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第2章 一分钟改变用人的弱点(1)

1.总把自己高居于员工之上

跟下属要坐在同一条板凳上

有许多的企业,公司的员工面对经理时,总是显得唯唯诺诺,小心谨慎,经理本人也高居于职员之上,对员工颐指气使,使得手下有能力都不敢充分发挥,只知道按经理的布置去做每一件事。

管理者应该懂得这样的道理:公司竞争说到底是人才的竞争。哪一位管理者的手下有一班精兵强将,哪一位管理者就具有了市场竞争的实力。在这个意义上,管理者要改变管理上高居于职员之上的弱点,关键就是增强自身在员工中的凝聚力,这就是说,你要和下属坐到一条板凳上。至少,管理者在以下十个方面需要高度注意。

(1)要注意倾听员工对你反映目前的业务情况,不要在员工面前表现出高高在上,并要知道许多他们不知道的事情。要让员工喜欢接受你讲话,并知道你也喜欢他们向你报告情况。

(2)要反复告诉员工许多经营规则的制度,不能期望你一言不发,员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然,叮嘱之余,你要表现出信任你的员工,相信他们办事的才干。

(3)管理者不会主动听取他人的意见和看法,总认为自己永远是对的。其实,员工总希望自己的聪明才智被管理者赏识,他们有时讲出话并不是信口开河,而是多日思索的结果。这正如一位伟人所言:真理常常掌握在群众手里。

(4)管理者不会破例协助员工,认为他们拿了薪资,就该为你工作。这是不恰当的,只要有必要,管理者也可屈尊去帮助下属,目的只有一个,那就是顺利地达到工作目标。

(5)管理者以其昏昏,使人昭昭,搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种管理者常常这样想,干得好与不好是他们的问题,而不是自己的问题。正确的态度是,管理者应发现谁没有把工作做好,并把这当作自己的工作,帮助下属做出成果。

(6)管理者不清楚下属对他的期望是什么,他甚至认为要了解这些员工的内心世界太花时间了。其实,这正是管理者的分内事。管理者要常常告知员工,他对他们的期望究竟是什么,也就清楚下属对管理者的期望是什么,这样,双方目标一致,才不会产生误会。

(7)有这样一种管理者,下属的工作做得好与不好,他都不过问。下属做好了,他认为是自己领导有方,下属做得不好,他也认为不是他的错。其实,下属做得好、做得不好,管理者应明明白白地告知他们,他们做出了成绩需要得到认可,他们做错了,也要获得一个改错的机会。

(8)管理者对下属没有信心,总认为自己的能力比他们都强,这样不好。管理者遇到再大的困难,首先自身不要泄气,其次要多给员工鼓气,让他们充满信心地去干,奇迹往往就是这样创造出来的。

(9)管理者不愿动脑筋想出一种对每个人都好的方法,却顽固地认为,自己确立的方法就是最好的方法。但是,能适合任何人的方法即是最有效的方法,它能提高每个员工的工作效率。

(10)管理者太重“名”,不认为许多工作成功是下属的功劳,却把它看作自己的成就。管理者应虚怀若谷,把业绩看作是群策群力的结果。

一分钟提醒:

把职位看得比员工更重要,最终你将失去职位,因为你的职位需要员工的业绩来巩固。和员工坐同一条板凳吧!

2.用人求全责备

宽容人才的错误

一些企业在选择管理人才、组织人才、技术人才和其他各种人才时,总是感到人才难觅。实际上,这并不是企业缺乏有用的人才,而是选拔者过于苛刻。他们往往抓住小节、小事而从根本上否定一个人的才干和能力。有些选择人才的人总是习惯于对人才过于苛求,他们总是追求人才的尽善尽美,不容许有丝毫的过错和毛病。

这是对待人才的一种极端错误的方法。选拔人才时,要求举“大节”而舍“小过”。中国有句古话:“水至清则无鱼,人至察则无徒”。对人不可太过苛求,世界上从来没有完美无缺的人。企业的领导在选拔人才时,切不可求全责备,不可因“小过”而埋没和错过了真正的人才。

孩子们是通过不断的摔跤才学会走路的,是通过不断说错话,才学会说话的。通过成功的道路上充满了荆棘,没有错误的人是不会走向成功的。作为管理者要学会宽容,要容忍员工犯错误。现代企业管理需要各种模式来完善各项制度和措施,但这不能等于员工不能犯错误。即使是最优秀的人才也不可避免地犯错误。

