再次，推崇创新，鼓励犯错误。俗话说：“失败乃成功之母”，“吃一堑，长一智”，意思是说人都是从挫折中成长起来的。接班人担负着企业未来命运和发展前景，相对来说，知识、经验和阅历还不太丰富，但同时充满激情，活力，有闯劲，能够快速接受新知识，敢于冒险，所以企业经营管理者和领导者应该鼓励接班人努力创新，鼓励员工犯错误，因为创新是企业发展的源泉和动力，而犯错误是吸取经验和教训的捷径，也是成功的先决条件。
最后，企业要建立反馈控制机制。一些接班人可能会滥用所获得的权限，胡作非为，对企业正常经营活动造成一定影响。所以，企业在建立培养接班人机制的同时，就应该确立控制机制。掌握好一定的度，给予接班人有效发挥的空间和场所，这将有利于接班人的快速成长，更有利于企业的健康发展。
技巧3：让别人完成你的事
[经典回顾]
北生药业董事局主席何玉良1998年，自己的产业作出一个重大的决策：全面整合业务，出售非主业资产，进军生物制药行业。决策一出，在行业内外顿时掀起轩然大波。行外人认为，如此折腾如日中天的事业，放着手边的钱不赚，拿着金饭碗去讨饭真闹不明白；行业中人认为，企业转行虽然正常，但从建筑房地产行业突然转向制药行业也太离谱了，隔行如隔山，做企业不是秀才上战场！
经过多次磨练和思考，他发现最好的管理工具就在身边作为本土企业，在管理上注重本土文化的导入中华民族几千年的文化底蕴是劳动人民智慧结晶，没有克隆西方的管理模式，最适合的管理就是员工从内心最愿意接受的管理。
何玉良的这些管理理念更多体现在了权利释放上，对人才的培训，合理利用人才，让员工为自己做事，为企业的发展插上了飞翔的翅膀。何玉良大胆重用人才，不问出处不唯学历，不讲资历，不论出身，能为企业作贡献就能得到重用，采取因人设岗和因事设岗结合的方法，只要是人才就会有安排。
企业与员工是雇佣关系的观点比较普遍，要扭转这种观点，双方都需要有一个磨合的过程，关键是企业能否以真诚的态度并拿出实际的行动，保护员工的根本利益，这不仅是对员工劳动、能力的肯定，更是对员工的尊重我们要求每一位员工参与工作目标计划的修订，让员工能为管理者做事，在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。管理上坚决反对研究人、琢磨人的“思维怪圈”，力求让管理行为变成“阳光操作”同时，积极寻求建设扁平化组织机构和团队式的管理模式；由严格和完备的规章制度转向以共同愿景来凝聚企业的向心力管理也逐步由监管型转向授权型，集权与分权则按“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”进行。干事业，三个关键的顺序不能颠倒，即“先谋势，后谋利；先求强，后求大；先做人，后做事”特别是人才观上，是猴子就给座山折腾折腾，是条龙就给条大江扑腾扑腾对于缺乏挑战精神的人，我们只能放弃我想，没人天生就是出色的管理者。
无论怎样，何玉良还是坚持自己的设想，至今北生药业在中国医药界快速成长起来
[案例分析]
以上案例中，可以看出，何玉良在决定进军生物制药行业后，一系列的思考中与实践中，对待人才的态度在企业发展中起到了举足轻重的作用；而对人才他所采取的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的激励方法更是锦上添花。这样，让员工能够在很大程度上为其分担，甚至共同决策，让员工为自己完成工作的同时，更是收获之时！“让人做事”必须先有效授权。建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术是势在必行的。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做得更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间，缓解压力，使员工获得相对的信任与激励。
[巧手点金]
企业管理感到累多是因为事必躬亲或追求尽善尽美，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。要想轻松、高效地管理企业，有以下几项是应该遵循的：
首先，分级管理，不越级问事。企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是出力不讨好的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
其次，领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。调查发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者，就像罗斯福，GE的维尔奇等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节打转，这些人往往将“进行管理”与“把事情弄得复杂”划上等号。因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有策略思考的大格局观念，将企业的价值观、策略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。
第三，大事聪明，小事糊涂。作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的，对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。
第四，企业应该根据不同发展阶段的策略需求，来调整企业的授权体系。一个企业的授权体系很难与企业的策略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的策略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整，恰好和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。
