利用“预定议程”控制时间
迈尔在白板上写下当天的协商事项之后，问我和施密特还有没有需要补充的事项。
然后，给我们每人发了一张用A4纸打的会议时间表。“马克先生，按照时间表，我们将于9点半开始会谈，中间有休息。12点半左右，我们3人一起共进午餐。下午大约还需要3至4小时的会谈。您看可以吗？”
迈尔宛如一名导游，微笑着介绍着相关事项。
另外，当我进入会议室时，迈尔就告诉我：“出了房间往右拐，走廊的尽头就是卫生间。”这一举动让我顿时对他产生好感，觉得他很细心。
但是，迈尔绝不只是一个细心人，他在纸上明确地制定出了议程的时间，并征询我的意见，这就等于提醒我和施密特，要在特定的时间内完成所有的协商事项，结束谈判。在日本，如果开会迟到一分钟，会有很多人抱怨。但是，如果会议拖拖拉拉地结束不了，却很少会有人介意。
此外，谈判时间的长短会直接影响谈判方法的选择。究竟是用一个小时速战速决，还是花费一天的时间打一场持久战，两者需要完全不同的谈判策略。
尤其是在国际商务谈判中，很多时候需要在出差地举行会谈。由于滞留天数有限，无用的商谈只会是对成本的浪费，所以有效的分配时间也是谈判的重要技巧之一。
我还想再补充一点，在谈判中事先安排好时间，可以有效地避免对方在陷于不利境地后，以“我还有其他行程”为由趁机逃脱。
不管怎么说，像迈尔一样事先明确议程和时间表的做法是合理的。
白板上的预定议程
因为现在很多电子白板都有复印功能，所以左侧的议程部分常常需要保留在会议结束后，在此输入总页数，以便于整理以及向参会人员分发将对方公司的人员写在上面
在此输入页码
○○年○○月○○日参加者：A公司○○课长○○课长代理9：30~B公司○○部长代理○○课长主题
√1）市场规模需求
√2）销售业绩（过去两年）
√3）其他公司的业绩
√4）与竞争对手的产品比较
1）市场规模年需求2）销售业绩
2006年100，000台12，000台（12%）
2007年110，000台（提升10%）13，000台（11.8%）
3）其他公司的业绩
√5）明年的销售目标
6）价格
7）订货数量
8）问题点
9）合同内容
（2007）
P公司37，000台Q公司30，000台R公司13，000台W公司12，000台T公司10，000台其他8，000台5）明年的销售目标
市场占有率提升
14%=15，400台
预计需求110，000台
在此输入会议结束的时间保留一些关健字或者重要数据复印完后，将这一部分擦出，
继续书写新的内容
※在会议结束后，参会人员在最后一张上集体签名，将所有复印件做成会议记录，分发给参会人员。
将“会议安排”整理到一张A4纸上
【会议安排】
时间：1994年4月25日（星期一）
地点：都柏林科技公司A会议室
参加者：马克、施密特、迈尔
09：30-12：30介绍情况、举行会议
总结上午开会达成的共识
确认下午会议的主题
12：30-14：00午餐时间
14：00-16：00回顾上午的会议
讨论剩下的主题
确认今天达成的合作事项
作出会议记录
A4
让对方畅所欲言，使自己的主张更有逻辑性
“那么我们现在开始第一项议程。马克先生，能介绍一下贵公司的提案吗？”
迈尔说完之后，就回到自己的位子上。这和我的预料完全不同，心中不禁一惊。
在日本有这样的说法：说话大声的人更容易获胜。但是，在美国、德国和法国，充分陈述自己的主张才可能在谈判中占上风。对日本人而言，在谈判中，如果对方喋喋不休，那么自己就输了一大半。
我有过只能听对方滔滔不绝的陈述，而自己却毫无还口余地的痛苦经历，之后我学会了欧美人这种谈判方式，尽可能多的表达自己的主张。
但是迈尔这次却没有那样做，他让我先发言。我不知道他葫芦里卖的什么药，但也只能先阐述了。
“如果都柏林科技公司希望成为我公司A产品的独家代理，那么第一年的销量必须达到2000台以上。我们给贵公司的发货价格是5000马克。这是在充分比较日德之间的物价，考虑到竞争对手之后，给出的最合理价格。预计A产品在德国的市场份额会达到……”
我滔滔不绝地讲了大约有10分钟。
