疯狂。李嘉诚迅速投资入市，毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”，悄悄地买入，果断地抛出，净赚5900万港元。
1978年，他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”，果断出手，很快在股市上收购了“青州英妮”25%的股票。他后来成为该公司的董事。
紧接着李嘉诚集中火力，对英资“和记黄埔”穷追不舍，在股市上大量吸纳“和记黄埔”的股票。1980年11月，通过整整一年不间断的努力，终于成功地拥有超过40%的“和记黄埔”股权。1981年1月1日，他正式出任老牌英资洋行“和记黄埔”董事局主席，一举成为香港首富。