犯错误可以给我们提供更多的经验教训,是我们学习的良好机会。在企业的运作中,永远不要去隐瞒事实,掩盖真相,而要从中吸取可供借鉴的教训。对待人才,要允许犯错误,把各种微不足道的小错轻松放过。同时鼓励员工要勇于冒险,创新及独立决策,不可因害怕错误而缩手缩脚。

宽容人才的错误,关键的问题是把握一个度的问题:对于可容忍的,有利于人才发展、进步的错误,应该宽容大度;对于不可容忍的,基于人才本身故意的错误则坚决禁止,不予宽容。

宽容人才的错误,鼓励员工犯错误的最大好处则是利于良好企业文化的形成。在这种氛围和环境之下,冒险、积极、主动、创新、开拓、进取精神得以充分的展示和弘扬,有利于表现出企业的一种人情味,这会大大增强企业的凝聚力。

宽容人才的错误,往往会比惩罚错误带来更多的好处,相反,苛刻往往会使人才产生一种疏离感,对企业失去向心力,会让人才感到失望,甚至会伤心,因此,人才对企业和经理的忠心以及相互之间的信任感便会逐渐丧失殆尽。

一分钟提醒:

对于可容忍的有利于人才和公司发展进步的错误应该宽容大度,甚至鼓励员工犯这样的错误。

3.对可以提升的员工,却用绳子捆住

让有能力的人施展本领

有的管理者提升一个员工是因为他同自己脾气相投,或这个员工老实听话,就凭着这种感觉提拔人才,往往造成用人失当,使真正有能力的人才无用武之地。

提升,是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。管理者对下属员工的提升得当,可以产生积极的导向作用,它能培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神,激励全体员工的士气。因此,管理者在决定提升员工时,要做最周详的考虑,以确保人选的合适,提升还应讲求原则,讲求依据,不能凭个人的喜好而滥用管理大权。

什么是擢升依据呢?一定要根据员工过去工作业绩的好坏,这是最重要的擢升依据,除此之外,其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏,是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性,即你是否喜欢他的性格作为擢升依据。擢升不是利用他的个性,而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法,不但能堵众人之口,服众人之心,而且能堵住后门,让众多的“条子”失效,避免陷入员工之间的勾心斗角。

这个道理虽然简单明了,可是许多人往往做不到,主要是因为我们爱跟着感觉走,被表面的现象欺骗,以致失去了判断力,在很多时候,擢升一个员工往往是因为他同管理者脾气相投,管理者喜欢他的性格。比如管理者是快刀斩乱麻的人,他就愿意擢升那些干脆利落的员工;管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人,就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工;管理者是个心直口快的人,他就不提升那些说话婉转、讲策略的人;管理者是爱出风头、讲排场、好面子的人,就不喜欢那些踏实、“迂”的人一这是一个管理的弱点。另外,还有一点,管理者普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工,而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果,很可能造成用人失当。被擢升者很听话,投管理者脾气,也“精明强干”,工作却上不去,而且浪费了一批人才,一些性格不合管理者意而又有真才实学的人却报国无门。

所以,管理者在擢升员工时,千万要记住:

不管你喜欢他的个性也好,不喜欢也好;也不管他个性乖戾、孤僻也好。温顺柔和也好,都不必过多地考虑。而把注意力集中在他们以前的工作业绩上。谁的工作业绩好。谁就是擢升的候选人。

提拔得当,可以产生积极的导向作用,培养向优秀员工看齐和积极向上的精神,激励全体员工的士气。因此,管理者在决定提拔员工时,要做最周详的考虑,以确保人选的合适。提升还应讲求原则,不能凭个人的喜好而滥用管理者职权。

一分钟提醒:

不拘一格降人才,将最有能力的人用在最适当的豆位置,才能产生最好的效果。

4.让下属带着不安的心理工作

做好下属的“心理医生”

工作中下属内心的不安,是难以一下子消除的,作为管理者,你可以想方设法令他忘掉不安,例如给他一些有挑战性的或有乐趣的工作让他去完成等等。

把私人不快乐的事带到办公室,对自己、对工作及对同事均有害无益。不过,人毕竟是感情的动物,要完全忘掉不快是很难的。但管理者不能对员工的这种状况视而不见,漠不关心,而让下属带着这种不安的心理进行工作,这是很难让员工取得好的工作成绩的。

管理者应该改变管理的弱点,充分体谅下属的不安情绪,做出有限度的容忍;但必须视情况而定。例如某下属近日神不守舍,在工作上出现些错误;但每天仍然准时上班下班、又没有时常称病告假的,作为管理者,应有一定的度量。皆因不快事可以用时间冲淡,况且该下属仍以工作为重,从不失误。不过,如果遇上经常发脾气,又称病不上班,或时常迟到、无心工作的下属,就必须加以引导,跟他谈些人生的问题,有助于了解他心中的不快,然后将话题转到责任问题,让他的情绪容易适应。

