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第10章 用人要“狠”:感情和关系永远替代不了利益(4)

在接下来的一个月里,公司招聘了几名新业务员,壮大销售团队。这下每天客户来电数量和往常差不多,但是业务员增加了,每个人接到的电话就相对少了。为了公平起见,大家只能轮流排班接电话。这样一来,业务员的主动性大大增强,他们不再只是在办公室等电话,而是主动走出去回访老客户、拜访新客户。在随后的几个月里,公司产品的销售额大幅度增加。

没有压力就没有动力,没有困难就没有挑战。工作太轻松、太安逸,员工就很容易满足,变得安于现状、不思进取。在这个充满竞争的商业时代,你不追求进步,就是在退步。只要你一松懈,就会被竞争对手超越。因此,老板一定要想办法引进“鲶鱼”,给员工制造适度的压力感、紧张感、危机感,让员工把放松的心弦绷紧一点,这样员工才能保持高效的工作状态,从而保证企业的效益。

德米特里·特列宁曾说过:“挑战比其他任何东西要好,它能激发意愿,促进生存与发展所需要的变化。”老板应该多给员工一些挑战,比如,提高销售指标、不断招聘新员工、淘汰不思进取的员工,让公司的员工感到公司面临的生存压力。这样大家就会明白:不努力就会被淘汰。在这方面,本田宗一郎的做法非常值得我们借鉴。

有一次,本田宗一郎对欧美的企业进行考察,发现企业员工有三种基本类型:一类是不可缺少的干将,约占两成;二类是勤劳人才,约占六成;三类是不思进取、拖后腿的蠢才,约占两成。怎样让前两种员工增多,使大家保持敬业精神呢?又怎样使第三种人才减少,降低企业的损失呢?

后来,本田先生想到鲶鱼的故事,于是决定找一条“大鲶鱼”放入销售部,打破销售部当前的沉闷气氛。经过一番周密的计划,他把松和公司的销售部副经理武太郎挖了过来。武太郎年仅35岁,是个销售经验丰富,对下属要求严格的管理者。进入本田公司之后,他用自己惊人的毅力和工作热情,带动了全体销售部员工的工作积极性,使销售部的活力大大增强,公司的销售额也直线上升。

本田先生对武太郎的表现非常满意,这不仅在于他个人的能力,更在于他对整个销售部的带动作用。从此以后,本田公司每年都会从外部引进“鲶鱼”,这些“鲶鱼”的特点是精干、年轻、富有激情、思维敏捷,给公司的小“沙丁鱼”带来了触电般的感觉,使得公司的效益蒸蒸日上。

作为企业的老板,不断从外部引进优秀人才,淘汰公司的庸才,营造一种忧患意识的竞争环境,对组织保持恒久的活力是非常有帮助的。我们常说“引进一个,带动一片”,鲶鱼效应就能产生这样的效果。那么,鲶鱼型的人才有哪些评判标准呢?一般来说,有以下几个标准:

(1)要有强烈的工作热情、饱满的工作欲望。

(2)有较大的志向,最好有雄心壮志,不甘于现状。

(3)富有煽动性和感染力,能带动别人完成任务。只要你给他挑战性的任务,他就能攻克掉,表现出超强的抗压能力和责任担当。

(4)行动派,而不是空谈派,做事雷厉风行,不拖延。

要注意的是,发挥鲶鱼效应,让员工紧张起来,有一个关键,那就是你要准确判断自己的员工是否安于现状、不思进取。如果公司里有几个生龙活虎、锐意进取的员工,本身就有几条“鲶鱼”,你还引进几条“鲶鱼”,导致鲶鱼太多,就可能造成能人扎堆、竞争太过激烈,以致人心惶惶,就会造成“鲶鱼负效应”。

8末位淘汰制——企业任何时候都不需要庸才

在非洲的大草原上,生活着羚羊和狮子。每天醒来,羚羊都会想一件事:我必须跑得最快,否则,我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事:我必须追上跑得最慢的羚羊,不然我就会饿死。于是,大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择,适者生存”,是再寻常不过的自然法则。

大自然不需要庸才,庸才会被无情地啃食;企业也不需要庸才,庸才应该被毫不留情地淘汰。因此,老板不妨把羚羊与狮子的故事讲给员工听,让大家怀有一颗忧患之心,奋发向上,不断进取,绝不做落后的羚羊。谁落后了,谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。

华为创立于1988年,仅用20年的时间,就迅速崛起,成为中国最大的民营企业,成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年,华为的合同销售额就高达233亿美元,比2007年的销售额增长了46%,其海外营业收入公司总营业收入的75%。

