杜拉克认为：“有效的管理者能够排除任何影响他们工作的障碍。”任何人都一样，工作中没有障碍几乎是不可能的，但是有效的工作者一定能够克服困难，排除障碍。盛田昭夫无疑是这样的人。
后来，盛田昭夫偶然得知，在一些企业缺少速记员，有的公司的速记员不得不经常加班，于是，他马上带着自己的产品去推销，果不其然，很快就有企业大批订货了。一次成功的推销，使他开始认真地研究市场。当时的日本，学习英语的风气已经普及开来，很多学校都开设了英语课。但是当时的英语老师不多，而且学习英语要练习口语和发音，没有一种十分适合学习英语的工具。得知了这一情况，盛田昭夫和井深大针对学校的实际情况，连续废寝忘食了几个昼夜，克服了一个又一个的难题，设计并制造了一种价格低廉、体积小，适合学校使用的磁带录音机。结果在当地的学校大受欢迎。就这样，录音机便迅速普及到全国各地的学校。销路一打开，磁带录音机成了热销货。连续的困难给了他们很多的阻力，他们的公司也一度受到质疑，但是正是这种勇于创新和探索的精神在支撑着他们的，也因此他们获得了丰厚的回报，索尼公司由此奠定了一个坚实的基础。
世上没有绝对的事。谁也不是神，没有任何一个管理者能够做到万无一失。在管理过程中，要主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。遇到问题是正常的，不要退缩，要认真思考，看问题出在哪一步，然后再想出解决的办法。管理中没有绝对的正确，也不会有永远的错误，只有放弃和不断改进后的正确。
社会永不停止变革，时代永不停息进步。因此，在商界，顾客会发生变化，市场竞争格局会发生变化，市场地位和占有份额也会发生变化，当然，企业管理也会发生变化，而且变化速度之快，常常会令企业家有应接不暇、无所适从的感觉。由于变化太快，过去很有名望的预测专家都失去了水准，谁也不敢对无法预测的未来妄谈什么。许多缺乏创见的企业家因为害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们的过去。
现实中，大量的实例告诉我们，在这个瞬息万变的时代，企业面临的机遇和挑战是并存而且是势均力敌的。市场竞争的格局改变了，顾客的消费方式和选择改变了，变革本身的性质也改变了。最重要的是，变革已经成为大部分企业发展的手段，它普遍而且持续。企业之间的兼并和收购，时刻发生，同时也时刻改变着市场的结构和稳定。新材料、新技术的不断出现，顾客需求和期望的不断上升，使得产品生命周期急剧缩短。所以，现代企业要应对变革的形势必须进行文化上的变革。
应对市场带来的变化，企业要时时刻刻想办法应对，但是同时，企业的决策本身就有一定风险性，任何人进行冒险决定都有犯错误的可能。一个企业的发展过程，就像一个人的成长，三灾五病，磕磕绊绊。不可能不出现差错和失败。如果失败了，就一定要承认自己的错误，并且在认真总结后吸取教训。
在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不回有永远的罪人。昨天的“异端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的错误。或许你已错过，或许你的错误还没来到，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
省下的就是赚下的
物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是“第三利润源泉”。对企业来说，有效降低成本是成功的一大关键。
——杜拉克
彼得·杜拉克曾指出：“企业内部只有成本”。因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低，所以企业管理的一项基本任务就是不断地降低成本。说到企业成本的控制，最值得一提的要数日本的丰田公司。
一般的企业多会提倡节约，但在成本控制时，往往在原料和生产工艺上着手。丰田公司认为，这样进行成本的控制是有限的，而且会受到钢材、油价等众多因素的综合制约，所以企业之间成本控制的差别不会很大。只要是公司消耗的就是成本，所以丰田公司在多方面进行成本控制。
首先，丰田认为通过消灭生产流程中的浪费来达到成本控制的目的，企业才有能够发挥的空间。因此，消灭浪费一直是丰田成本控制的有利武器之一。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，这是丰田生产方式最基本的概念。”在丰田内部，浪费一般被归结为：质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；加工造成的浪费；过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；物件搬运造成的浪费；多余动作造成的浪费。
