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第2章 上司的驭人之术(1)

牧羊犬笑话一只猎狗追不上兔子。猎狗说:兔子是为了逃命,而我追不到兔子也有骨头可吃,何必卖力呢?主人于是多招了几只狗,并规定追不到兔子不给骨头,致使大家争先恐后,互相竞争。但好景不长,后来发现狗只抓小兔子,因为小兔子好抓。于是主人规定:按重量考核每只狗抓兔子数量的多少,如果累计超过一定数量,这只狗老了后也可享受吃骨头的待遇。

当主人为兔子数量大增高兴的时候,有的猎狗说:我们抓了那么多兔子,只得到几根骨头;不如自己开公司,捉来的兔子全部归自己。结果,有的“狗才”还是流失了。

企业的竞争,归根结底是人才的竞争。从这个角度来说,人才是企业之本。这则形象的故事恰巧反映了人力资源管理的一个方面,即作为一个上司,一个管理者,怎样管理自己的下属,使他们充分发挥自己的才干,这是一个上司应该研究的驭人之术。

伯乐的反思

伯乐先生是自古以来着名的识马人,在马资源的使用、配备和培训方面工作经验丰富。到了现代,转行开了家公司,把自己对付马的一套招术用在人的管理上,他对于人员配备工作,可是有深刻的理解:

2003亚洲最佳雇主出炉,伯乐落榜了,他开始思考:虽说这些上榜企业是2003年非典型成功案例,但的确该以此为鉴,暂且不去管能否成为屈指可数的最佳雇主,既然意识到员工的价值是企业发展的核心动力,但为什么未能成为员工心目中的好雇主呢?伯乐开始反思啦。

反思之一:谁是好马?

其实以前我也知道,是不是好马,是否只能以能日行千里来衡量。很多企业都在慨叹人才难寻,殊不知这和缺失人才的标准有关,它们往往走入一个误区,对空降兵视之神灵、不吝重金,但对中层、基层却视之为草芥。实际上一个组织是一个梯级的团队,需要各个层面的队伍来配合。

反思之二:怎样用马?

有的企业纯粹是人才高消费,把人才当花瓶。本是千里马,却可能替牛犁地,替狗看家,既是伯乐的不幸,也是千里马的不幸。只有因人施用,人尽其才,才能真正留住人才。最佳雇主榜上有名的UT斯达康公司流行着这么一句话,那就是“60分的能力,80分的舞台”。公司鼓励个人能动性和创造力,大胆赋予有潜力的员工以挑战性的职责。

反思之三:怎样驯马?

如果不驯马,可能千里马最终会沦落为百里马。而如果驯马机制很完善,千里马还会进步为万里马。我以前驯马的方式就不错。对人来说也一样,这就要求有好的培训机制和方法。人家微软中国总裁唐骏这样认为,“微软的成功取决于员工对微软的热爱和对微软技术的热情。一直以来,公司为员工进行了大量的培训,尤其为每一位员工量身定做培训计划,保证他们在公司获得更大的发展空间”。

反思之四:怎样让马跑得好?

很多企业既要马儿跑得好,又想马儿不吃草,自以为是业界大哥,有一种“普天之下,莫非王土”的错觉。曾有某家电企业的1500元月薪的部门经理,被外资用几十倍的高薪挖走的故事;也有某老板发出的“MBA底薪一律2000元”的宣言,我们不去评判这些做法的是与非,但其对人才的态度就足以让人寒心了。这样的企业会对人才有吸引力吗?

反思之五:怎样看待马的失蹄?

再好的马也有失蹄之时。那么怎样正确对待呢?亚洲最佳雇主的冠军波特曼丽嘉酒店的人力资源的总监讲述的“一碗冷饭”的例子就很说明问题:有一次,有位客人向客户服务部投诉,说送到房间的一碗饭凉了,接到投诉的员工“自作主张”,免去了他叫餐的全部费用。“这样的处理当然不合适,但我们事后并没有批评他,只是告诉他,你有这个胆量,就很好。只是以后遇到这种事情,送一份水果或者一份点心,就可以了。要是我们让他赔偿免单的那部分损失,其他员工今后就会不敢处理,如果小问题激化了,再解决就很麻烦”。想到这儿,伯乐突然想起来自己以前一有员工犯错误,自己就会训斥,实在是太感情用事了,管马和管人毕竟不是一回事,以后还要注意才行。

反思之六:怎样对待马?

