开章明义：慧眼才能识英才
授权的时候，最让管理者发愁的当是授权给谁的问题了。有效的授权必须具备超凡的眼力，要以最科学和最挑剔的眼光选好授权对象。作为一名管理者，总是想尽量又快又好地完成任务。希望有成效，而且想尽可能高效地达到目标。因此，在授权某项任务时，授权者当然都想授给一匹“千里马”，而不想授给一匹“病马”，因为他们是自己完成任务的最优秀人选。但是这里的“千里马”并不是那匹跑得最快的马，而是最合适的。换言之，只有最合适的才是最棒的。
如果到北京的大型人才招聘会走一走，相信很多管理者都会纳闷：就连一个小公司的办公室主任，都要管理学研究生。关键是，花这么大代价聘请这样一个人才有必要吗？值得吗？一方面是很多要求不高、能力不差的人求职无门，另一方面造成人才的浪费。这时，谁还能赞美那些“慧眼识英才”的人事主管们的选择？
避免唯才是用，用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。如果只用这些出类拔萃的精英人才，而忽视对其他人的培养，必然造成大量人才的浪费。
专家点拨
一般来说，授权工作应优先考虑组织内部人选，让组织内部员工享有机会上的优先，这既是组织团结的保证，也是激发组织内部员工积极性的需要。并且，从组织内部选拔出来的人才，熟悉组织环境和运作机制，有人际关系基础，能迅速投入到新的工作中去，为组织节省大量培训费用，并大大缩短工作周期。这就要求管理者善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。当授权已经成为确定无疑的事情之后，选择授权对象无疑成了首要问题。自古以来，得人才者事业兴旺，失人才者则境况悲惨；大至国家，小到企业，无一例外。在竞争激烈的市场经济中，各个企业之间的竞争，从根本上来说，就是人才的竞争。选拔人才，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量互相协调，这是管理的全部内涵。
在授权过程中，应该先考虑具体的事情，再考虑依据事情要找负责的人。专人专事，不重复授权，不浪费一个人，并且尽量减少授权，科学合理地划分组织权力和职位，保持组织人员稳定和权力体系稳定。
授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，领导必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
技巧1：合适的人选是授权的前提
[经典回顾]
众所周知，诸葛亮挥泪斩马谡于汉中。公元228年，诸葛亮第一次北伐，他亲率主力经今白水江猛攻祁山（今甘肃省郡县东），势如破竹，陇右曹魏的天水、南安、安定三郡归降蜀汉。诸葛亮收降了魏将天水郡羌人姜维，关中震动，魏明帝亲自率军西镇长安，命大将张邻领兵西向拒诸葛亮所率之军。诸葛亮选拔马谡，使马谡督诸军在前，与魏将张邻战于街亭。
街亭在今甘肃省秦安县与庄浪县交界一带，街亭山在今庄浪县境内。马谡在街亭违背诸葛亮部署节度，亦不听副将王平的劝告，主观武断，舍水源上山扎营。张郃兵至，将孤山围困，断水攻山，大破蜀军，蜀军溃败，马谡弃山而逸，街亭丢失。唯王平所率千人，呜鼓自恃，张郃疑其有伏兵，不敢追击，王平收整余部，率将士返汉中。街亭已失，不能再据以出击魏军，诸葛亮遂拔西县百姓千余家，还于汉中。
据《三国志》载，公元228年春夏之交，在汉中先已下狱受军法论处的马谡，被提交当众斩首。马谡汲临刑前致书诸葛亮：“垂相待我如子，我尊崇垂相如父，我虽死无恨于黄泉之下也。”斩首之时，诸葛亮挥泪，在汉中的十万蜀军将士亦无不垂涕。同时受斩的还有一同失街亭的张林、李盛。而王平劝谏马谡，临危不惊收军撤还，因而进位讨寇将军，后首领汉中太守，封安汉侯．诸葛亮自咎“授任无方，明不知人，恤事多暗”，并且说，“《春秋》书中有责备主帅过错的记载，我犯的过错也一样，请自贬三等，以督察我的过错”，辞去了丞相位，以右将军职行丞相事。
[案例分析]
马谡熟读兵书，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。诸葛亮在平定南蛮之乱时曾问计于马谡，终七擒孟获，收服人心，稳定了后方，得以全力北伐曹魏；后马谩又向诸葛亮献离间计，使曹丕心疑，将司马懿削职回乡，去掉了诸葛亮长期的一块心病。从这两次献计的成效来看，马谩应该是一个非常卓越的参谋，但如果从军事指挥官的要求评价，则既没有实战经验又死搬教条。诸葛亮弃之所长，用之所短，失守街亭自然就不足为怪了。可见人才是一个相对的概念，关键还在于如何用人。
运用今天的管理理念来评论诸葛亮，对其智无人不服，对其街亭一战的“授权”却深感不智，看来是有一定道理的。从长远来看，最优秀的不一定是最好的。管理者不能为了得到直接成效，就只授权给最优秀的人。在任何一项授权行为中，你都不可以只拘泥于一个目标，你不必只是为了得到直接成效，只是为了培养员工或者只是为了评估员工而授权。用人之道就是要善于认识员工，客观、公正、正确地认识和评价员工。在认识的过程中，既要看到员工的长处，又要看到其自身的缺点和不足。我们要善于发现员工的长处和优势，做到扬长避短。宜用人之长，避人之短。
[巧手点金]
具体应该选择什么样的员工作为授权对象呢？优秀的管理者不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深人地了解你的下属。
