在宾夕法尼亚州伊利市（Erie）的通用制造事业部，一个“倾力解决”计划小组发现，造成误工和返工的主要原因是油漆不能连续供应——通用一直从两个不同的供应商那里购买油漆。现在，大家建议老板仅从一个供应商手里购买油漆。结果，涂油漆的工作仅用10班而不是12班就完成了。在通用资本事业部有人建议管理MONTGOMERY WARD的收费卡业务的零售信用服务部把现金出纳机和通用直接联网，这样就把开新帐户的时间从30分减为90秒。
事实证明，有相当一部分“倾力解决”例会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”
杰克·韦尔奇认为“倾力解决”计划已经取得的很多成果：
“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入的注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。
“我们开发这种创造性、更清楚的倾听这些想法…和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“倾力解决”计划的过程。
“倾力解决”计划有很多事情…会议…团队…训练…但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值…每个人都是其中的一部分…领导是在领导而不是控制…教练而不是旁观。“倾力解决”计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力…世界上最具有创造性…但是不够恭敬…能量最充沛，但是独立…的劳动力。
在1997年夏天，韦尔奇仍旧像他在十年前一样是高度参与精神的鼓吹者：
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
“倾力解决计划”确实大大提高了通用的效率，韦尔奇带领通用把销售额从250亿增长到900亿美元，把通用变成了世界上最有价值的公司。
要想变革，就必须多听别人的意见，闭门造车的变革实际实际上就是向后迈步。韦尔奇的这个做法的确很有成效，在管理中真正使人恼火的不是那些重大的事情，而是影响人情绪的小事情，只有挑掉这些小刺，一个企业才会变成一个真正协调的整体。
9.变革的脚步不能停止
家族经营的芝加哥斯通集装箱公司认为，要为了将来而重塑自己似乎没有多少必要。20世纪80年代，它的利润率增长了15倍，使年销售额猛增到了55亿美元。事实绝非如此，公司董事会主席、执行总裁罗杰·斯通在1993年国际战略管理协会年会上发表讲话时描绘了他们公司是如何振兴的。
按斯通的说法，现代公司的学习和转型的关键在于：要变得更加“为客户着想”并关注质量；在全公司鼓励革新；在各个方面衡量公司和个人的业绩；“从将来开始倒计时管理，而不是进行短期管理”；简化结构和程序；更重要的是，在公司内部要强化“创作的高要求”这个过程。斯通最后说：“如果你想心满意足，那你就是不受欢迎的人。”
也就是说这个公司始终没有停止过变革，一直在不断地进取着。
斯通说得对。骄傲自满是一切公司不幸之源。如果固步自封，你就会完蛋。正如谚语所说，有活的也有死的。
杰克·韦尔奇的个人活力为通用定了主调，他拒绝向骄傲自满的深化让步。通用在不断地变化，与时俱进，超越时代。
最关键的是，GE不满足于既得荣誉。这是个多数公司常常抵御不了的诱惑。
理查德·帕斯卡尔在《靠竞争优势经营》一书中一开始就警告说：“成功是使人失败的最大力量。”“巨大的长处不可避免地成了弱点的根源。”他指出，1985年的《财富》500强中，有143家5年后就消失了。
帕斯卡尔认为有四个因素“导致公司的停滞和重振”：
1．适应——与组织机构内部协调一致有关。
2．拆分——描述各种将较大的机构拆分成较小单位并令其有更强的所有权感的技巧并确定（多样化）。
3．竞争——指利用（而不是压制）矛盾的管理过程，这些矛盾必然成为机构（二重性）的副产品。
4．超越——使我们意识到更高层次的复杂性。成功地处理重振过程需要力。
一个企业要在动荡的环境下生存就必须克服惰性，主动积极地应变。帕斯卡尔说，变革是商业生存的一种实际情况。问题是我们没有准备好应付这种情况，而且我们传统的处理变革的方式已不再适用，渐进式的改革方式在你想要的东西要比你已得到的东西更多的情况下是有效的。在历史上，这种改革就足够了，因为我们丰富的资源优势，地理上的隔离以及没有全球竞争而给我们自己定义了一个联盟，在这个联盟内，我们与自己竞争，而且每个人都按同样的规则办事。”
真正的改革要求机构的所有方面都参与并投入其中。改革项目方面的问题通常不在于项目本身，相反，其最为关键的局限性在于推动项目并参与其中的人太少。因此杰克·韦尔奇的听证会的创造力在于他发起了一个有尽可能多的人参与的听证和变革的项目。它不是来自高层。实际上，它的结构本身就鼓励那些底层员工碰运气并带个头。
按照帕斯卡尔的观点，使员工全面参与公司面临的主要业务挑战是公司生存所需要的第一项“干预”，第二项是使机构的领导方式强化并保持整体的“建设性的压力”。最后，帕斯卡尔主张灌输使人改变行为方式的心理准则并帮助他们保持其新行为。在后一项里，帕斯卡尔以美国陆军的做法为例。通过强有力的精心构思的训练，一种强势文化使得思维和行为发生变化。
帕斯卡尔特意研究了位于加州的陆军全国训练中心的工作，他说。“陆军的成功源于：每一位士兵都对是什么产生了‘作业结果’有着共同的、深入的理解，对维系现状感到极度不安……确立了严格的直来直去的谈话标准，这种谈话可以产生跨越层级的反馈和审视。”
训练中心令由3000-4000人组成的数支小分队参加一个令人精疲力竭的为期14天的训练项目。参与项目的有600位教官，每天训练18小时，进行模拟战斗以及“战后检查”。帕斯卡尔说：训练中“艰难困苦与远见卓识并存”，帕斯卡尔认为使这个强化训练卓有成效的是它集中精力去找取得成功的关键任务，团队专心致志解决他们所遇到的问题，收集了可靠的数据以避免主观臆断和无谓的争辩，启用了训练有素的教员以及坚信不要对人批评。有意思的是，训练中心对表现不进行评估。其责任在于每个人能够学习多少东西。帕斯卡尔说，对工业的教益是很重要的：只有完全沉浸在学习的环境中，不断地探索和开诚布公才能创造一种适合改革的文化。（陆军的这种方法，要是用在企业界只有一个缺点：费用太高——“它所需的一切包括65万英亩地，还有每天100万美元。”）
帕斯卡尔用“灵活”来描写未来的机构所需要的技能与思维的结合。帕斯卡尔和他的共同研究者认为有“四个迹象可以告诉我们一个机构会怎样运作和适应情况”。它们是：
1.力量（员工是否认为他们对事件的进程具有影响力）
2.认同（在多大程度上个人与整个机构，而不是与小集团认同）
3.竞争（冲突是否公开化并用作学习的工具）
4.学习（机构是怎样处理新思想的）
问题是，在正常情况下，这四种因素很容易结合在一起并最终使该机构停滞不前。帕斯卡尔说，要想避免这种情况，一个机构就得遵循七条灵活的法则——从不言自明的“行动的可解释性”到更加令人困惑和痛苦的“持续不断的不安的进程”。
杰克·韦尔奇所选择正是不断地在不安中前进，这有些类似“生于忧患”的道理，实际上所有有未来意识和发展意识的青年管理者都要记住这一点。因为稳稳当当地呆在令人感到舒适的地方是没有意义的，你必须得离开那里，改变事物，发现更多的东西，发现并探索事物。要去尝试，要去改变，才会有机会赢得胜利，否则，只有坐以待毙。
