美国玩具商“孩之宝”公司，当年在中国就成功地创造了玩具“变形金刚”的顾客群。“孩之宝”公司经过周密策划，将一套“变形金刚”动画片免费赠送给中国一些大城市电视台播放。当孩子们被荧屏上的“变形金刚”形象深深吸引时，“孩之宝”公司将“变形金刚”投入市场。动画片成功地引导了消费，创造了众多的中国小顾客。“变形金刚”价格虽高，但视孩子重于一切的中国父母舍得花钱满足孩子。结果玩具“变形金刚”进入中国市场后，独占当年中国玩具业年销售额的30%。从这一实例中不难看出，引导消费的魅力有多大。
不论企业制定的目标和方针如何，万变不离其宗，都是以赢取更多的顾客为最终目的。所以说，企业目标的唯一有效定义就是创造顾客。
创造顾客的方法有很多。首先，公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构，所以首要任务是了解消费者的需求，研究消费者心理。通过研究消费者心理，预测未来市场，赶在竞争对手之前研发并推出适合消费者心理需求的产品，方能占领市场先机。
其次，降低利润，提高服务，这也是创造顾客的主要方法。现代管理以顾客为中心，必要时割舍一定的利润，并将被动销售变为主动服务，由此保持自己在公众中良好的形象。这也是企业挑战竞争、战胜未来的有效方略。
再次，善于引导消费，将潜在的顾客变为现实的顾客，这是创造顾客的营销技艺。
山姆·沃尔顿曾说过这样一句话：“我们的老板就是我们的顾客，是他们每月付给我们薪水，只有他们有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他们改变一下购买习惯，换到别家商店就是了。”可见，企业为了今天的利润而可能危害了企业的明天。企业管理者不能片面强调以追求利益为目标，要追求的应是企业长青，否则只会赢了现在输了未来。企业要生存与发展就必须将产品卖给顾客，只要企业产品能满足顾客的要求，赢得顾客的信任，那么顾客就会购买你的产品，你的企业才会有未来。
拒绝超出能力的成长
如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。
——杜拉克
早在上世纪的70年代，彼得·杜拉克就已经注意到了企业成长的危机。当时他就说过：“企业的成长是如此脆弱。”他指出，如果每年企业都以10%的速度增长，世界的资源很快就会被消耗殆尽，而且企业长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它所造成的紧张、弱点以及许多隐藏问题使得企业极为脆弱，稍经风吹草动，就会酿成重大危机，甚至会导致企业的败亡。合理的成长目标应该不是一个表象目标，而是一个经济成就目标。有时候，企业不得不在“健康的成长”与“快速的成长”之中做出抉择。还有的时候，企业家不得不扪心自问：此时此刻，自己是否必须拒绝成长？这实在是一件很痛苦的事，因为拒绝成长往往更需要勇气。
在激烈竞争的今天，如果企业想成功，就必须学会拒绝能力的成长，也就是说必须先懂得取舍。取舍意味着放弃和牺牲某些东西。专注所取得的成功也是惊人的，因此，好多时候最大的牺牲便是最大的获得。一般来说，企业经常要决定取舍的东西有三样：产品、市场和机遇。
首先，要拒绝系列产品。对不具备足够能力的企业来说，完整的系列产品就是一种奢侈品，往往是导致失败的根源。企业可以被简单地分为两类，一类是大型的、经营多样化的企业；另一类是小型的、专门经营某方面的专才。但人们往往看到的是：大多数大企业都遇到了麻烦。当年，美国人需要货物在次日必须送达时，一定会去找联邦快运，因为那时的美国联邦快运公司只集中进行小件货物的运送业务，而且通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”的概念深入人心，这就是它的优势。但是，后来联邦快运开展国际业务，拓宽了货运范围，也因此而失去了“次日送达”的特色。联邦快运不具有全球公司的地位却要提供全球空运服务，在短短21个月中，在国际业务方面亏损达11亿美元。永备电池曾经是电池的第一品牌，它就失败在将产品做成了系列。它把后来生产的高能电池和碱性电池分别命名为“永备高能电池”和“永备碱性电池”，结果它在碱性电池上被专门生产碱性电池的金霸王超越了，金霸王因此而成为电池市场中的领先者。做系列是好多企业的习惯做法，以为更大的网可以捕捉更多的消费者，然而这正是最大的错误。如果永备不把碱性电池加入到它的产品系列之中，就算碱性电池方面被金霸王超越，也不可能影响到它的第一品牌地位。企业若想成功，不是要做的博而广，而是要做的细而精，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。
其次，要拒绝过大的市场。面对可口可乐这一领先品牌，百事可乐用明星做代言人，专攻青少年市场。百事可乐牺牲了除青少年之外的所有市场，但现在百事可乐与可口可乐几乎是平分秋色了。当大多数生产香烟的企业努力将市场目标扩大到女人身上时，万宝路不但不进行市场扩张，还反其道而行之，集中面向男人中的男人，结果，万宝路在美国的男人和女人中都是销量最大的。拒绝市场不过只是企业的营销目标而已，并不等于就是企业的市场。在一方面做好了，效果会自行地扩大。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但谁阻止过50岁的人饮用百事可乐？万宝路的营销目标似乎是牛仔，但美国还能有多少牛仔呢？市场过大会顾此失彼、力不从心，集中力量占领部分市场，然后让这一部分人去引领潮流，这就是拒绝市场过大的技巧。