最后，借由建立策略指导下的绩效管理体系，经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与策略发展一致的方向上营运。这里指的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在策略性绩效考核指标设立后，不断地透过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定策略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，透过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是透过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的，能够更出色的完成领到教给的各项工作任务。
技巧4：学会授权的艺术
[经典回顾]
某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历，29岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。这位主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。从以上案例中，可以看出一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国，至少有80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。
[案例分析]
一个企业也好，一个组织也好要想做大做强，其中的各级管理者，尤其是高级管理者，必须是懂得授权、愿意授权并且掌握授权艺术的人。学会授权，是一个企业管理者最大的成功。一个企业管理者如果每天将自己陷入事务性工作当中，他怎么会有时间思考企业的发展战略？更何况由于管理信息的不对称，使他越想负责，就越负不了责，企业效益又怎么能好呢？西方国家在企业管理方面就特别强调授权管理，并且把授权管理和培养人才联系起来，视为对企业管理者综合考核的一项重要内容。欧洲SAS航空公司的总裁卡尔松说过这样一句话，大致的意思是：如果我休假4周，我没接到公司来的电话，就证明我成功了。说明员工接受了责任并开始决策，反之我失败了。可见西方管理者对授权管理作用的深层次的理解。这种管理思想指导着很多国外公司特别注重后续人才的培养，而后续人才培养的主要手段之一即授权管理。在国外很多企业的平稳发展进程中，很少出现因为失去一个经理而引发企业动荡的现象。而在中国也有一位企业老总曾经这样说过：如果有一天他出了意外，他企业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思，丝毫没有意识到潜藏在深层次的危机。这也是中国大部分企业“短命”的根源。据有关资料显示，国内很多企业的管理者不愿意授权的原因是多方面的，这既有管理思想方面的原因，也有个人综合素质问题，还有传统文化和传统意识方面的原因，但归结起来大致有以下几点：一、过分强调个人能力。在中国的企业里，长期以来我们过分强调个人能力而忽视了团队作用，忽视了制度和机制的建设，“英雄经济”、“能人经济”的出现就是这种现象的具体反映。在很多企业里，企业文化就是老板文化，老板的个人能力就是企业的竞争力。二、企业家个人素质使然。在前几年中国市场制度尚不完善的情况下，靠胆量，靠机遇，成就了一批企业，也造就了一批企业家，但企业老总的个人素质没有能够随着企业的发展而进步，还停留在过去的水平线上。三、企业管理中的机制问题。不合理的晋升机制使管理人员不敢授权。许多企业在选拔人员时片面强调工作业绩，而忽略能力，谁有业绩提升谁，因而导致管理人员不愿意做那种极有可能因授权使下属能力增强，最终导致自身位置难保的傻事。四、想授权，但不够深入了解下属的特长或工作特点，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾“残局”，还不如一开始就自己干，索性不授权。等等。可能很多管理者都有授权的想法，但怎样授权一直是困扰他们的难题。
[巧手点金]
授权不是信任。从某种方面讲，信任是经理人对下属品质、能力的充分肯定，让他按照制定的原则自己行事；但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容，作为经理人应当记住这一点，切忌混淆了两者的关系。因此信任下属是必须的，但不要过分走上另一个极端：放任！要做到防止放任所带来的弊害，经理人的用人原则应当是：力戒没有信任的委任；力戒没有责任的委任。因此，惟有信任的委任才能切实可行。
授权不是参与。如果把决策方式看做一个连续态，可以确定组织在这一维度上的位置——决策。独断的——民主的——授权的参与，只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定方式和标准的程序同经理人一起制定决策，此时组织的权力状态往往是“共享式权力”，如果严格考察，这种权力共享往往只是表面的，决策的形成不可能是员工与经理人对等投票的结果。实际上，决策总是经理人意志的表达，所谓的参与对决策的影响是一种“软约束”。授权，则是决策权的下移，经理人同下属拟定目标之后，任由下属选择到达的途径。即制定决策，虽然这种决策权是严格限定的，但在限定的范围内，一个合格的授权者给予下属充分的决策权，而决不实施干涉。
授权不是弃权。授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事放任不管。授权不是授责事实上，许多失败的“授权者”所做的，并不是“授权”，而是“弃权”。他们把任务推给下属，却并不清楚阐明下属该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围作出具体的界定，没有限定任务完成的时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准，结果只有一个，他们很快会面临一系列的麻烦。
授权不是分工。分工是在一个集体，组织，团体内，由各个成员技其分工各负其责，彼此间无隶属关系，对于经理人来说，恰当地为下属分工，是将工作任务合理切割的过程：而授权则是受权者和被授权者有上、下之间的监督和报告关系。分工和授权的区别还体现在工作任务的中心不同。在分工中，经理人处于任务中心，其工作重心是协调下属的工作，以保证任务被恰当地完成：而在授权中，任务中心向垂直的下层移动，受权者在任务完成中担当重要的角色，而经理人作为独立于任务的上级，听取有关工作的报告，解决超出下属能力权限的各种困难。
