不要侵入他人“领地”
高层管理不等于高高在上。
——张瑞敏
人最基本的领土意识就是对家庭的保护。谁若未经同意闯入他人家里，轻者遭责骂，重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多，倒是很多人在办公室内忽略了这点。
在办公室里侵犯别人“领土范围”的方式有：未经同意就坐在同事的桌子或椅子上，坐在管理者的办公室里，以及到其他的部门聊天等等。
你不要以为这没什么，事实上，你的举动已经侵犯到了别人的“领土”，使对方感到不快。所以，别人工作的地方，不到必要时，请不要随便靠近。
不要没事就到别的部门去聊天，因为这会对那个部门的管理者造成一种“侵犯领土”的不安全感，就算你是纯属聊天也不行，因为在他的部门里，他是唯一的权力象征，你无缘无故地出现，就好像要与他争夺权力似的。当然，谈公事时例外，但应只限于管理者和管理者之间的接触，不要随意去接触他的下属。
如果你下面有几个部门，你也要尊重这些部门中的小管理者，不要以为你是大管理者，就可以没事时到其他部门去聊天，除非那个部门的管理者也在现场；偶尔为之无妨，长期如此，那么小管理者心里就会不舒服了，进而为今后工作的顺利进行埋下种种弊端。这样一种“越俎代庖”的管理方式，干预了正常的上下级关系，插手别人的工作流程，影响别人的工作方式，实际上就是一种“越权”。
擅长“越权”的管理者，总是过分欣赏自己的才干，并为“越权”的结果倍感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
①有害于工作的正常秩序。
每一个工作程序都有自己合理的流程和安排，它们有规律地运行，这是一种系统工程。如果管理者对下属“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下属的正常工作秩序，使下属无所适从。
②有害于调动下属的积极性。
“越权”行为，从另一方面显示了你作为管理者对下属的不信任，使员工形成惰性思维，认为什么事情都有你出头，由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样，下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了。影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
③有害于团结。
对下属“越权”，使下属有职无权，下属会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑，伤害了下属的自尊心；群众也会产生反感的抱怨情绪，使下属产生消极的工作情绪，从而使管理者加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无尊长、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。所以说，“越权”行为是令人反感同时又破坏团结的。
那么，管理者如何防止“越权”呢？
①明确职责范围。
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是管理工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服上述现象，才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。
②进行一级抓一级的教育。
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级管理原则的教育。在一般的管理阶层中，分级管理就是分层管理。任何事物都作为一个系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转，是由层次性决定的，同一层次的诸系统的联系，须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级管理的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极完成上级领导交给的一切任务。
对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
③上级为下属排忧解难。
管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决及不协调的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
管理者要掌握纠正“越权”的方法与艺术。一经发生下属“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况。采取不同方法加以纠正。
①功过分开谈论。
对下属“越权”，不能一概而言，笼统而又不分青红皂白。有的下级“越权”，是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比，这种“越权”的精神反而显得是难能可贵的。现代企业中的很多员工，抱着“息事宁人”的处世哲学，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”？对于处于有利动机的“越权”的下级，应该先表扬后批评，肯定其有利的一面，同时指出“越权”的危害，以“越权”的具体行为，指出不“越权”而又把事情完成好的办法。这样，下属才能为管理者的公正、体贴、实事求是所感动，才能在以后的工作中扬长避短。
②维持现状，因势利导。
管理者对下属“越权”产生的影响以及可能带来的影响，也要作具体研究。有时，下属“越权”的行为以及带来的影响，可能和主管领导的思路、决策大相径庭，甚至有的地方做得更漂亮，影响甚至超出了自己的决策。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在一定程度上，有某些损失，但仍是正面效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在进行过程中，要尊重下属的思想，循循善诱，晓之以情，动之以理。使其向好的方向发展。
③纠正错误，亡羊补牢。
下级“越权”，有时本身可能从酝酿的那一刻起，就是错误的思想，已经产生了不好的效应或将要产生。这时，管理者就要根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属这其中的利害冲突，避免下次情况的发生。
