在团队形成的过程中，马云利用自身的领导艺术和超强的管控能力对团队成员进行有效管理。在工作中，马云总是根据团队个体各自的性格、脾气、兴趣和爱好，把大家凝聚在一起形成一支向心力超强的队伍。在马云的带领下，世界上最优秀的网络精英和执行力极强的优秀管理人才被聚集旗下，通过各司其职的分工，以清晰的目标、明确的价值取向、超强的凝聚力和高效的领导，积极协同作战，成就了阿里站稳国内互联网业霸主地位、走出国门、拥抱世界的伟大梦想。
正确的决策才能让团队立于不败之地
--马云如何为团队制定切实可行的战略？
决策是为了达到目标，没有清晰明确的目标就没有方向，也就无法决策。清晰的战略目标指明了战略决策想要得到的结果。一个清晰的战略目标可以使企业对自己产品的现状进行全面分析，找到自己的最大优势，是质量取胜，还是服务领先。尤其是投资项目，是着重技术研究还是营销策略，是着重渠道沟通还是广告宣传，这些都需要有一个清晰的策划和构思。但如果每一个目标都想达到，没有计划地乱抓，最后只能是一塌糊涂。马云总是能通过决策让阿里这支团队走在正确的轨道上。
马云创业12年做过的四次重大战略决策，每一次都关系到他和阿里巴巴的命运，在这四次决策中，只要有一次决策错了，阿里巴巴也许就会与今天的辉煌擦肩而过。
第一次战略决策是1995年创建中国第一个商业网站，即"中国黄页"。马云第一次触网之后，预见了一个伟大的网络时代即将到来。他深信，网络将改变整个人类社会，也将改变整个商业活动。
在起初的几年里，很多人都不看好阿里巴巴的B2B模式，这其中就包括网易CEO丁磊、搜狐CEO张朝阳等人，但马云不在乎别人怎么看，他只相信自己的感觉。在马云心里，别人越看好，他不见得做；别人越不看好，他可能会去试试。
马云说："我们还是坚定不移地走电子商务，尽管我们知道电子商务也许3年、4年、5年都挣不到钱，但我们坚信8年、10年一定能够挣到钱。所以我们坚持把钱投入到电子商务中，到今天为止我们觉得我们当时的战略举措是对的，在诱惑面前，在压力面前我们都没有改变。"
第二次战略决策是1999年创办中国式B2B模式的阿里巴巴。马云创办阿里巴巴时，网络大潮已经覆盖中国大地，各种模式的网络已经很多，门户网站已经成为主流。但马云偏偏选择了电子商务--中国式的B2B。而在当时，中国并不具备推行电子商务的基本条件。
虽然当时做不了真正的电子商务，虽然阿里巴巴B2B只能做信息流，虽然这种大BBS式的阿里巴巴没有赢利模式，虽然几乎所有业界人士都不看好这种模式，但马云还是要做电子商务，因为他相信自己的直觉，也因为他比多数网络界精英看得更远。
第三次战略决策是2003年进入C2C领域，创建淘宝网。
马云自从创建了阿里巴巴后，坚信B2B的电子商务模式是最好的，那时的他并不看好B2C（商家与消费者）和C2C（消费者与消费者）。在他看来，B2C、C2C之间的交易额怎么也不会有B2B多。
然而网络是变化莫测的，应变也是马云的生存之道。两年后，eBay在美国的成功，易趣在中国的成功，雅虎在日本的成功，让马云看见了C2C的巨大潜力。马云敏感地意识到中国的C2C市场很快会超过美国。而这时，eBay在美国收购了一家B2B公司--fairmaket．com。这个举动被马云看作是eBay进军B2B的信号。要染指B2B的eBay，同时又要大举进军中国市场，而投资3000万美元收购易趣33%控股只是其中国战略的第一步。与此同时，易趣网上也出现了非个人对个人的大宗交易，其实质与企业对企业的B2B已无区别。而B2B是阿里巴巴的领地，在马云看来，eBay和易趣的举动已经威胁到阿里巴巴。
从这时起，马云开始觊觎C2C。他决定，不仅要确保阿里巴巴在B2B领域第一的位置，而且还要在C2C这个领域力争第一，做全中国的第一位。
马云知道，要玩C2C就得烧钱，于是一个新的融资计划在他心里诞生了。2003年2月，马云带领公司副总裁李琪、金建杭等一行赴日本考察。这一次，软银总裁孙正义和马云进行了一次意义重大的会谈。
孙正义利用他一手打造的雅虎日本在日本C2C市场上一举打败了在全球所向披靡的eBay。雅虎日本最终占领了日本C2C市场70%的份额。大胜之后的孙正义把目光转移到中国的阿里巴巴，他想在中国复制雅虎日本在C2C上的成功。孙正义的扩张计划与马云以攻为守进军C2C的念头不谋而合。
马云知道资金已不成问题，于是立即秘密打造淘宝网。2003年7月10日，阿里巴巴在新闻发布会上宣布投资一个亿打造淘宝网。此后，马云通过孙正义为淘宝融资8200万美元。马云进军C2C打造淘宝网的重大战略决策就是这样拍板的。
