企业管理必须简单
最简单的也就是最好的。简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。
——杜拉克
人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有强；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同时做很多事。因此，在企业管理中，希望达到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企业如果想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的办法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势，做最擅长的事。要想变复杂为简单，就要大胆取舍，这是简洁化的成功法则。
简单体现在产品生产和研发上面，就是要替消费者着想。现代营销理念是以市场为导向的，而消费者最看重的就是实用。所以要求产品的功能和技术设计更集中、突出，使用尽量简单化。世界著名的摄影器材业先驱柯达公司率先推出的“傻瓜相机”正是在此思想指导下研发的。他们把需要很高的专业水准才能够运用自如的精密仪器，研制改造成无需手动测光对焦的“傻瓜相机”。他们承诺：“你只要按下快门，其他的事由我们来做。”这相机简单到了连傻瓜都会使用的地步，同时其价格低廉，从而满足了广大消费者的基本需求，完成了照相机发展史上划时代的革命。
随后，柯达公司又宣布不独占全自动相机的专利，这种技术将向全世界所有的制造商公开。正如杜拉克说的：“简单绝不意味着单纯。”简单是一种行之有效的思维方式。其实柯达公司也不单纯，它利用的就是简单的原则，结果随着相机的普及，柯达打开了广大的胶卷、相纸以及冲印服务的市场，以简单的方法获取了更大的利润。
类似于柯达，四通打字机和小霸王学习机和是计算机简洁化的成功典型，并造就了四通集团和中山小霸王集团，曾一度垄断中国早期的办公自动化市场。
杜拉克说：“许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。”宝洁的管理层清楚地认识到这一点，它的高层管理层提出了这样的问题：这个世界需要30余种海飞丝洗发水吗？还是需要50多种佳洁士？“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这是多么让人震惊！”宝洁总裁达克·贾格尔曾经这样说。
找到了问题原因的所在，宝洁公司采用了简单的战略，废除了近30种促销形式，也消减了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品。这样的改变使销售的产品明显减少，但是盈利额并没有下降，仅仅头发护理业务一项，宝洁公司削减了一半品种，盈利却增加了5%。
有这样一种说法：一流企业靠什么一流，答案：就是做标准。其实所谓的标准就是简单化。大凡赚钱的企业都是很简单的。比如说可口可乐、百事可乐，它们走的就是简洁化的路子。它们在世界各地建厂，用相同的瓶子装相同的饮料；销售商用同样的营销模式。再比如说麦当劳、肯德基，同样是简洁化的典型。它们在世界各地的连锁店经营模式完全一样，而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商；这是一个“放之四海而皆准”的模式。
杜拉克指出：“事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。”不论多么复杂的尖端技术，在工厂里都是被分解成简单的标准化操作的环节，然后由一些普通的工人操作。再宏伟的建筑，都是建筑工人一砖一瓦建起来的。如果哪家企业的每一个普通员工都要高科技人才，那企业得开什么样的工资？这样的产品成本将会有多高？那么还有多少人消费得起？
大多数企业在消费者心目中只拥有一个概念。比如：百事可乐只有饮料这一概念，丰田公司只有汽车这一概念，微软只有软件一个概念，新浪只有网络一个概念，海尔只有家电一个概念。成功的公司或品牌都力求简单。
简单管理就是在看似毫无头绪的事物面前，要有决然的姿态，舍弃一些东西，使管理变得简单却又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。自然秩序的运转必须有一定生存条件，有一定规则。企业管理运作需要形成规范的形式，逐步演变成每个人自然的思维方式，这样组织的运行效率才是最高的，效果才是最好的。任何一个企业或集体，都围绕核心做一件事，各个环节上应该做什么、做到什么程度。这样，企业的自然秩序就形成了。形成这样秩序的好处关键在于每个员工都知道了自己的位子，知道哪个环节应该做什么，知道什么条件下我能做什么，用不着别人去告诉他。这种管理就比较简单高效。
要做到简单管理，你首先需要有善于将复杂问题简单化的能力，换个说法就是有准确捕捉问题实质的能力。这需要你寻找管理的本质和规律，抓住企业生存、发展的要件。其次要求企业自上而下的所有员工，都必须知道自己什么时候该做什么。建立并维护企业自然秩序的运转就是高级管理者的职责，把岗位上的事做到最好就是员工的任务，每个人都有非常明确的目标和做事的标准。这才是企业的简单管理。
作为一名管理者，你可能对好多事情都不知道该如何去做，也并不意味着你要去做很多的事情。你需要做的就是挑选出最优秀的人才，然后授权给组织中的每一个人，给他们提供充足的装备和支持，还要经常提醒大家什么是重点，并且开创一种大家能够认同的环境。如此而已，这就是你的全部工作。只有这样，才能达到预期的简单，企业管理力求的简单，卓越的简单，而不是一种散漫的简单。
作为一名管理者，为了实现成功管理，在你做任何事之前，请树立这样一个信念：管理越简单越好。简单管理就是要简化组织形式，就是要把复杂问题简单处理，就是要运用简单的技巧，发掘员工的最大潜能……总之，简单就是一条永恒的自然法则，简单就是力量，简单就是高效。
指挥千军万马，不如善点将才
我最大的成就是关心和培养人才。
——杰克·韦尔奇
