不问得到什么，只问贡献什么
管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
——杜拉克
21世纪无疑是一个思想观念多元化发展的时代。在这样的时代应该谈论的不再是权力，而是责任和贡献，因为没有责任的权力根本不是权力，那是不负责任。说到权力时，每个人都应该负起责任，应该问“我该负什么责任？”或“你应该有什么贡献？”在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
杜拉克曾说过：“赚钱不是目的，只是重要成果之一。”戴维·普卡德是HP公司创始人之一，他对企业存在的目的的诠释，可以说是对杜拉克事业理论的最好的阐释。他首先解释了公司为什么会存在。换句话说，国家或企业家为什么要办公司呢？赚钱！这一定是许多人的答案，其实这种认识是错误的。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是你只要进行更深的思考，就会发现办公司不仅仅为了赚钱。你必然会得出这样的结论，即：一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠自身力量不能成就的事业，也就是为社会作出贡献。这话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。你为社会作出贡献，社会就会给你回报。
杜拉克有这样的观点：“为赚钱办企业永远不如为贡献办企业的收益大。”其旨在说明：只知赚钱的企业得不到太多的利益，而肯为社会作贡献的企业却会深入人心，也因此会得到更多的利益。比如：高丽雅娜是韩国的三大化妆品王牌之一，是最年轻的一张。与另两家有六七十年历史的企业相比，高丽雅娜创业仅有短短的10年历史。韩国的另外近200家知名企业中，创业历程一般也都是在35年以上。高丽雅娜却从它诞生时的业界最末位，而在五年之内一跃而至前三位，十年内进入韩国企业100强。世界近30个国家和地区都有它的足迹，产品年销售额达3亿多美元。随着中国经济的稳定增长和加入WTO，高丽雅娜已经把中国作为它最重要的海外市场。是什么原因让它迅速崛起的呢？其中最重要的一点就是它对社会的贡献。高丽雅娜将社会效益当作一项无形的资本，它一向热衷于公益事业，以追求幸福社会为宗旨。纳税是企业对社会贡献的首要体现，而高丽雅娜被韩国副总统授予“纳税模范企业”。
杜拉克还告诉人们：“长远的利益肯定是较大的利益，而眼前的利益从来都是小利。”作贡献肯定是要付出，而付出时你不一定会马上收益，然而长远来说你一定会获得更大的利益。高丽雅娜就是这样的公司，它长期提供研究基金给大学和医学院，与他们共同开发新原料；在环境保护方面更是不遗余力，严格按照废水、废气和废物的处理要求的标准去做，力求完美，甚至把环保标准提高到国家规定的2～10倍以上；例如：废水经过净化处理后，最终经金鱼饲养喷水池流向外界。高丽雅娜还把环境保护意识带到了中国。高丽雅娜在中国试营业阶段，剩下了价值100余万韩元的滞销过期商品，尽管质量仍有保障，但高丽雅娜却出资请中国当地环卫部门当场销毁，而并没有像某些厂商一样将过期商品廉价抛向市场。高丽雅娜长年为工厂周围近300名家境困难的小学生提供午餐费。在禁毒方面，仅一次就赞助约一亿韩元予以支持。高丽雅娜为社会作出的贡献太多了，这为它赢得了声誉，同时为它带来了更高的利润。
高丽雅娜创办了韩国第一家化妆品博物馆，藏品3000件，并且免费参观；随着2002年销售额又上新台阶，高丽雅娜化妆品博物馆进行了2期扩建，继续免费对外开放。高丽雅娜在韩国能享有极高的社会声誉，还因为它分担了国家的负担，为2万多名女性提供了就业机会。能够就职于高丽雅娜是韩国女性的荣幸，为了提高综合素质，公司每年都派300多名员工出国培训。因此，高丽雅娜的每一次招聘会都会吸引很多仰慕者。
留意一下周围的企业界，你仍会发现一些对其他事情漠不关心，却只对金钱感兴趣的人。杜拉克说：“管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于‘高层管理者’。”作为管理者讲的是贡献多少，而不是利益大小。也许有好多人认为作贡献只是一种冠冕堂皇的说法，那么就换个角度来想：你之所以能够赚钱，就是因为你为世界创造了价值，而你换来的钱正是需要你所创造价值的人给予你的回报。你为社会创造了有用价值，那么你就为社会作出了贡献，你的贡献越多越大，收到的回报也就越多。
古人说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每个人都知道这句话，也知道这句话的含义——付出了才有收获。但是人们却往往忽略这句话的含义。
总听有人说：“只要老板提升我，我就不会上班时间睡觉了。”或者说：“只要老板给我加薪，我就不会老是请假了。”这些话本身就是本末倒置。人们总是说如果老板怎么样我就会怎么样，就没想到如果自己做好了老板会怎样做？付出，才有收获。人一定要先去作贡献，不要妄想不劳而获。
也有人刚刚做了一点贡献，就希望能够得到回报，事实上，那也是不太可能的，就像我们播下种子一样，收获总是需要一个过程。你作贡献的时候应该只想付出，而不要急功近利。
还有人总抱怨：“我做了那么多贡献，怎么就得不到回报？”贡献就是付出，付出不图回报，但付出必有回报。仍像你播下的种子一样，所有的种子中又有多少能发芽？能被保留到最终健康成长收获时？抱怨的人除了盯着利益的回报外，又做了多少贡献？
诚然，企业需要利益，但潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。所以作为管理者，一定要认识到：企业存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。
实行“末日管理”，促进竞争
一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
——约翰·杨
“末日管理”，顾名思义，就是说企业的任何管理者和员工在面对市场和竞争的时候，都要有一种如临深渊的紧迫感，危机感，都要明白任何一个企业都有其寿命终寝的一天，产品也一样。所以企业应该明白昨日的成功只代表过去的辉煌。