第四个战略决策是2005年进军搜索收购雅虎中国。
2005年11月，Google的市值已经突破1000亿美元，差不多是eBay和雅虎的两倍。从此，门户网和电子商务网主宰天下的时代结束了，搜索时代悄然而至。Google的神话不仅改变了世界互联网的格局，而且还威胁到电子商务和门户网的生存。
电子商务有很大一部分利润转移到搜索上，比如，许多在eBay上开店的商人，每年都要投很多广告费给Google，以购买靠前搜索排名，这样本该eBay赚的钱，被Google分走了许多。
阿里巴巴进军搜索不是因为搜索很热门，而是因为电子商务的发展其实绕不开搜索这道坎。马云知道，进军搜索收购雅虎中国要冒的风险很大。因为当时雅虎中国差不多被抽空了，随时会倒掉。而雅虎和阿里巴巴的合作不仅是两个公司的整合，更是两个公司文化的整合。
2005年8月11日，马云在北京宣布阿里巴巴全面收购雅虎中国，用10亿美元打造互联网搜索。
四次重大的决策，对于阿里巴巴而言，都是至关重要。如果其中有一次失误，阿里巴巴也许会成为星空中倏忽飘逝的流星，走上夭折之路。
因此，决策的正确与否，关系到企业生死存亡，每个团队，都必须引起高度重视。当然，决策不是对信息资料的简单汇总，而是要实现认识上的飞跃，它需要在科学方法的指导下，对客观情况进行分析综合。
所以，这种分析应遵循以下原则：一是全面系统，相互比较；二是注意变化，动态分析；三是注意特殊性，具体事物具体分析；四是上下反复，慎之又慎。
阿里在四次重大决策时，主要实施的是人才强企战略：人力资源管理，全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和与高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要的资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。
2008年6月，为了进一步加大力度对其网站进行再建和升级，在深化原有人才战略的基础上，阿里巴巴已启动新一轮的人才发掘和培养计划，将面向社会大规模招聘资深互联网人才，并将为该群体提供广阔的职业发展空间。
阿里巴巴这次人才计划预计招聘资深互联网人才500人，相应的人才战略包括四大要点：完备的职业发展规划、诱人的人才推荐奖励制度、专设先进的人力资源站点、同时配合在北京、上海、广州、深圳等地持续的人才品牌活动。其中，针对外部推荐人员设立的奖金甚至达到4000元，在业界绝无仅有。
阿里巴巴在这轮人才战略展开时，将大批量地圈定资深互联网人才。在继续为人才创建宽松的发展环境的同时，制定清晰的"量体裁衣"式职业发展规划，相当注重专业人才的发展。不仅启动了人才战略，完成了下一轮的人才储备，从而为高层换岗实现国际化、专业化、一体化及扁平化四化之路夯实了基础。
开放、透明、简单、信任打造高效团队
--马云如何营造相互信任的组织氛围？
营造相互信任的组织氛围，是企业增强团队精神的必要因素。相互信任对于组织中每个成员都会产生重要的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的家，并以之作为个人发展的舞台。
高效团队的核心首先表现就是团结一致，突出表现就是信任。信任是一种有生命的感觉，是一种高尚的情感，更是一条连接人与人之间的纽带。没有信任，团队合作无从谈起，也就无从拥有团队精神。因此，团队精神的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。领导者需要在团队内营造相互信任的组织氛围，这是打造高效团队最基本的要求。
用透明营造信任，乃是阿里巴巴成功的法宝之一。阿里巴巴创业之初，规模还很小，人员不多，他们建立的信任基础十分简单而直接，就是靠争论、"吵架"获得的。那个时候，在公司内部产生意见时，沟通的方式就是短兵相接。双方面对面，有时还用手指指着对方鼻子，亮开嗓子大声呵斥道："我对你有意见，我就应该找你！"于是两人就站在门口，恶狠狠地交谈起来，有时一谈就是一两个小时，甚至大打出手。就这么闹了一场后，双方相视一笑，就这么一笑泯恩仇，天大的事也就随着一笑烟消云散，再大的问题和矛盾就这么轻松地解决掉。这种方式粗是粗了一点，或许还有些野蛮，可是不仅好使，而且还十分管用，有利于促进团队沟通、和谐，也为团队所接受。如果两人有了意见，你不去当面沟通，而是转弯抹角找到第三方，乃至在别人面前含沙射影地搬弄是非、挑拨离间，那么，这种人是团队所不欢迎的。最直接的办法，就是将这类人赶出团队。这个办法虽然简单实用，又便于操作，可是只适应于人数不多的小团体，18个人自然没有问题，如果这18人变成了180人、1800人或者是18000人时，这种方式可就显得力所难及、无能为力了。于是，更大的透明化举措正在逐步展开，比如马云的讲话、卫哲在董事会上的发言、股东大会，或者集团高级合伙人会议等，员工都能在内网上实时看到。
