组织结构及其设计中须解决的核心问题有两个关键点：一是组织结构的深度与宽度的平衡问题；二是组织决策权力的集中与分散的平衡问题。避免陷入组织架构管理的误区，保持组织资源和信息流动的有序性是组织架构的核心目标，其关键又是严守能动性优先原理，因此也就必须坚持系统思考、经营人才、弹性约定、相对稳定、沟通通畅、平衡差距等六个原则。
一、明确组织层次结构与组织性质的关系
组织是管理学讨论得最详细的一个内容，可以说几乎到了万无一失的地步。韦伯等按照组织结构的发展过程，把组织结构归纳为八种：传统结构、理性的科层结构、当代科层结构、矩阵结构、集权型的集体型领导结构、专家集团型结构、民主型结构、自由型结构。从这样的归纳中我们可以发现组织结构及其设计中须解决的核心问题有两个关键点：一是组织结构的深度与宽度的平衡问题；二是组织决策权力的集中与分散的平衡问题。
组织结构深度描述的是资源信息从分配决策中心到最后接受人的流动路线的长度。资源信息分配决策中心也就是组织的最高管理者或集团。它的最后接受人也就是承担组织运行具体事务工作的基层成员。中间层次越多，也就意味着这个层次级数越多，深度越大。反之相反。组织结构宽度，也就是管理跨度，它描述的是在同一层次上接受同一领导或控制的部门和成员的个数。个数越多，跨度也就越大。反之相反。组织结构的深度和跨度二者存在着替代关系，在同一规模的组织中，如果层次的级数越多，那么它的跨度就越小。反之相反。
就同一规模的组织而言，组织结构深度与宽度之积相等。在进行组织架构时，究竟是选择多级数小跨度的结构，还是相反地选择少级数大跨度的结构？这要取决于多个方面的因素。除了具体问题具体分析外，很难抽象的评定优劣。孔茨和韦里克认为，除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员花在下级身上的沟通时间和他个人的沟通能力。就沟通能力而言，管理人员各不相同，就其沟通时间的客观影响因素分析，也会因其工作本身的不同而不同，因为工作的内容和性质的不同必然会影响这种沟通时间的长度与频率，因此也就影响着管理跨度。孔茨和韦里克明确地把这些因素归纳为12个方面的内容（见表1-1）。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克：《管理学》，北京，经济科学出版社，1995年版，第195～196页。表1-1孔茨等的管理跨度作用因素分析表。
序号窄跨度的作用因素宽跨度的作用因素1很少或没有培训下属充分的培训2不适当或不明确的授权明确授权，承担明确的任务3工作没有重复性，计划不明确重复性工作，计划明确4内外部环境的急骤变化内外部环境的缓慢变化5无法考核的目标环境和标准使用可以考核的目标作为标准6使用了劣质和不适当的沟通技术，包括指示含混不清有恰当的沟通技术，如合适的组织结构，书面与口头的沟通7上下级之间无实效的联系上下级之间有效的联系8无实效的会议有效的会议9中低层存在较多的专业问题在较高层次存在一定数量的专业问题（最高层管理关注外部环境）10管理人员能力不强和未经培训，复杂的工作管理人员能力强，受过培训，简单的工作11下属不愿意承担责任或合理的风险下属愿意承担责任和冒合理的风险12不成熟的下属成熟老练的下属。
可以说孔茨和韦里克的这个影响因素分析已够详细，这一问题的解决也似乎变得很简单了，可事实远不是如此。孔茨和韦里克对这些影响因素的定性本身就是含混不清的，什么才算“充分的培训”，什么才叫“不适当或不明确的授权”，什么才算是“计划明确”，内外部环境的变化哪种情况才算是“缓慢”的，什么是“适当的沟通技术”，上下级之间的联系怎样才算有效，怎样的会议才算是有效的，什么是“较多的专业问题”，管理人员的能力怎样才算强，什么样的下属才算是“成熟老练的”。所有这些问题都是含混的，没有一个明确的标准来判别其性质。因而组织架构仍然无以作为明确的依据。并且管理跨度宽窄本身也只有相对的性质，可以说仅有一个下属或下属部门才是窄，但多少是宽呢？这就为组织架构留下了自主探索的余地。
所谓集权，也就是不授权或授权少，不仅把资源的总体分配权和信息处理权都控制在组织最高领导者手中，甚至会把其具体而细微的资源分配和处理权也都控制在自己手中，使下属各个层次的管理者仅仅作为他或他们的手脚去执行和实施。分权与之相反，则会把下属能做的事都授权由下属去做，并且不干预其活动，甚至勿须下属来参与决策的事，也就是总体的资源分配和信息处理，也吸纳下属来共同参与讨论决策，以提高下属执行决策的自觉性和能动性。