马不是工具,而是与你生死相关的伙伴。要让马儿对主人忠诚,仅仅给足草料是不够的,还要在各方面善待它,和它建立深厚的感情。同样,仅给员工高薪是不够的,还要使员工认同企业的文化,视工作为快乐。波特曼丽嘉酒店之所以能以员工满意度最高分荣登“亚洲最佳雇主”榜首,是因为在“对公司哪一方面最满意”的回答上,员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。联邦快递的马来西亚分部在亚洲好雇主中排名第六,该公司的格言是:

“如果我们对员工好,员工就会对顾客好,那样我们的收益也会好。”从过去10年中该公司在亚洲市场上的骄人业绩就可以看出,他们的格言是有战斗力的。

“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”被誉为“企业管理天才”的IBM的沃特森这样说。伯乐觉得,这话说得不免有些大胆,不过人家能有这种豪言壮语,想必也是有真本事的,另外也真正说明员工的重要性。

管理学家笔记

仅有好马是不够的,要真正使人才发挥核心竞争力的作用,还要正确地用马、驯马、赛马、留马。而这些问题看上去容易,做起来难。只有把看上去简单的事情常抓不懈,才会成功。伯乐的反思正指出了一个成功的人力资源管理者、一个成功的上司应该思考的问题。

地下室与奶牛

两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不怎么友好,并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜,而是打发他们住在冰冷的地下室里的一个角落。当他们铺床时,较老的那个天使发现墙上有一个洞,就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么,老天使答道:“有些事并不像它看上去那样。”

第二晚,两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情,把仅有的一点点食物拿出来款待客人,然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早,两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣,他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒,他质问老天使为什么会这样,第一个家庭什么都有,老天使还帮助他们修补墙洞,第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人,而老天使却没有阻止奶牛的死亡。

“有些事并不像它看上去那样。”老天使依旧回答道,“当我们在地下室过夜时,我从墙洞看到墙里面堆满了金块。这是因为主人被贪欲所迷惑,不愿意让别人分享他的财富,所以我把墙洞给填上了。昨天晚上,死亡之神来召唤农夫的妻子,我让奶牛代替了她。所以有些事真的并不像它看上去那样。”

有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。

三国时,吴国有名小将叫吕蒙,自幼失学参军,武功很厉害,屡立战功,甚得孙权喜爱,有心栽培,多番启发、诱导,希望他成为能武也能文的名将。吕蒙深受启发,从此手不释卷,苦学苦读,钻研战略,最终成为独当一面、有勇有谋的儒将。一次,吴国都督鲁肃巡视各处防地,经吕蒙营地的时候,心想这个赳赳武夫,布署一下就算了,用不着跟他多费口舌。谁知一经接触,吕蒙侃侃而谈,详加分析战场形势,还即席手绘战阵,画写、作战、献策简直头头是道。鲁肃当堂惊讶赞叹,搭着吕蒙的肩头说:“你已经不是从前的吕蒙了!士别三日,当刮目相看!”

有些主管人员思想迂腐,总爱以资历来衡量部属,用不变的眼光看人,未能洞悉及发挥属下的优点,不肯用心栽培及鼓励下属进步,而自己的成就亦因为属下发挥有限而有所局限,得不偿失。

管理学家笔记

现今社会突飞猛进,不少年轻人肯于苦学,只要稍加引导及鼓励,让下属“投入”于自我完善,不断学习,不难使他们获得好成绩,不再是当年“吴下阿蒙”,而自己也可以得良才为己效力,事业当然就可以更上一层楼。因此高明主管应掌握这一句成语:“士别三日,当刮目相看!”

骡子和驴子的争辩

驴子和骡子生活在一起,驴子老是有很多埋怨,怎么看骡子都觉得不顺眼。一天,他们和主人一起去集市,主人将货物分成两份,分给驴子和骡子。驴子看到自己驮的东西和骡子一样多,很气愤地跟骡子说:“人们给你吃的食物比我多一倍,却让我和你驮一样重的货物,真不公平。”

它哼哼唧唧地走了一段以后,就觉得头晕眼花的。主人看到驴子支持不了,就把它的一部分移到骡子背上。再走了一段路以后,驴子更没有精神了,两只耳朵很没生气地垂着,主人又把货物移过去一部分。就这么的,最后驴子身上空无一物。这时骡子瞪着驴子说:“你现在还会认为我不该多吃一倍的食物吗?”