之前，在和德国人谈判时，一提到“第一年的销量必须达到2000台以上”，对方都会插话“不！太多了！”当我接着谈到“发货价格”时，对方又会打断我的发言，接着介绍他们的销售价格，销售战略，甚至要求我降低发货价格。
但是，在这次发言中，迈尔和施密特并没有打断我，他们听得很认真，默默地记笔记，偶尔点头表示同意。
我讲完后，迈尔提了几个问题，我一一做了回答，结果又变成了我唱独角戏。我的想法、公司的希望、判断对方的条件，这一切都在我的陈述和回答中，被套了出来。
我不经意瞥了一眼迈尔的笔记本，那是一本质量非常好的黑皮笔记本。上面除了用英文做的笔记之外，还画着一些图表。
一般说来，日本人在谈判中缺乏逻辑性。
日本人比较感性，有些东西即使不说明理由，也会觉得很自然。《枕草子》中有这样一段景物描写：“春天是破晓的时候最好。渐渐发白的山顶，有点亮了起来，紫色的云彩微细地飘在那里”。春天的破晓为什么是最好的呢？这里并没有解释原因，但是日本人觉得这很自然。因为事实就是这样的，不需要理由。
但是欧美人则与此相反，他们会很有逻辑性地进行分析。“春天来了，天气已经不再那么寒冷，所以起床也不再像冬天那么痛苦。而且春天还是播种的季节，天亮了，农民该开始劳动了……”
此外，在日本，谈过了“春天是破晓的时候最好”，接下来就该谈“夏天是夜晚的时候最好”。但是在欧美则不这样，他们会觉得刚才谈到了春天是破晓的时候最好，那么夏天是什么时候最好呢？为了解决这一问题，他们又会重新回到春天到底是哪一个时间段最好的问题上。在谈判中，他们也是如此，一边反复检验理由，一边展开话题。一旦遇见逻辑性很强的谈判，大部分日本人都会认输。
对于充斥着理论的谈话，日本人光是听都会觉得累，即使对方阐述的是很普通的见解，他们也会认为可信赖性很高、很了不起。
在日本企业并购欧洲企业的案例中，日本企业作为购买方，本应该占有优势，但往往会照单全收对方开出的条件。例如，答应工会承担支付养老金的义务。由于欧洲当地员工的理论素养都非常高，所以日本派去的社长在管理当地员工时，经常会被他们驳得哑口无言。
因此，为了强化在谈判中的逻辑性，在谈判时，我养成了一边“舌战”，一边做笔记的习惯。通过分析笔记，可以清楚地了解对方陈述的原因和结果，从而获悉对方的意图。
但是，迈尔更胜一筹，他先让我畅所欲言，然后将我的结论归纳成图表。这样一来，无论多么复杂的问题，多么棘手的谈判，他都可以立刻抓住对手的要点。
欧美人的逻辑思维本来已经很强，但为了强化自己的逻辑思维，他们常常选择使用图解来分析问题，以便彻底抓住要点，看透对方的内心。
充满逻辑性的谈判图（迈尔作）
〈事实·数据〉
·上一年度销售10，000台
·销售价格：6，000马克
〈根据〉
·预计今年的总需求（？）10，000台
马克
·与竞争对手同等级款式及性能
〈意见·主张〉销售代理商的绝对条件第一年度：必须购进2，000台发货价格：5，000马克代理商试用期：1年多记录意见和主张，少记录事实和数据。这样的图表虽然在根据方面存在问题，但是一目了然。
过去现在未来
·过去两年都在寻找·有两家可供选择的·本公司是唯一代理·代理商代理商（本公司和B商（试用期一年）
·知名度：0公司）·知名度：提升
·在德国以外地区，·知名度：0·加强销售人员
·销量增加·不追加生产·增加销售网点
·两个月内确定·投入广告费预算
·德国的代理商
按时间顺序排列，使状况一目了然。
高
价格
少数量多
低
方案①方案②方案③
市场份额20%15%10%
销量2，0001，5001，000
单价6，0006，0006，000
销售成本200250300
广告费100130200
进货价格5，0005，0005，000
利润700620500
单位：千马克
总计
销售总额12.0009.0006.000
进货成本10.0007.5005.000
利润总额2.0001.5001.000
（16.7%）（16.7%）（16.7%）
记下对方的主张
