决策与执行
一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药。最后，还是一个老奸巨滑的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛。只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲将起来。
这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等等办法一个又一个地提出来，但无论什么高招，好像都无法将这一决策执行下去。至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休。
管理哲理：再好的决策，如果不能够去执行，那对于决策来讲都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明，而在于能否实行。管理者不仅是个决策者，还是一个不折不扣的执行者。
林肯独断
林肯上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一。于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见。他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射。有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
管理哲理：领导者不要害怕孤立。重要的是你的决策是否正确，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来做出的。多数人的意见是要听的，但做出决断的，却是一个人。
拍头决策
《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑。他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处。孙冕解释道：“你们不懂得做长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。
他离任后，海州很快就建起了三个盐场。几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损，负债很多。许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。
管理哲理：作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。决策拍脑袋，指挥拍胸脯，失误拍大腿，追查拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。
经理人技巧课堂
强势管理七步法
随着市场竞争的加剧，投资者希望以既定的投入获得尽可能大的产出。在不增加人手的前提下，这就要求现有员工和管理人员付出更多。在这样的工作环境中，使用强势管理可能更容易达到目的。
1.清晰地沟通。尽管许多高层经理认为他们的沟通已经做得很好，可事实上他们还是有很多信息没有传达。强势管理需要大量清晰、简明、及时和真诚的沟通。清晰的沟通，可以使所有不同层次的员工都将战略与执行联系起来。
2.推动困难的决策。决策时，管理者应收集当时所有必需的有效资料，和大家一起商讨，推动困难决策的执行。
3.注重成效。管理者要随时确定工作的效果，以及影响这些效果的行为。这需要管理者集中精力，努力工作，提高生产效率，并大胆授权。
4.保持灵活性。管理人员要能迅速改变方向，以适应组织和顾客的变化。通常，管理者的工作压力都会很大，常常有很多事情要做，可时间却不够。这就要求有时得把一些事情延后处理，有时得放弃一些事情，比如例行的工作会议。
5.证明自己在公司中的价值。为了证明自己在公司中的价值，管理者必须接受更多的挑战，并且能为他人提供帮助。
6.促进协作。管理者可以通过向团队描绘前景，来达到促进团队协作的目的。这需要广泛的信息分享和积极主动的学习。
7.做事不能简单粗暴。管理者不能简单粗暴地将定量的结果传达给员工，要认可他们的工作，并为他们提供必需的工作条件。如果员工的工作任务和工作时间超过了限额时，管理者应让员工暂时休息一下。这也是为了提高员工士气，保持员工体力。
扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
文王连连点头称道：“你说得好极了。”
管理哲理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
通用的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了全员决策制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
全员决策的实行，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大的进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
管理哲理：让每一个员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展出谋划策，这绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
逃离高笼的袋鼠
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出去了。于是他们开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出去。他们决定将笼子的高度由原来的十米加高到二十米。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面去。他们又决定再将高度加高到三十米。
然而，没料到第三天居然看到袋鼠全跑到外面去了。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百米：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”
第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出去，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问。
“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
管理哲理：事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。
纠正君过
春秋时期，当了三十年齐国大臣的晏婴，是位着名的政治家。《左传》中，颇多晏婴的记载。比如说，晏婴经常劝齐景公要爱民，但齐景公却总是扰民。
有一次，齐景公强令民工造大台，闹得齐国民不聊生，众百姓苦不堪言。正巧晏婴出使回来目睹了这一情景，他马上进言齐景公不要造台，齐景公总算同意了。晏婴却不急于回家，而是立即赶到工地，催促民工抓紧干活，稍有懈怠，就以鞭子抽打。晏婴骂累了、打累了，这才回家。他刚离开工地，齐景公的传令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人团聚了。民工一听此令，齐声欢呼，好像遇到大赦一般，高高兴兴地回家去了。
晏婴这样做，是故意把“贤名”让给君王，把“恶名”留给自己。孔子对他大为欣赏，说他既纠正了君王的过失，又使百姓感受到了君王的仁义。
管理哲理：每个人都难免有犯错的时候，巧妙地让别人从尴尬中走出来，是高超的学问，是一种机变的本领。
学会“独断”
科学家们做了一系列实验。其中有一个实验是让一组被测试者在六种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在三十种巧克力中选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多而闻名的超市中进行的。工作人员在超市里设置了两个摊位，一个有六种口味的果酱，另一个有二十四种口味的果酱。结果显示有二十四种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60％会停下试吃；而260个经过六种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40％。不过最终的结果却是出乎意料：在有六种口味的摊位前停下的顾客中30％都至少买了一瓶果酱，而在有二十四种口味的摊位前的试吃者中只有3％的人购买东西。
管理哲理：不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反。由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。
最好的目标
美国管理学家做过这样一个实验：
将一只老鼠放进一只四壁可以升降的铁盒子里，然后施以微弱电击。这时老鼠会拼命地跳出来。管理学家随后将盒子四壁升高，然后再施以微弱电击。这时老鼠无论怎样也跳不出来。在历经一番激烈挣扎后，老鼠终于精疲力竭了。这时，管理学家又将盒子四壁降至比第一次还低的高度，然后再施以微弱电击。可这次无论怎样电击，老鼠就是不跳了。
管理学家解释说，这是因为老鼠伤透心了。
管理哲理：聪明的领导者，总是将目标定在员工只要用力一跳就能企及的高度，否则看似“严格要求”，实际上员工的表现只会比原来更差。员工一旦成为“盒子里的老鼠”，若再想激发他们的热情就太难了。
新厂长