判断一个人的能力,一定要长期观察,不可马上下评语。对员工或其他管理者进行工作成果的考评的时候,更应该注意。

江山易改,本性难移,染色的乌鸦经不起雨水的冲洗,要了解一个人的本性,须从他日常的待人接物处世的细节上观察,不可只看外表就轻易下结论。

一天,某公司里的大多数的同仁都很兴奋,因为单位里调来了一位新主管,据说是个能人,专门被派来整顿业务的,这下大家可以好好干上一场了。可是,日子一天天过去,新主管却啥都不做,他每天都彬彬有礼地和大家打个招呼就进办公室,老是躲在里面难得出门。那些紧张得要死的平时不做事的员工,现在反而更猖獗了。他哪里是个能人,根本就是个老好人,比以前的主管都更容易唬弄。

四个月过去了,新主管却发威了,坏分子一律开革,能者则获得提升。下手之快,断事之准,与四个月前表现保守的他,简直像换了一个人。年终聚餐时,新主管在酒后致辞时说:“相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧,一定感到不解。现在听我说个故事,各位就明白了。”

“我有位朋友,买了栋带着大院的房子,他一搬进去,就对院子全面整顿,杂草杂树一律清除,改种自己新买的花卉。某日,原先的房主回访,进门大吃一惊地问,那株名贵的牡丹哪里去了?我这位朋友才发现,他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子,虽然院子更是杂乱,他却是按兵不动,果然冬天以为是杂树的植物,春天里开了繁花;春天以为是野草的,夏天却是锦簇;半年都没有动静的小树,秋天居然红了叶。直到暮秋,他才认清哪些是无用的植物而大力铲除,并使所有珍贵的草木得以保存。”

说到这儿,主管举起杯来:“让我敬在座的每一位!如果这个办公室是个花园,你们就是其间的珍木,珍木不可能一年到头开花结果,只有经过长期的观察才认得出来啊。”

“路遥知马力,日久见人心”,一个员工的价值高低绝不能凭几个管理者一时的观察,或者是只看他表面的现象来决定。

管理学家笔记

要真正了解一个人,需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察,才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

弥勒佛和韦陀

去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。

明朝吕楠在其《泾野子·内篇》中讲过这样一个故事:

一户人家有五个儿子,老大老实,老二机灵,老三眼瞎,老四驼背,老五腿瘸。这五个孩子,除了老大和老二,其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道,扬长避短。他让老实的务农,机灵的经商,眼瞎的按摩,驼背的搓绳,腿瘸的纺线。结果各得其所,全家衣食无忧。

许多领导者常常感叹没有可用的人才。实际上,不是没有可用的人才,关键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂得用人的长短之道,那组织里的人都是可用之才。

实际上,所谓人才,也有其擅长的特定领域。假如把他放置在他不熟悉的领域,优势就变成了劣势。正像清代诗人顾嗣协在《杂兴》诗中所写的:“骏马能历险,力田不如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短,智者难为谋。生材贵适用,慎勿多苛求。”

而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,用其所长,避其所短。如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到所做的工作是值得的,这样才能激发他们的热情。只有这样,企业员工和管理者之间才会相得益彰,双方进步得更快。

管理学家笔记

领导者应该记住这样两句话:“人才放错了位置就是垃圾”;“世上之人,各有所长,也皆有其短,只要能扬长避短,兼收并蓄,天下都是可用之人”。

认可与赞美的力量

一个日本人在纽约搭计程车,下车时,他对司机说:“谢谢,搭你的车十分舒适。”这司机听了愣了一愣,然后说:“你是混黑道的吗?”

“不,司机先生,我不是在寻你开心,我很佩服你在交通混乱时还能沉住气。”

“是呀!”司机说完,便驾车离开了。

“你为什么会这么说?”他的朋友知道了后问他。

“我想让纽约多点人情味,”他答道,“唯有这样,这城市才有救。”

“靠你一个人的力量怎能办得到?”

“我只是起带头作用。我相信一句小小的赞美能让那位司机整日心情愉快,如果他今天载了20位乘客,他就会对这20位乘客态度和善,而这些乘客受了司机的感染,也会对周遭的人和颜悦色。这样算来,我的好意就可以间接传达给1000多人啦,不错吧?”

“但你怎能希望计程车司机会照你的想法做呢?”

“我并没有这样的希望呀,”他回答,“我知道这种做法是可遇不可求,所以我尽量多对人和气,多赞美他人,即使一天的成功率只有30%,但仍可连带影响到3000人之多。”

“我承认这套理论很中听,但能有几分实际效果呢?”

“就算没效果我也毫无损失呀!开口称赞那司机花不了我几秒钟,他也不会少收几块小费。如果那人无动于衷,那也无妨,明天我还可以去称赞另一个计程车司机呀!”

“我看你脑袋有点天真病了。”

“从这就可看出你越来越冷漠了。我曾调查过邮局的员工,他们最感沮丧的除了薪水微薄外,另外就是欠缺别人对他们工作的肯定。”

“但他们的服务真的很差劲呀!”

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