一边听对方的陈述，一边记下他的主张，并且要记在相应的位置上，只看原因和结果，就可以制定满足对方希望的解决方案。
区分“事实”和“意见”
“马克先生，我做一下总结，可以吗？”
迈尔一边看着自己的笔记本，一边站起来，在白板上标出几项议题，分别是：销售台数、价格和市场份额。
“刚才马克先生在提案中提到了这3项内容，我想就此谈一下我的看法。”
迈尔首先指着价格说：“通过和其他竞争对手的比较，我觉得价格还是合理的。但是非常遗憾的是，贵公司的产品在德国还没有知名度。正如马克先生所说，关于市场份额的数据是您的预测值。我这样理解对吗？”
迈尔所说的全都是事实，毫无矛盾之处，我只得点头表示同意。
“接下来介绍一下我的提案。既然市场份额的数据是预测值，那么将第一年的必要销量设定为2000台就有些不合理了。我们能不能在第一年不设定最低销量，而把市场份额提升到15%当作必要条件，你看可以吗？”
迈尔清楚的区分了“事实”和“自己的意见”，分别对其进行了解释。
我至此才领会到逻辑性对谈判的重要性。
当接收到大量的信息，并且要对此做出判断时，尽可能将它们化繁为简，归纳出要点。不然，本来已经非常复杂的谈判会容易出现误会。尤其是当不同国家的人坐在一起谈判时，大家并没有“即使我不说，对方也会明白”这样的默契。如果单纯陈述自己的推测或者自己的主观臆断，认为自己的提案是完美无缺的，那么在谈判中就很容易出现不必要的纠纷。
因此，在向对方逐个确认相关事项时，必须要分清“事实”和“自己的意见”。这样一来，不仅能够避免双方产生误会，还可以让对方觉得你诚实可靠，增强对方对你的信赖，让对方觉得你是一个“值得合作的人”，赢得尊敬。
迈尔说完之后，我没有立即发话。我沉默，并不是因为我对迈尔的提案不满意，而是因为我被他的谈判技巧彻底折服了。
迈尔看我沉默不语，于是接着说：“当然，即使把市场份额作为签约条件，我们也会尽最大努力确保销量，并且会在两个月内建立起与此相对应的销售体系。”
迈尔之所以说“尽最大努力”，无非是想给我留面子。给对方留面子是谈判中不可或缺的重要技巧，适用于世界上任何一个国家。
当然，无论是经商，还是做其他事，你还需要另一样东西，那就是“激情”。
激情是无形的。迈尔在给自己限定“两个月内”的期限，并且表示要在这段时间内完成与此相对应的“销售体系”时，就已经表现出了他的激情，表现出他对做好这件事的信心。
迈尔微微一笑，施密特看着我，对我点了点头，施密特这是在刻意强调如果我能够用“市场份额”代替原来的“销量”作为签约的必要条件的话，他会做出让步，在两个月内建立起相对应的销售体系。
接下来，迈尔又在白板上写了一些数字。
学会操纵数字
“如果将市场份额在第一年达到15%作为合作条件的话，按德国市场的需求来推算，那么大约能够售出1500台。按每台6000马克来算，全年的销售额大约是900万马克。那么超过马克先生所说的销售目标，也并不是没有可能！”
“的确如此！”我在心中默算，点头对此表示同意。
大家都是商人，竟然怀疑我对数字不敏感，这着实让我有点不太愉快。数字决定着答案，是某种意义上的“绝对事实”。如果连这都不知道，那只能说明他不太适合做生意。
即使是在日本，随着位数的增多，数字也会变得越来越抽象。在海外做生意时，数字会变得更加复杂。大部分生意都是用英语来谈，日语中的一万到了英语中就变成tenthousand，也就是10个千日元。
因为我曾经吃过数字方面的亏，所以养成了慎重核
对对方数字的习惯。当我心里还在计算的时候，迈尔又接着说：“为了我们的合作关系和生意的成功，我们必须尽快抢占市场份额，所以贵公司应该尽快将产品打入德国市场，并加快销售步伐。”
“马克先生，我还有一件事想跟你谈一下。第一年的进货价格能不能调低5个百分点，3个百分点我们将用于广告宣传，2个百分点将用于销售网点的佣金。这样一来，在两个月内建立起的新团队也会更有积极性。如果您能够答应这一条件，我们现在就可以拍板决定从贵公司购入1500台机器。”
数字不仅具有说服力，而且还可以通过列举数据来分散对方的注意力。利用对方注意力不集中的间隙，顺利通过自己的主张。