开放透明不仅让员工产生了安全感和信任，也让卫哲这样的"空降"职业经理人，在马云领衔的"批斗会"之后，在阿里巴巴找到了归属感和安全感。
2008年夏天，马云召集B2B业务的40多人，召开了阿里巴巴历史上第二次与"遵义会议"同等量级的会议--回顾卫哲上任以来阿里巴巴B2B公司的战略战术。出乎卫哲的意料，在那次从晚饭前一直持续到凌晨2：45的会议上，卫哲得到的几乎全是同事扔来的"砖头"。
卫哲是一个曾经管理过13000人、以业绩数字征服老板的优秀职业经理人。受到这么多人的批评，在他还是第一次。可以想象，会议结束时，他是多么的沮丧。然而，就在他心情沉重地走在回家的路上时，出乎意料的事又一次发生：一个又一个同事的鼓励短信接踵而至，"David，其实你不容易""David，挺住"……
在其他公司，这些体贴之语一般都是当面说的，背后则可能是使坏。但阿里巴巴却正好相反，一切问题都透明地摆在桌面上说，目的就是要解决问题，出发点是善意的。尽管"批斗"的过程让卫哲很不舒服，但大家谈论的问题却也是他很难反驳的，因为大家都在基于一个标准说话，那就是阿里巴巴的"六脉神剑"价值观。选择加入阿里巴巴的卫哲，其实是很认同这个价值观的。
想到这些后，卫哲突然悟到："阿里巴巴其实比任何组织都让人有安全感，在这样安全的环境下，再怎么批斗也出不了事。如果马云不让我干，还开批斗会干什么？只有党和组织挽救一个同志才会花这么多精力。"
2010年1月12日，集团资深副总裁彭蕾甚至在内网上公开了自己的年度关键业绩指标KPI考核分数、绩效考核排名以及总结出来的不足。对此，阿里人的评价是，"惊诧""佩服""我们的CPO（首席人力资源官）给所有人带了一个好头，开放、透明、简单、信任""在这种开放的氛围中工作，想用一个词来形容--敞亮！而这种心中的敞亮，是很多人选择留下的最大动力之一"。
除此之外，阿里巴巴的管理者也通过各种方式把决策过程向员工开放。比如，管理者公开述职、管理岗位的公开竞选而不是指定等。
阿里巴巴国际运营部2010年第一季度的管理者述职，就是面向所有管理人员以及自愿参加的员工代表的。业绩考核是在现场直接PK打分。另外，他们的一个新业务的负责人也是通过竞选得来的。这种透明化，在阿里巴巴国际网站运营部总监余向海看来，对管理者也是一种挑战。如果竞选上的人不是管理者们事先内心倾向的，说明管理者与员工的认识是有偏差的，那就要去纠偏，或者从管理者身上找问题，或者做好员工的沟通。纠偏后，在大家方向一致的前提下做决策，就会让人心服口服。
开放透明，让员工觉得这里是一个信息对称、机会均等的地方。一位在国际业务部工作4年的员工就认为，这家公司比他之前工作过的其他任何一家都更让人信任和放心。另一位员工则表示，这里人与人之间没有距离和隔膜，非常简单、非常开心。
相互之间的信任，使阿里巴巴步入了宽广的快速道。
要构建团队内部的相互信任，就必须做出以下努力：一是表明自己既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作；二是使自己融为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队；三是相互之间开诚布公；四是坚持公平原则；五是充分地展示自己的才能。
别把飞机引擎装在拖拉机上
--选拔人才因人而异，马云如何发挥每个人的优势？
无论是企业还是个人，都要想方设法找到自己的优势，而且时时刻刻都要清楚自己的优势所在。成功心理学的创始人之一唐纳德·克利夫顿说："在成功心理学者看来，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。"科学研究发现，人类有400种优势。这些优势的数量并不重要，重要的是你应该知道每个团队成员的优势是什么，之后要做的就是将团队的协作建立在团队成员的优势之上，搭配成最有力的组合，使团队的力量达到最强！