要下属钢铁般的情绪接受工作,已不合时宜;上司鼓励下属投入工作,比强迫他们忘掉不快的事情要有效得多。

冰冷的面孔、严峻的规例、漠不关心的同事,都使人感到不安。在办公室多年的人,可能不会感到什么,但对于在学校被关怀惯了的年轻人,却是一种虐待。

年轻人是明天的栋梁,给他们多一点关心,他们也懂得如何关心下一辈。现在社会上有一个恶性循环,就是上一辈冷落对待下一辈,下一辈掌权后施以报复,但同时又不懂得善待下一辈。这样的恶性循环,使大部分办公室均充斥着冷漠的风气,没有半点温馨,职员的归属感也变得极低。

管理者在适当时候为下属解决问题,不单只是公事,也包含私人的情绪。下属遇到挫折时,情绪低落,效率和质量会受到影响;如得不到上司的体谅,情况可能会更糟。

用朋友的身份询问下属发生什么事,细心聆听、慎给意见;最重要的,是绝对保密,永不将下属的私事转告任何人,才能得到对方的信任,使他得以安心投入工作。

适当的时候,你还可以钻到下属的心里去,剪断他的不安之源。

除了亲切地呼唤下属的名字,或视情况活用下属家人的资料外,在什么情况下还可制造抓住下属心的机会呢?结论是只要有心,随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况,经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化,适时地说出吻合当时状态的话或采取行动,就能抓住下属的心。

例如,当下属情绪处于低潮时,就是抓住下属心的最佳时机。

(1)工作不顺心时。因工作失误,或工作无法照计划进行而情绪处于低潮时,就是抓住下属心的最佳时机。因为人在无助时,希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。

(2)人事异动时。因人事异动而调到自己单位的人,通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外,由于工作岗位的构成人员改变,下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。

(3)下属生病时。不管平常多么强壮的人,当身体不适时,心灵总是特别脆弱。

(4)为家人担心时。家中有人生病,或是为小孩的教育等烦恼时,心灵总是较为脆弱。

这些情形都会促使下属的情绪低落,所以适时的慰藉、忠告、援助等,会比平常更容易抓住下属的心。因此,一方面,平常就要收集下属个人资料,然后熟记于心。另一方面,管理者必需及早察觉下属心灵的状态。

如何让下属忘掉不安或不快,是管理者的一个日常课题,必须做好。

下属的不安可大可小,小的并不碍事,大的却会让他做不好工作,感到苦闷,最后做出辞职或跳槽的举动。

一分钟提醒:

管理者的责任就是在下属的不安还小时把他消除

化解,切实关心下属的内心世界和合理的需要,挖掘潜能,为公司多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。如果在心理上赢得下属,本身就是最大的收获。

5.忘记了员工的存在

关心职工,从一点一滴做起

“你真的找到最好的医生了?如果有问题,我可以向你推荐这里看这种病的医生。”

这是谁在说话?这是谁在跟什么人说话?

这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。

只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时,他就打电话这样询问:“你真的找到最好的医生了?”

由于他的努力,许多人请不来的专家被请来了。而且在这种情况下,医生的账单可直接交给他。

下面的故事已经发生很长时间了。

在经济不景气的年代,工人们最怕失业。为了保住饭碗,他们最怕生病,尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员,他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重,不得已,只有放下紧要的工作,因为他实在无力去做了。而且,他的病还被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子,非常心疼:“你马上去看病。不要想工作的事,你的事我来想好了。”

比尔·阿诺斯做了手术,但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问,得到的直截了当的回答是:“我会让你知道的。”

阿诺斯的手术很成功,他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。阿诺斯勤奋工作,几年后,他的生活大有改善。一次,他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”

“你呀,不必这么关心这件事。忘了吧!好好干。”

阿诺斯说:“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说:“谢谢,我先代他们向你表示感谢!”告诉大家,阿诺斯的手术费是200美元,这对高尔文来说是一个小数目,可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重。买下了一个人的心灵。

管理就是这样,对待职员需要用方法笼络住他们的心,若说这也是领导的别有用心,那就是告诉职员要忠于企业,为发展企业做贡献。

员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键,它是凝聚整个企业组织的粘合剂,使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方,关心每一位职员,关心的动作勿需太大,从一件小事开始就行。

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