管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限：第一，不要对不是自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令。第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。逾越了这个界限，会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。
不要介入派别之争
一个很老练的企业负责人在危险发生之前都有预感，老早就懂得远离危险地带。
——南川和雄
企业的发展壮大和持续稳定的进步，需要的是企业上下齐心协力，才能有足够的力量和能力面对残酷的竞争。但是，不论企业的规章制度如何规范，物质报酬如何丰厚，在企业里还是会产生一些内部的小团体和小帮派，如果这些小团体和小帮派和企业大方向的思想不统一，利益不一致，就有可能危害企业的发展，甚至是生存。
企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在争执和分歧。因此，帮派和一些团体的产生，也就不足为奇了。帮派的组织总是多样化的，人多嘴杂，搬弄是非，进而产生利益冲突。它们要么有着和企业不同的价值取向，要么就是在企业内部存在某种潜在的利益牵连。如今，这样形式的帮派和团体在各个企业都大大小小的存在。
产生帮派的原因有很多，总结起来可以分为几种：
（1）因为公司管理者和分工形成的帮派。这是最主要的原因：一些人为了维护自己的利益和地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢管理者和下属的办法，形成了帮派。产生这种帮派，是由于企业的管理松懈，以及公司内部的权、位、责出现了不配套。例如一些管理者偏爱一些自己比较喜欢的员工，而对其他员工则关注不到，导致消极情绪的滋生，产生抵触态度。很容易自己形成一群，组成一个自己的“组织”，来弥补在上级那里得不到的关心和共鸣。
（2）公司的奖惩措施不严密。公司的激励体制没有做到客观公正，赏罚不分明，或者因为上级的奖励承诺没有兑现等等，这会影响到员工的工作态度，于是有怨气的员工都会聚集在一起，互吐倾诉苦水，从而形成帮派，在背后诋毁公司的信誉或者对上级说三道四。
（3）管理者的个人问题。由于个别管理者的性格和习惯差异，导致员工在工作中产生对领导的不满情绪，无处发泄。于是，一些有共同感受的员工就凑在一起，形成一种团体。
（3）少数员工的习性形成的帮派。有些员工好奇心较强，工作时他们探听小道消息，编造八卦新闻来吸引别人的注意；或者对同事的行为指手画脚；或者干涉别人的工作，这些人的存在很容易使大家关系分化，形成帮派。
（4）因为特殊原因等形成的帮派。比如有些员工可能是同乡或者是朋友，以及亲戚关系等等。产生这种帮派的原因是企业在人力资源引进和管理方面的一些宽松政策。这样的人存在对于企业来说或好或坏，好的一方面是，他们在一起工作有默契，不会计较很多分配不均。不好的是这些人的存在总是让其他员工在处理工作的时候难免要考虑几方的利益关系，或者因为他们之间互相袒护、互相照顾等，影响了工作的氛围。
内部帮派对企业带来的积极的一面是：不管什么帮派，都有其存在的理由和条件，很多情况下，它们和企业的战略目标和大局利益是一致的，否则，它们不可能存在。从这个角度来说，合理的帮派之间的争斗能够帮助企业维持稳定，就好像国家的多党派一样，一派掌权，另外一派能够对其形成竞争，让他们相互牵制又相互合作。
管理者的艺术，在这里要体现的就是一种均衡的牵制，从而实现权力之间的制衡，而如果只有一个派别，那么很容易带动企业走向一个极端，没有错对衡量。
内部帮派给企业带来的负面影响是：运作效率低下，企业要花费部分精力来调和帮派之间的矛盾。因为有帮派，每个派系都有自己的核心群体，不同派系的人员之间很难达到一个团结默契的局面。
帮派之间的矛盾有时真不易处理。你如何断定是非，分清黑白？你既不可袖手旁观，又不能深陷其中。只有保持中立，淡化事态才是最佳选择。
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，很容易发生大大小小的纷争。
同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。一位能够控制住局势的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，调解矛盾、化解矛盾，以利于工作的开展。
管理者之间，有太多微妙关系存在，大部分都是亦敌亦友，无论他们的私交如何。在老板面前，他们就有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙是最佳搭档，在办公室里成了“铁哥们”，很有可能几天后，由于某种利益关系，两人反目成仇。
“势力”这一字眼，并不新鲜，也非危言耸听。任何部门、任何单位的管理者，事实上无时无刻都面临着这样的问题：怎样能巧妙地处理好与各种“势力”之间的关系？这就需要管理者发挥其精明的一面：“旁观者清”。
屈原有句名言：“举世混浊而我独清，众人皆醉而我独醒。”这句话放在今天的管理学上也同样适用。一个管理者，要想取得成功，必须要保证来自同事和下属的极大限度的合作。
只需管头管脚
管理者只需对最核心的部分加以把握，而具体的行动方案应该由具体的执行人员根据实际情况加以制定。
——杰克·韦尔奇
管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让你的员工茫然不知所措。每一个人都有自己的工作方式，如果你只是一味的灌输，你的员工就什么也学不到，甚至都不敢面对挫折和困难。而且不但加大了你的工作量，还使你和你的员工都失去了最好的自由发挥的空间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。
在诺基亚公司里，一项制定好的计划如果没有具体而且可靠的人来实施，是不会得到贯彻执行的，这是公司的规定。总裁奥利拉说：“诺基亚不是一个只有少数几个人才能说话，其他人都在那里洗耳恭听，任何人都有权利表达自己的观点。公司每制定一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定执行计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并作出适当的修改。”