辩证的“末日管理”理念，形成了一种新的生产经营模式，它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工“人浮于事”的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理。规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或是几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
“末位淘汰”的作用包括以下三点：
第一，可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，就会加倍努力。
第二，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。
第三，可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、好的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、好的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，就要淘汰。所以“末位淘汰”的标准不全面的话，就会出现以下几种结果：
其一，末位者有不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”，使不胜任不合格者被淘汰，从而让位给胜任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。
其二，末位者有胜任、合格者。淘汰末位者，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但所有这一切不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。当然，实行末位淘汰制要注意以下几点：
首先，目标要明确，且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果定的目标过高，当员工感到没有实现的可能时，自然会产生消极情绪。其次，目标应该是可行的和可衡量的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工实现目标，例如，提供相应的资源、条件、机会和培训等。否则，如果最后由于员工自身原因无法完成工作，员工自己就会萌生退意。
其次，对员工的考核要目标明确，职责分明，考核指标应合理一致，考核过程要严格划一。最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，可以通过以下几种方式来实现：
（1）向员工传达公司对未来的构想。
（2）适当加薪。
（3）建立完善的业绩管理体系。
（4）不断地提升员工的工作能力。
从目前情况来看，政府能供给的资金越来越少，靠政府扶持已经到了末路。混合股权的企业越来越多，只要是按传统市场经济规律运作的企业，就不可能永葆青春。只有接受市场经济的劳动观念，不断学习，与时俱进，不断充实自我，才能跟上时代和社会的步伐。同时，要时时刻刻保持一种如履薄冰，如临深渊的心态，给自己适当的压力，不断充实自我的同时要保持良好的心态。这样的企业才是健康的企业，这样的管理才是永葆青春的积极管理方式。
实行“末日管理”，使员工时刻充满危机感，保持警醒，使企业的各项工作一直保持高质量运行，从而提高整体竞争力。
没有永远的错误，只有不断改进后的正确
对于企业而言，就是要把既定的那个行业领域、那个主导产品和市场不断改进、不断突破，做到最好，做深做透。
——杜拉克
彼得·杜拉克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”没有现成的管理条例供你实施，管理是在实践活动中逐步改进，从而找到正确的方法。这就要求管理者在管理过程中，勇于探索，勇于犯错，勇于承担责任。有责任才有动力，有目标才有方向，有实践才能改进，有改进才能正确，只有这样企业才会一步步地走向成功。
一直引领着电子产品新潮流的索尼公司，曾在《财富》杂志年度世界500强排行榜上排名第31位。但很少有人知道，它的前身是一个街道小企业，创始人之一的盛田昭夫从零开始，历经曲折、坎坷，带着索尼一步步走向辉煌，最终把它做成了跨国公司。
1946年，索尼公司的前身——东京通信工业公司成立了，这是盛田昭夫与井深大一起奋斗创建的。公司开创不长，他们就取得了新的进展，他们利用自己在物理学方面的专长，研制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机具备了三大优势：第一，革新了技术，使用方便；第二，录放的音质高，效果好；第三，比原来的成本大大降低了。在有关专家鉴定的时候也是好评如潮，很多人都认为这种新型录音机一定能畅销。
盛田昭夫怀着激动的心情把它推向了市场，但是结果很出乎意料，这种录音机不被大多数的购买者所接受。后经多方考证，原来是很多人还不清楚这种产品是干什么用的。于是，他开始大量搞推销宣传活动。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店以及任何人群聚集地去展示新产品。当用这种录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，所有的人无不感到惊奇万分。经过一段时间之后，购买的人却依旧很少，这是为什么呢？原来大家都有同样的感觉：这东西确实很新鲜，也很实用，不过，如果把它买来做娱乐，价格就有些贵了。
事实让盛田昭夫非常失望，他一度怀疑自己是不是错了，压根就不应该生产出这个东西，不过他还是坚持着自己的信念。有一天，一件偶然的事情却让他明白了。他在一家古玩店发现：有一个非常破旧的瓶子，在别人眼里看来是没有什么实用价值的，结果一位顾客毫不犹豫地以高价将它买下了。这件事让盛田昭夫茅塞顿开：原来不是产品的问题，是自己销售方式的问题。任何事物对于适用者才有价值，正所谓物尽所值，才能物尽其用。一定得面向能用得到它的人来推销，那样新产品才会畅销。
