民主管理是丰田汽车工业公司管理制度最大的特点。丰田汽车工业公司提倡人人有建议，人人有报酬这种民主管理制度，使职工有了畅所欲言的权力，得到了职工的拥护，同时使产品质量得到了提高，各层目标得到了实现，最大限度地调度了员工的积极性，实践了杜拉克的参与管理“自我控制”的管理理论。
1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
1977年，为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了四大系统的经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。
为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是：挨区访问，争取不漏一家一户；按行为一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要售汽车13～14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。
这些强有力的营销管理也是目标实现的手段。生产和销售搅拌在一起，是丰田汽车工业公司一大致命的弱点：拣了芝麻，丢了西瓜。丰田公司实现“产销”分开，各行其职，建立了“营销责任区域制度”。这样丰田汽车工业公司，层层有目标，人人有动力，为目标实现提供了保障。
目标管理又称为成果管理，是思想的产生及发展，是许多管理学家努力的成果。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
其实目标管理思想在古典派经济管理大师泰勒的科学管理中初见端倪。对员工实行工资差别制，就是实现目标管理的一种表现。按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。所以，应当为公司所有子公司、工作人员规定具体目标，并且要及时评价实践，并用一个标准来评价。
现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。管理者不是一位体育教练，而是一位实干家。管理者权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。
目标管理的目的就是体现效益。一个好的目标会给公司带来竞争力，因此整体目标的确定要有前瞻性。传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
制定企业各部门、员工目标一定要责任清楚、分工合理，这是前提。在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。
总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。形成了组织目标体系之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。
管理者不做太多决策，只做重大决策
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
——杜拉克
管理大师杜拉克认为：在决策中，“要看‘正当的决策’是什么，而不是‘人能接受的’是什么。”
通用汽车公司的一次高层会议上，没有人对一项新的提案提出异议。公司总裁斯隆先生问：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们全部点头表示同意。但是斯隆先生接着说：“现在，我宣布会议结束，下次会议时再讨论这一问题。我希望到时候能听到相反的意见，也许那样我们才能真正了解这项决策。”
斯隆先生堪称“天才的决策家”。他认为“提案”都必须经得起事实考验。同时他强调，不能先得出结论，而后去搜集“事实”来支持这一结论。他的观点是：正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。斯隆先生的事例给出的结论是：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的一条原则。也就是说，有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”，他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
杜拉克说：“有效的管理者，做的是有效的决策。”他认为一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。在杜拉克看来：“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。”他特别推崇被认为是商业史上最有成效的决策者西奥多·维尔（曾于1910年开始担任美国ATT公司总裁20年）。在西奥多·维尔做贝尔电话电报公司的总裁期间，他成功地将贝尔公司建成全球最大、发展最快的私人公司。杜拉克认为ATT公司之所以有这样辉煌的成就要归功于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策，即公开承诺ATT公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是管理者应当做的，也只有管理者才能做的正确的事。
维尔一上任就非常清楚地认识到，如果想要保持自己的私营企业不被政府接管，那么贝尔公司必须比政府机关能更好地照顾公众的利益。于是维尔做出了第一个决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求，也就是贝尔的座右铭：“我们的业务就是服务。”然后维尔制定出新尺度检查员工服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。
贝尔公司意识到如果企业希望能够存活长久，有效、公正和有原则的公众管理是不可缺少的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，要求员工在拓展业务的同时，还必须注意保护公众的利益。这是维尔做的第二个决策。
为了解决没有正常竞争环境的问题，维尔说：“我们可以把将来当成对手，让将来与现在竞争。”他做了第三个决策：建立了贝尔实验室。杜拉克认为，“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。”
由于贝尔公司需要大笔资金进行公司现代化改造和扩张，于是维尔做了第四项决策：贝尔公司引进一种新型股票，投资者股息有保证，资产增值时还能享到好处，通货膨胀时免受损失的新型股票，而且贝尔公司的股票由自己做股票承销工作。
西奥多·维尔才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见，他的确是一个组织天才。他任贝尔总裁期间只做了四项重大决策，却为公司赢得了辉煌。由此可见，“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。”
决策的有效性取决于决策者对决策可行性、可接受性以及决策质量、耗时等因素的重视程度。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对问题性质的认识上，以便更好地针对问题进行决策。
一位有效的管理者，遇到了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。这个问题是经常出现，还是以后会经常出现？抑或是纯粹的偶然？他总是先假定该问题只是一种表面问题，一定另有更基本的相关问题存在。他要找出真正的问题所在，不会以解决表面问题为满足。
如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有足够的时间进行不间断的考虑，尤其是在重要环节的用人上，一点也不能含糊。在用人时，对一个人的能力、性格、长处、缺点等，都要经过深思熟虑，看看他是否能够胜任，是否大材小用，是否用的是其所长而回避了所短，是否能够服众，使自己的特长与潜能得以充分发挥等，然后再作决定。
一个有效的管理者，要有战略眼光，不仅要能够把握现在，而且还要能够把握未来。这就要在平时重视对企业发展有重大影响的信息，对市场保持敏锐的洞察力以保障产销方面的决策正确。一个有效的管理者做的决策，一定要符合经济规律、符合企业自身的实际情况，而且必须是经过努力可以实现、有激励作用的决策。
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。有效管理者要尽可能多准备方案，方案越多，选择的余地越大，采用最佳方案的可能就越大；还要充分发挥大家的智慧，集思广益，只有有不同的见解，才会有最好的决策；另外，决策者还要有创新和开拓精神，敢于做出常规的思维不能做出的决策。
管理者还应该将行动纳入决策当中，不要只是纸上谈兵。行动前要做好预谋规划，搞好宣传，让下级能够充分的理解；对执行过程中可能出现的意外情况事先做好准备，并在执行中不断总结经验教训；然后严格按照要求贯彻执行，合理激励员工。
