要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在用人上应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，现不妨从另外一个方面列举8条。
了解使用下属的方法：
①有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政；
②勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；
③睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；
④愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；
⑤不忠者容易动摇，不可让其知道商机；
⑥贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；
⑦重情者容易变换观念，不可让其做决策者；
⑧杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
7．才干比其他一切都重要
作为管理者，面对空缺职位，你选择员工的标准是什么呢？
看重经验的管理者认为，经验是决定因素。他们会仔细看每个人的简历，对应聘者原来受聘的公司和担任的职位进行评估。他们觉得透过一个人的过去就可以看到他们的将来。信赖智力的管理者认为，智力是决定因素。他们觉得只要你聪明，绝大多数职位你都能胜任，因为聪明人就是比不聪明的人灵。所以在挑人时，这类管理者倾向于表达清晰、成绩好的应聘者。还有一种管理者认为，意志是决定因素。他们觉得成功来自于10％的天分与90％的勤奋，因为就技术而言，绝大多数工作人们都能学会，但对成功的渴求与面对困难的坚忍不拔却是学不来的。
当然，经验能给人一定的启示，智力是上帝的恩赐，而意志几乎是不可能学会的。优秀的管理者在选拔人才时并不否认这三点，但他们更看重的是才干，事实上才干远胜过经验、智力和意志，是在每一个职位上取得成功的先决条件。例如，服务员向顾客给出建议的能力、护士体谅病人处境的能力、销售人员说服客户的能力以及管理者区别对待和管理每位员工的能力等。
才干是在先天性条件基础上，经过个人努力与细心培养而形成的，所以你需要寻找具备这一素质并有可塑潜力的人。才干是业绩的基本条件。我们知道，每个职位总有做得好的人和做得差的人，不论这个职位的工作多么简单。当然，这不是说经验、智力与意志不重要，经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，但是一个员工的才干组合——他的动机、思维和待人处事的方式显得更为重要。
有家零售店，他们仔细挑选了智力水平相同并处于完全相同环境的人，接受完全相同的培训，但是即使如此仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，所雇用的员工取得的业绩还是参差不齐。他们之中，有的人赢利15％，有的人却亏损了30％。为什么许多方面如此相似的人，却有不同的业绩呢？关键问题就在于他们的才干是不同的。
事实上，每个人眼中的世界都是不一样的，对于同样的刺激，有的人非常敏感，另一些人却视而不见，那是因为每个人都有自己独特的神经“过滤器”，一种对周围世界做出反应的特殊方式。你的“过滤器”会告诉你，哪些刺激应该注意，哪些可以不加理睬；告诉你什么应该爱，什么应该恨。它决定你的内在动机——喜欢竞争还是博爱，还是以自我为中心；它决定你的思维方式——严谨还是放任；它决定了你的态度——乐观还是消沉，冷静还是急躁，热情还是冷漠。它决定了你身上所有不同于旁人的思维、感觉和行为方式。说到底，你的“过滤器”就是你的才干。
而每个人的“过滤器”都是与众不同的，它的任务就是帮你把外界信号一一过滤，编织一个只有你才能看到的世界。所以对同样的情形，不同的人会做出不同的反应：对别人易如反掌的事，对你却难上加难；你乐此不疲的事，别人却会感到厌烦。
我们的“过滤器”对世界的过滤并不是一个自觉和理性的过程，它也不是每周发生一次，允许你有足够的时间坐下来仔细掂量所有的方案，然后从中选出最合理的。相反，这个“过滤器”终日运转，可以为你实时地解读世界。
总之，你的“过滤器”无时无刻不在工作。在所有你可能去做、可能感觉和可能思考的事情中，你的“过滤器”不断告诉你应该去做、去感觉和去思考的那些事。
由此可见，不是你的种族、国籍、性别和年龄使你与众不同，经验、智力、意志也仅仅是一些影响因素，真正使你与众不同的是你的“过滤器”，即你的才干。
所以，才干应该作为你挑选人才首先要考虑的因素，只有选择了有才干——即适合于某个职位的行为模式的人，才能使你的公司取得更好的业绩。
成功案例：
1．寻找永远的怀疑者
比尔·盖茨指出，确定优秀的人才常常需要有丰富的经验，通常在面试过程，公司很难确定具备什么样的素质会使人成为一位优秀的测试员。要确定这种素质比仅凭借编码知识就能推断工作能力的情况要难得多。要做测试员，不仅需要有能力在没有任何记录的情况下，学习新软件并抓住主旨，而且需要具备检查它的能力，于是我们寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们不断调试它，把它推向极限……对于特性应怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……必须能够懂得电子表格的用途以及客户怎么使用。然后由一两个人通过在6个月内模拟100万人对电子表格的使用来对产品进行测试。这是真正的挑战——要抓住所有的情形。
微软公司认为“我们愿意要那些想当测试员的人，我们不要那些想当开发员的人。开发员用非常结构化的方式编写代码，他们作出假定，并根据这样的假定来编码。我们不想要任何预先作出假定并满足于此的人。我们需要对这些假定提出质疑的人，并且他们能够提供更多的东西。”
微软公司招收人才的宗旨永远是寻找那些不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者，通过在微软公司的不断努力，他们通常能够不断发现潜在的成功点，并将它们一举解决-正如比尔·盖茨所说，永远的怀疑是不断进步的起点。而伟大的创造者通常都是从怀疑开始起步的。
2．选拔人才重实践
作为一任福特公司总裁，特罗特曼选拔人才的一条原则是：必须来自基层，并有长期的基层实践工作经验。对于那些自进入福特就在底特律总部养尊处优的技术和行政主管，他很是不以为然。因为在他本人的履历中，30年的工作年头只有不到6年是在底特律度过，其余大部分时间都是在诸如澳大利亚、泰国，菲律宾、危地马拉、墨西哥、阿根廷、巴西以及欧洲诸国奔波。而最能体现他这一用人原则的莫过于福特现任副总裁、直接负责汽车生产的经理雅克·纳赛尔。
这位现年50岁的副总裁在福特有30年工龄。由于他脾气暴躁，雷厉风行而在同事中有“火花塞”之雅号。在他刚刚接受副手一职时，特罗特曼给他的任务是改善北美经营效益、降低自动化生产成本。特罗特曼当时为其确立的目标是：北美地区的股票回报率上升到4％，而整个汽车生产成本削减10亿美元。
纳赛尔果然不负特罗特曼的厚望。他在一周之内拿出了具体方案，之后便大刀阔斧地行动起来。首先，纳赛尔于短短一个月内关闭了整整7条效益差的生产线，并将其人员、设备市场方面的优势转移到其他利润较高的分厂。其动作之迅速令同事及同行们目瞪口呆，真正是迅雷不及掩耳。仅此一招，就使福特在北美地区的股票红利回报率直线上升到5．1％，而全年度节省开支达30亿美元。
纳赛尔改换车型的举动无疑具有极大的冒险，因为任何一个汽车商或原材料供应商都不会希望自己的经营结构发生随意的改变。对此，事先有人向纳赛尔提出过严正警告，并称他终将因此一败涂地。但在这一紧要关头，特罗特曼站出来支持了他。现在回头看，纳赛尔的这一行动完全可以说是底特律传统汽车工业文化的一场革命，其意义非常深远。