杜拉克认为：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”随着时代发展，进入21世纪之时，欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术，而丰田公司却偏反其道而行之，提出了“CCC21（21世纪成本竞争力建设计划）”，在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本”。比如：易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。有人说：“丰田这是新瓶装旧酒。”但换个角度来想，性能达到一定程度后人们选的不就是款式吗？
在实施CCC21的过程中，丰田还特别重视细节。在丰田公司的内部，会有好多信件的往来，为了节俭，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。这样一个信封可以反复使用，节约了很多成本。一位总务秘书觉得用崭新的白纸条贴过的信封还是有点奢侈，于是建议用电脑打字的废纸来替代白纸。这个合理化建议当即被采用。令人难以预料的是：这个建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。
再比如，每年丰田公司都会在公司的运动场上举行盛大的运动会。运动会场需要用白线画出8条跑道，如果雇外面的人来画白线，虽省事却要花费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工主动承担起一年一度运动会跑道画线任务，这样一来仅需支付6万日元的原料费就可以了，仅画白线这一项就为公司节省了164万日元。
更让人难以想象的是，丰田公司专管卫生的部门，经过仔细观察公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝用水的浪费，他们在每一个抽水马桶的贮水箱里放进两块砖头，从而达到了节约用水的目的，为公司节省了用水开支。
彼得·杜拉克早在20世纪60年代曾经预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是“第三利润源泉”。在这一点上日本丰田汽车公司仍旧占有优势。其总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为90多公里，通用公司的总装厂与零部件厂的平均距离将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，日本企业同时将这种平均距离近的优势转化为管理上的优势。
丰田汽车的销量没有通用高，但它是世界汽车行业利润最高的。省下的就是赚下的，丰田节约的概念从大的流程到小的细节，由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。
随着社会的发展，利润的创造已不能寄希望于产品价格的上扬，降低成本是追求最大利润最根本的途径。降低成本既是为企业创造利润，也是为用户创造价值。成本的高低水准是企业市场竞争力的一种体现。传统的成本控制只侧重于产品生产制造过程，仅以成本本身控制为主，没有涉及企业的全过程。
构成成本的要素和企业所处的环境是不断变化的，降低成本也是永无止境的。企业成本存在于信息流、物流和资金流的各个环节中，掌握在每一个人手中，无论是生产成本、管理成本还是机会成本，有效控制一个都不能缺少。很少有企业从整个系统的角度分析成本形成的原因及降低成本的方式，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的更有效的成本控制方法的运用。企业要倡导全员成本控制，让每位员工、每个岗位、每道工序都能将成本控制到最低。事实证明，科学决策、技术创新和规范管理是企业降低成本的三大要素，这三个要素的空间越大，所能降低的成本也就越多，企业的利润也就越高。
20世纪60年代初，彼德·杜拉克在《经济的黑色大陆》中，就将物流比作“未被开垦的处女地”。随着企业竞争的激烈，现代物流被普遍认为是企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是降低成本的最后边界。现代物流到底有多重要？有人举例说，假如一瓶饮料在市场上可能卖6元，而实际生产成本只有1元，结果企业只能得到1元的利润，剩下的4元哪去了？它就消失在运输、仓储等物流过程中。要提高产品的竞争力，节约那“丢失”的3元，格外重要。