华为为什么能如此快速地发展呢?这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识,使大家力争上游,从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工,华为会将其淘汰。正是因为如此,华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。

在华为看来,员工那种内省式的忧患意识,已经随着华为的强大日渐冲淡。所以,在华为一路高歌猛进的同时,华为总裁任正非一直不敢掉以轻心,他总是说华为还在过冬,他总是用“冬天”这两个字提醒全体员工,让他们保持忧患意识,必须跑得更快,抢到更多、更好的肉。

据说华为每年都有5%的末位淘汰指标,即处于下游的5%的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰,激励员工积极工作,创造更好的业绩。

或许有人认为末位淘汰制很残酷,甚至是不道德的,但是企业毕竟不是养老院,如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里,那才是不负责任的。孟子早就说过:“生于忧患,死于安乐。”一个企业之所以会在安乐中死去,很大程度上是因为员工没有忧患意识。当然,这主要是因为老板没有忧患意识。所以,老板必须把忧患意识传达给员工,而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。

在现代企业管理中,末位淘汰制越来越受到推崇,其作用也越来越明显,它不仅适用于企业,也适用于政府部门。比如,2007年,韩国首都首尔市政府发起的“3%公务员淘汰制”,这种做法得到了其他地方政府的积极响应。

从员工角度看,末位淘汰制有利于员工发现自己的不足,督促员工寻求改进,从而更好地适应公司的发展需求。从企业角度来看,末位淘汰制可以满足市场竞争的需求,有利于提高企业的业绩,进而让员工获得更好的待遇,从而形成一种良性的循环。

管理大师、美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇就十分推崇末位淘汰制,他认为有10%的人应该被公司淘汰。通过末位淘汰的方式,可以充分激发出员工的极限能力,使员工变得越来越优秀,使企业越来越有竞争力。

杰克·韦尔奇有区别地对待员工,给第一等员工以奖励,努力把第二等员工转化为第一等员工,把第三等员工中无法胜任工作的员工请出公司。虽然他的这种用人策略遭到一些人的抵制,但是它给通用公司带来了无限活力,并作为一种先进的管理法则,被运用到世界各地的企业中。

这里必须重点提出另一个问题。虽然末位淘汰制有很好的管理效果,但是在实践中,往往会出现一个奇怪的问题,那就是:干活越多的人,犯错的概率越大;越讲原则、讲制度的人,得罪的人越多。结果,到了年终评定员工的时候,发现被末位淘汰的员工中有一些是优秀的员工,这到底是怎么回事呢?

黄先生是一家企业的老板,他的企业自2003年以来,每年都进行一次末位淘汰。到了年终,会对员工进行360度综合考核,然后将末尾的10%的员工淘汰出公司。

小刘是公司的一名优秀员工,他在设备安装部任职,工作非常卖力,还经常提出好的建议,帮助公司降低成本。所以黄先生比较看中他,打算好好培养,但奇怪的是,有一年,小刘竟然出现在“淘汰名单”里。

黄先生百思不得其解,经过调查,他发现被淘汰的员工不像他想象的那么差,有些员工甚至是勤快的人。他们被淘汰让人感到很惋惜,很多员工意见很大,认为如果这样淘汰下去,企业恐怕没人说真话、干实事了。

其实,并不是所有的企业都适合末位淘汰制,末位淘汰制涉及到一个关键的问题,那就是考核标准,不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了,考核出来的结果肯定会出问题,就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错,这个时候,就不必实行末位淘汰制了。

其次,有些企业在员工考评中,存在徇私舞弊、不公平的现象,一些善于讨好领导的员工,在接受考核的时候就可能被包庇。这样就难以考核出员工的真实水平。与此同时,踏实工作的员工就很容易蒙冤。

再者,末位淘汰的比例要灵活。很多企业实行10%的淘汰率,但问题是,有些部门总人数都不到十人,这样该怎样淘汰呢?就算是把所有部门合并起来,比如,把财务、人力资源部、销售部等部门合在一起,勉强凑了30人,终于有3个可淘汰的名额,但问题是又该如何淘汰呢?因此,企业老板要具体问题具体分析,结合企业的现实情况设定淘汰率。

最后,在淘汰末位员工的时候,一定要按照法律程序进行,一定要遵守《劳动合同法》。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的,在合同期未满前,企业与员工解除合同必须有法定的理由,否则就视为违法。而在末位淘汰制中,企业与员工解除合同,理由仅仅是员工的表现不尽如人意,法律依据不足。因此,企业应该承担相应的法律责任。所以,建议企业与员工签订一年为期限的合同,这样与每年一轮的末位淘汰制同步,从而最大限度地避免违法。

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