一般来说，上司下达的命令，一定要全力以赴，忠实执行。一个能忠实执行领导命令的人说明他对领导是忠心的，授权当然要授给有忠心的人。勇于创新现代一些明智的企业领导尤其喜欢授权给那些勇于创新的开拓者。大胆勇敢的远景往往在工作场所员工的创新精神，以自己的方式表决，不拘泥于纸上谈兵的理论。不能勇于承担责任的人，实在不能信任。主管负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管必须对错误负全责。一个主管必须有“功劳归于部下，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。善于团结协作的员工在工作中协调能力强，请合理化良好的人际关系的团结和强大的债券。实际工作中的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来实现。那些善于同舟共济、沟通协作的人就是十分理想的授权对象。
技巧2：把权力授予谁
[经典回顾]
罗兰夫人是法国资产阶级革命时期吉伦特派的主要领导人之一、共和政府内政部长罗兰的妻子。吉伦特派主政时期正是大革命的关键时期，法国各地都迫切需要各种类型的人才。但是罗兰夫人却坚持传统的身份与等级观念，认为优秀的人才都必须有高贵的出身。
当时受大革命的冲击，法国贵族阶层遭受了毁灭性的打击，大量逃亡或者隐匿了起来，而新的资产阶级知识分子往往没有显赫的出身。因此，罗兰夫人时常在丈夫面前宣称：“法国遍地都是侏儒，无人才可用”。她的这种观点对负责为政府选拔人才的丈夫产生了深刻影响，他为政府选人提出的要求特别苛刻，并且眼光只盯着那些有显赫声势的大家族子弟。
吉伦特派执政不到半年即被推翻，因为他们缺乏能够适应革命潮流需要的人才，制定不出能够反映新的阶级要求的革命纲领和执政方案，因而大失人心。
[案例分析]
授权者如何将有关权力授到一个权职相符的人手上，并且能让其产生有效的权力效应，这是在高效领导问题上人们常思考的重要问题。一般来说，授权者在授权时只是考虑到有关权力是否与授权对象的职务和能力相符即可授权。授权者在授权时应在考虑有关权力与授权对象的职务。求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免用人的误区，才能真正做到知人善任，成为一个优秀的管理者和授权者。
授权中的第一位的原则就是因事设权，因事设人。贯彻这个原则，是保证组织人员稳定、权力结构合理、持续高效的重要因素。
选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重用的人却不能胜任工作。
[巧手点金]
选择合适的被授权人是关键，所以需要制定一个选择标准，它会帮你从茫茫人海中找到你所需要的人才。
重专业技能。研究解决一项很困难的问题时，一般要有一个专家或在本行业特别有成就的工程师。这样对研究问题有直接作用。专家或工程师能够解决技术上的问题，而工作小组人员能够解决生产上的问题。许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。
惟贤惟德。有德才兼备的人才，进行授权的领导才可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者授权就应该授给有才之人。在有才的同时，也必须有德。确保被授权人能坦诚、认真，一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人分摊本属于他的职责工作，如“我有权规定每天的工作量”。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备的人，内部关系就和谐多了。
领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名而来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。
领导者择才而用，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另—方面有这些人在重要位置上不必担心“祸起萧墙”。
不拘一格选人才。为人办事最忌讳按定式而没有变通，择人也是一样。经理人选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时经理人还应时时接受新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择被授权者。总的说来，就是不要从资历和声望等现实的条条框框来考虑。
其实要选择一个人才，途经是多方面的，完全地按照一种模式只能是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多加注意，经常从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了，也不会感到手中的权力授不出去了。
用人要疑，疑人也要用。在用人问题上，我们常常会求全责备和走极端。在授权过程中，有的是一概不相信别人，事事亲自决策；有的是过于相信下属，授权后不要监督。导致的结果不是自己累死就是被下属害死。解决的思路就是我们要改变“疑人不用，用人不疑”的观念。因为疑人不用，就没有人可用，没有一个人一开始我们就能完全了解；用人不疑，就会诱惑人犯罪，因为人是会变的。我们应该清楚的是，用人要疑，疑人也要用。授权不等于授权，无论给他多大的空间，也要“抓牢放飞风筝的那根线”，监控权一定要掌握在手中。刚开始不了解时可随时检查，监控要到位。授权是一个过程。在没有监控体系之前，工作再累、效串再低也得自己管。一般认为：“控制过头总比失控好。”通过这样一个过程，最终达到用人不疑，放心让下屑去做，因为我们有一个监督体系，他干不了坏事；疑人不用，若很长时间还是无法了解此人，则坚决不用。
不求完人。“金无足赤，人无完人”，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道，“人非圣贤，孰能无过”。若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会使人才外流。