组织决策权力的集中与分散，与组织层次的级数和跨度平衡存在一定的联系。组织层次的级数多跨度小，则构成一种高尖的竖式结构。在这种高尖的竖式结构中，每个管理者直接控制和监督的下属少，因而这种控制和监督就会严得多、紧得多，直接对下属的活动干涉也要多得多，从而使下属处于相对无权的地位。即使授了权，他也会干预；只要他有精力，他就会这么做。人的能量总是要释放的，相对于管理者的能量，通过对下属活动的干涉则是最好的释放途径。相对任何一个人而言，只有他不会做，做不了的工作，或者受精力限制顾不过来的工作，以及他不愿做而又不得不做的工作时，才会让人代劳去做。而指挥他人、干预他人的活动，这本身就是人的能和善的价值需求的一种满足，不存在不愿意做的问题，因而只要他有精力，即使授了权，他也会进行干预。
组织层次的级数少而跨度大则构成一种扁平的横式结构。在这种扁平的横式结构中，每个管理者直接控制和监控的下属多，因而对下属的控制和监督也就会松得多，直接对下属的活动干预也就少得多，从而使下属处于一种相对更有权的地位。与高尖的竖式结构相反，即使他不授权，下属也会实际享有这其中一些权力，他无暇顾及，很多事的决策也就只能留给下属去做。正是这个原因，与组织层次级数多跨度小的结构相对应的是集权管理，与组织层次级数少跨度大的结构相对应的是分权管理。
二、严守组织架构的首要原理——能动性优先原理
究竟如何进行组织架构，RA韦伯等人在他们的《管理学》第三版中归纳的意见还是可取的。他们认为，如果任务和环境没有什么不确定性，传统的古典派组织原则就已够了。他们把这种原则归纳八个方面：
（1）从组织的顶层到底层的命令传达链必须是明白的、确定的、公开的、持久的。
（2）命令必须统一化，这就要求每个人只对一个，并且仅仅对一个上司负责。
（3）管理跨度必须恰当，不能过宽也不能过窄。
（4）授权必须明确，即让主管和下属都明白各自该承担什么责任，享有什么权力，以及他们的行为将受到如何的评价。
（5）授权应该完全不留空隙，以便实现目标组织的每一个必须完成的活动都能为主管或特别指派的下属所完成。
（6）权力应该与责任相等，以便每个人都拥有足够而恰当的权力，以完成所负责的工作。
（7）一个管理者可以由主管授权他人行动，但这种授权并不能解除其如何履行好职责的责任。
（8）全面实现专门化，包括任务、职责、过程、产品、顾客、区域或知识都要适当的专门化。
RA韦伯在此特别谈到，“如果活动是独一无二的、不可预测的、需要创造性地承担的，更灵活的组织程序是必要的。只有这样才能统一权力和知识，并保证决策由最有知识的人或组织作出”。但他们强调的是具体问题具体分析，因为他们认为，“设计组织不是一门科学，相反它只是根据固定的原理和灵活的原则进行的实际过程”。RAWebberandMAMorganandPCBrowne：“Management_BasicElementsofManagingOrganiza-tion”，P480
但是在主体主义管理学看来，组织架构的首要原理是能动性优先原理。能动性优先原理强调赋予下属以自主权力，使之能充分发挥能动性，并把充分发挥其能动性的考虑置于优先地位。也就是说，在组织架构中要为下属的主动性和能动性的发挥创造条件。或者说就是把少层次大跨度的分权结构置于优先选择的地位，只有当这种选择直接有碍于组织目标的达成时，才作出与之相反的选择。其理由如下：
（1）这首先是因为任何一个人都是主体性存在，讨厌被人管和被人当做工具使用。这种情感会使管理者和下属形成对立，进而造成不必要的管理效率损耗。管理者与下属的任何对立都会造成组织效力的损耗，使组织目标的达成努力为人与人之间的相互算计、相互防范的努力所冲销。
（2）其次是因为让他去做好工作，也只有当他人具有充分的自主，使做好特定工作本身成为自主活动，他的积极性、创造性和聪明才干才能充分发挥，从而也才有可能真正做好工作。如果有人掣肘，王羲之也写不出好字来。
（3）因为每个人都有能和善的价值需求。而能让他参与决策，这本身就是他们的能和善的价值需求的一种满足，这不仅会使人更加心情舒畅愉快，而且还可以增加他们执行贯彻决策的自觉性。“不理解的也执行”，是对人的主体性的否定，这不仅让人难以忍受，并且执行的效果也难以保障。因为“不理解的也执行”不免会造成脱离实际主义的唯上主义。
（4）管理者不可能是全知全能的，而贯彻遵循这一原则设计构建的组织就有助于通过众人的聪明才干来弥补管理者个人的才干和能力的不足。
主体主义管理学强调能动性的优先原则，但并不否定韦伯所归纳的原理和原则，只不过强调当这些原理和原则与能动性优先原理相互矛盾时，应优先考虑贯彻能动性优先原理。
三、避免陷入组织架构管理的四个误区
