李嘉诚获得成功，其灵活的经营与决策起了决定性作用：反应敏锐，处事果断；能进则进，该退则退。也是因为李嘉诚的处事果断，使他在香港及亚洲经济界获得了举足轻重的地位。
军事家果敢明断就能把握战机，管理者在商战中果敢明断就能无往不利。如果不想让机遇流失，不使自己后悔，就要培养敢于决断的素质和魄力。只有这样，你才能成为创业家。
（第33堂）不要为昨日的决策而忙碌。
管理箴言。
管理者每天都需要耗费大量的时间去修正昨天的行动或决策。管理者可以减少或放弃这些不再产生成果的任务，以减少浪费在这些事情上的时间。
决策的最高境界是精准性、科学性，面对激烈的竞争，管理者要尽可能减少在决策实施过程中的不确定性因素。
美国贝尔电话公司称霸市场多年。尽管电话系统是一项典型的公用事业，但在20世纪初期到20年代中期，费尔担任该公司总裁的这二十多年时间里，贝尔电话公司成长为世界上最具规模、发展最快的私营企业。个中秘诀是什么？费尔认为这要归功于公司作出的“四大决策”。
第一大决策是，要求贝尔公司满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业，要想保持它的自主经营而不被国家接管，必须预测和满足社会大众的服务需求。所以，公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神，贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩的标准，应该是服务的好坏，而不是盈利的多少。
第二大决策是，实行“公众管制”。不能把一项全国性的电讯事业看成是一种传统的“自由企业”。公司管理者认为，要想避免政府的接管，在管理上唯一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”，就是坚持有效、诚实、服务的原则，这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司总经理，使公司从高层管理者到普通员工，都能朝着这一目标共同努力。
第三大决策是，建立贝尔研究所。对于电讯事业的生存与发展，技术领先具有决定性意义。为此，必须建立一个专门从事电讯技术研究的贝尔研究所。目的是摧毁“今天”，创造一个美好的“明天”。
第四大决策是，发行股票开拓大众资金市场。贝尔发行了一种AT&T（美国电话电报公司）股票，来开拓着眼于社会大众的资金市场，以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策，贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
四大决策确保了贝尔在通信市场上持续领先。很多管理者不明白自己为什么一直在为昨日的任务而忙碌，其中的主要原因就是昨日的决策存在失误，而今天只好通过修补行动来为失误埋单。只有最大程度地保证决策的正确性，管理者才能每天都行走在正确的道路上。
（第34堂）勇于坚持自己的判断。
管理箴言。
卓有成效的管理者不会向外来的压力让步，更不会说“让我们再研究研究”。
如果决策时因为外来的压力而犹豫不决，这样的管理者是不称职的。卓有成效的管理者必然善于谋断，一旦作出判断，必须有坚持下去的勇气，否则再正确的判断也无济于事。
尹明善就是一位勇于坚持自己的判断的强者。在这个追逐体育明星的时代，尹明善和力帆足球俱乐部的球员们一道成了大众追捧的对象。不过，当初尹明善决定涉足足球事业的时候，很少有人看好尹明善的选择。计划之所以能最终成行，很大程度上是因为他坚持了自己的判断。
当时力帆上下不赞同的理由很多：重庆足球人口相对较少，重庆球市持续低迷，几乎全国所有的足球俱乐部都在亏损。力帆将拿出近9000万元资金投入到重庆寰岛红岩俱乐部，如此大的投资，风险太大不说，到底值不值也是个问题。经营足球俱乐部要是能盈利，为什么那么多比力帆大得多的企业都不接？
尹明善力排众议，最终买下了重庆寰岛红岩俱乐部。事实证明了尹明善的决断没错，俱乐部果真没有让尹明善失望。还没有接手球队，全国就多了两亿人知道力帆，“八年寒窗无人问，力帆一球天下闻”，正是对此的最佳写照。
坚持自己的判断，利于决策产生，使企业能够在第一时间获得行动指南。如果一个企业在任何决策上都犹豫不决，磨磨蹭蹭，无人敢拍板，最终将会一事无成，无所作为。
（第35堂）不要用过时的前提条件做决策依据。
管理箴言。
管理者要经常问自己：作为决策依据的前提条件是否已经过时？
企业要想赢得市场，管理者就需要具有全新的思维框架。一个企业的建立，首先是企业家思维模式的建立。企业家首先要明确企业存在的前提：企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个问题准确把握和解答后，企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。任何一种决策都必须从前提出发去认识，这样才能真正抓住问题的关键。
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚。很多人认为，“戴尔”是依靠商业模式创新成功的。不错，“戴尔”的直销模式历来为管理界所看重，但为什么IBM和康柏公司都曾经模仿“戴尔”的直销模式却失败了？事实上，“戴尔”成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式，这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要，从而使任何竞争者都无法照搬和模仿。企业只有对自己进行准确的定位，才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地对自身进行了定位。
首先，是对企业外部环境的设想。戴尔公司发现，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。这样显然使生产者无法获得足够利润，而且也无法及时全面地获知顾客的需求。据此，“戴尔”明确了企业的发展方向和发展模式，那就是采取直销模式，以满足顾客的多样化需求并提供价格低廉的产品。
其次，是对企业使命的设想：为顾客创造价值。“戴尔”认为，随着顾客力量的愈加强大，企业为了提高竞争力、增强顾客的满意度和忠诚度，必须树立“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定，必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此确定的企业使命，迎合了信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。
最后，根据以上两点设想，“戴尔”确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。“戴尔”的核心竞争能力实际上并不是直销，而是不断地完善自己的供应链，通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位，使“戴尔”真正明确了自身的优势所在。
毫无疑问，一个企业生产什么、怎么生产并不重要，重要的是为什么要这样生产。一个具备前提性思维的企业家，时刻都会反思企业行动的依据，从而不断地认识自己，不断地提升自己。经营企业要顾及各种问题，要预想到各种困难，只有善于认识决策前提的管理者，才是真正卓有成效的管理者。
（第36堂）巧用决策智囊团。
管理箴言。
不善于依靠智囊团的作用不是一个好的管理者。在竞争激烈的当今，管理者只有充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架中，才能在实践中立于不败之地。
智囊团也称为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”，是专门为管理者提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为管理者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年九个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇管理的公司咨询组设计的Ｋ型车，并在Ｋ型车的基础上推出了一系列众多车型，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利24亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的3075美元。
可见，面对激烈的竞争，管理者如果从单一的或纯粹经验的角度出发，采取独裁的决策方式将是危险的，必须着力于建立智囊机构辅助自己进行决策。
智囊团的工作是根据管理者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。
管理者在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求管理者找出共同点。首先，要求管理者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点。接着，处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。
（第37堂）群体决策能够产生更好的决策。
管理箴言。
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策过程中去。
许多企业的重大决策通常只是由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致作出错误的决策；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。只有吸引更多相关的人参与到决策过程中来，才能够最大程度地保证决策的正确性。
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的有效方法。顾名思义，群体决策机制体现了决策过程的广泛参与性，强调的是民主，不是“一言堂”，不是一人说了算。比如在制订战略计划时，不仅是企业的高层全部参与，还要让那些与战略执行相关的人员参与进来，如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