物流概念，正被飞速发展的现代经济赋予着全新的内涵。企业要想发展，就要有利润，而省下的就是赚下的，所以企业只有跟得上时代的步伐，运用各种方法降低成本，才能够求得更好地发展。
企业的目的是创造顾客
要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始，企业的目的只有一个：创造顾客。
——杜拉克
管理大师杜拉克提出：“要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始，企业的目的只有一个：创造顾客。”因为他认为：“只是强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。”许多企业经理人片面追求“利润最大化”这一传统意义上的企业目标，为了眼前的利益竭泽而渔，因此损害了企业未来的长远发展。
杜拉克所说的“创造顾客”，则意味着企业要着眼于长远发展，有效地开发和利用各种资源，向顾客提供优质产品和服务，尽可能地满足顾客的要求。只有不断地“创造顾客”，才能实现“满意的利润”，促进企业长期稳定地发展。
许多企业常犯的一个错误是不知道自己的顾客是谁，谁是企业真正的顾客呢？按照80/20的帕雷托法则，企业中80%的利润是由20%的顾客创造的，在80%的顾客中可能有20%是不带来任何利润的顾客。因此，企业不必要和每一个顾客建立一种关系，也不必要对每一个顾客花费同等的精力。企业需要把握的是那种能够为公司带来丰厚的利润和永续经营的保障的忠诚顾客的群体。
有人说：“即使换了天使当CEO，他也要变着法的去赚钱。”其实这并没说错，尽管企业目的不是赚钱，但企业必须赚钱。前面已说过，赚钱就需要满足顾客需求。对于一个企业而言，企业想生产什么并不是最重要的，最重要的是顾客想要什么、需要什么？顾客的认知价值决定企业的一切。顾客的认知价值是什么？许多企业管理者都认为：价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，在现在来说，这是一个错误的论断。
顾客认定的价值往往不是产品本身，而是一种满足需求的价值，换个说法就是产品或服务为顾客带来了什么效用。美国通用汽车公司卡迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过：“卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。”其实他是在说明：买主购买卡迪拉克时不是购买“交通工具”而是购买“身份地位”。顾客需求十分重要，但是企业产品不可能满足所有的顾客，那就需要自己创造顾客。创造顾客的方式也是多样的，下面看几个创造顾客成功的事例。
生产满足顾客需求的产品是创造顾客的根本方法。例如：对于年轻的姑娘来说，一件衣服的价值在于其时尚的款式。衣服必须“时髦”，价格倒是她考虑的次要因素，而质量几乎不在她考虑的价值范围。若干年以后，这个姑娘成了一个母亲，款式就成了相对次要的条件。她可能不会买那些过时的东西，但是她首要考虑的是舒适、价格、耐用性等因素。
降低利润是创造顾客的方法之一。杜拉克说过：“必要的最低利润，是维持企业继续生存和发展的保证。”沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿常说：“我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。所以沃尔玛‘创造顾客’的经营实践就有一点是：为顾客省钱，让消费者满意，不断扩大顾客群体。”为了向顾客提供满意的服务，公司保证“无条件退款”，对任何商品，无任何理由，甚至没有收据，都能退货。
良好地服务是创造顾客的另一方法。有一个众所周知的营销故事：某位专门推销鞋的推销员，到一个海岛去推销鞋子，但他很快就失望而归，原来这个岛上的人从来都是赤足走路。当另外一位推销鞋的推销员来到这海岛的时候，他留了下来，并卖掉了所有的鞋。原来他先教会本地人穿鞋，然后再把鞋卖给他们。他成功的原因在于为顾客提供了到位的服务。
把握消费者的心理是创造顾客的又一方法。上世纪80年代初，国产冰箱名牌林立，但后来只剩下海尔等品牌长销不衰。根本的原因是由于海尔等抓住了消费者的心理。80年代初期，人们的生活水平还不高，市场供应与人们消费高峰都在逢年过节时期，这时人们都要买很多吃的东西，而且保存期比较长，人们买冰箱时就喜欢要大的冷冻室。后来，随着生活水平提高，市场供应充沛，人们都追求新鲜食品，相应的就需要大的冷藏室。一些老牌冰箱厂家由于没有预测到这些变化，结果大量产品滞销，而海尔等企业则因把握了消费者的心理，后来居上。