基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工增加到1400多人，这在制造业中已算是可以的了，放在电器界更可以说是名列前茅的企业。不过松下知道，任何企业在规模相对较小时，管理者能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。
松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题，是免不了的。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此常往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：
（1）每个事业部的管理者处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报；
（2）各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理，要想融资扩充本部的领导，均需向总公司申请；
（3）日常教育由各事业部独立进行，但是和企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习，以培养出志同道合、目标一致的松下人；
（4）员工管理和人事的进出由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用；
（5）各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审批并裁决。
我们再来看看这种分权制度的优点：
（1）不但使企业的规模扩大，而且解决了高端管理者力不从心的问题；
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核；
（3）各事业部都具有小型企业之特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才；
（4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会使各个部门潜心关注市场动态，这就要求他们必须关注市场，关注消费者的需求；
（5）每一事业部都必须靠自己想办法盈利。培养他们独立自主的能力。
管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。
作为一名管理者，为了取得成功，你不需要去控制每一个下属。你可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几百人、甚至几千人。
事无巨细的管理会事倍功半
最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小的指令的人，而是只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的管理者。
——盛田昭夫
20世纪80年代初，李总与朋友聚会时听到这样的传闻：在智利的某大型铜矿公司资金周转不灵，濒临破产。为了尽快回笼资金，打算把已经付款订购的1500辆大型矿用汽车和矿山机械出售，价钱听说开得很便宜。
李总是我国在香港开设的一家大公司的总经理。他想：国内许多大型矿山和基建项目都需要工程机械和运输机械，如果买卖成功，那就为国家节约了一大笔外汇。回到公司后，他就马上打越洋电话到美国的分理处，要他们尽快查清这个消息的可靠性。过了两天，分理处就回复说消息是可靠的，不过已有四家公司在洽谈；铜矿公司要价也不高，约为设备新购时的四五成；这家铜矿公司希望是一揽子买卖，因资金筹措等问题，尚未签约！
“有些人虽然看到了机会，但却犹豫不决、裹足不前。好机会往往如过眼烟云，瞻前顾后、慢慢腾腾只能贻误战机。”李总思考了一会，再次拿起电话打到美国分理处：“尹经理，我们希望做成这笔生意，委任您为全权代表处理这桩买卖，不需要事事请示。”尹经理接受任务之后，立刻飞到南美洲去与铜矿公司谈判，并很快就达成协议，签订了买卖合同。
赋予下属的责任越大，也正说明他的能力越大。放手给他一些权力，往往会给企业带来意想不到的惊喜。反之，有能力，有上进心的下属，有时候反而因为得不到与能力相匹配的权力，贻误商机，甚至影响一个人才的培养。
广东贸易中心大楼是早期“广交会”的旧址，曾是中国连通世界的“金桥”。占地11万平方米，建筑面积44万平方米，楼高10层；地处海珠广场西侧，交通便利，周边是商业旺地，不少人看好它的升值潜力。
因为种种说不清的原因，它被拍卖了。在拍卖当天，大厅里人头涌动，好不热闹。当拍卖价升到3.8亿元时，多数竞拍者放下牌子不再应举；只有18号小姐和28号男士在一较高下。
拍卖师宣布每次举牌加价100万，那位丽人不时用手绢擦拭额上的汗，对着手机轻轻地说了几句。男士倒是气定神闲，总是在18号举牌不久就再次举牌。“三亿八千九百万！第一次。”那位小姐对着手机咕噜了几句，再没有应声了。“第二次。”整个大厅静得连苍蝇飞过也能听见，男士环视全场，随时准备应战。丽人把眼睛轻轻地闭上。“第三次。”拍卖师故意拖长了声音，看没有没奇迹发生。“成交！”随着槌声落地，大厅里掌声雷动，闪光灯闪烁不停。事后，那位举18号牌的小姐懊悔地说：“都怪我，把老板在电话里说的‘不要怕’听成了‘不要拍’，让这个好机会丢了。”
古语云：“将在外，君命有所不受。”说的是将帅在外可以对某些事情自己定夺，不必接受君王的命令，也即拥有相对独立的决策权。
管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们处理商务，才能在瞬息万变的商海竞争中赢取时间和成功。事例中的一成一败便充分说明了这一点。
授予下属必要的权力，有助于培养下属的自信心，而且可以充分激发他们的潜能，提高他们解决实际问题的能力。事无巨细、事必亲躬表面上看管理有效，实则往往事倍功半、得不偿失。
事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是下属失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使下属有充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的权力，鼓励其独立完成工作。