再次，要拒绝大众化的机遇。如果企业试图追随市场的每一个潮流，则将注定要被淘汰出局。个别的潜在的机遇才是真的机遇。保持永久地位的最好方法是，一开始就不要刻意地去追逐潮流，以不变应万变。有人说“中国的企业像螃蟹，一红就死。”其实这种说法揭示了好多企业发展到“红”的阶段就带有一种盲目的扩张冲动，管理者不能保持创业时的清醒和冷静，不能拒绝超越自己能力的成长，最终导致企业的“死”。
杜拉克说：“人和企业的成长过程，实质上就是与诱惑抗衡、化解诱惑、战胜诱惑的过程。”诱惑无处不在、无时不有。诱惑就像攀附树干的藤蔓一样，纠缠于企业的成长全过程，永远无法摆脱。面对纷繁复杂的诱惑，每天都需要做出选择，而每一次选择都生死攸关，决定不做什么比决定做什么更重要。有所失才有所得，有所不为才有所为，管理者必须保持足够的定力，坚持走自己的路，企业才会成功。
在企业管理中，经常会遇到一些超出能力的成长，这时就需要作出正确的取舍，无论进入和退出都需要取舍。实际上，企业战略变革过程就是取舍的过程，取舍是推动公司变革的艺术。“大胆取舍，做最擅长的事。”这句话正是企业做出选择的依据和原则。
一般来说，企业的取舍有三个重要阶段：第一阶段是刚刚开始创业的时候，企业需要选择所要进入的行业领域。这时企业可以支配的资源极其有限，企业管理者的风险警觉性还非常高，关键是找准切入点，因此这一时期的取舍要容易一些；第二阶段是遇到可投资项目或市场利益机会时，这时需要利用现有资源进入新的行业领域，这正是企业成长的时期。在这一时期，管理者不能被已有的胜利冲昏头脑，一定要有勇气拒绝不健康的成长，切不可盲目追求更大的发展；第三，企业经营经历了多元化时期之后，需要选择退出某些领域。这一时期也相对难以取舍，改变自己轻车熟路的方向，放弃自己多年的经营，尤其是在这些行业领域还不至于赔钱或还能赚钱的情况下。
事实上每个企业都必须经历这三个时期，每个企业也必须作出必要的取舍。有人说，杰克·韦尔奇在通用电气任总裁时，最大的成就是收购了上百家有价值的企业。可是，杰克·韦尔奇自己却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”
每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年增长的利润率是多少，市场占有率是多少，什么时候能够发展成大型企业，什么时候进入世界500强……这是每位管理者所憧憬的，也是每位投资者所渴望的。然而，在实现这一个接一个的美好愿望的过程中，将会面临一次接一次的艰难选择，这时候一定要勇敢地放弃。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。”
企业的目标管理
企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
——杜拉克
杜拉克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须将权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容，岂不是空中楼阁？
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。当今世界上赫赫有名的丰田汽车工业公司，每年生产各种汽车300多万辆，其中50%出口，年营业额高达6万多亿日元，居日本汽车制造业的榜首。在世界十大汽车公司中，丰田公司仅次于美国通用汽车公司而名列第二位。丰田公司生产的轻型小轿车，更是以它质量上乘、美观耐用、上门服务而遍布全球。“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语，实际上就是丰田公司的追求。
杜拉克指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。”丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何地等多项指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票卡上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
传票卡制度合理完善后，丰田汽车公司由于按计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
目标管理理论强调自我控制，注重成果第一的方针，促使权力下放，突出民主管理。为了实现企业的总体目标，首先确立企业的整体目标，然后制定企业各部门员工的目标。
丰田汽车工业公司实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田公司从生产作业、营销管理、管理制度等方面加强着手，层层有目标，人人有责任，人人有动力。
丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。
建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。如某职工提出改进汽车坐垫下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。
建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出了46万多条合理化建议，每人平均10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。
丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。
